Год экологии газпром. Снижение негативного воздействия на окружающую среду

Несмотря на солидную подготовку объектов транспортировки природного газа к периоду зимней эксплуатации, «Газпром» все равно не выдержал испытания морозами, которые заставили компанию резко сократить поставки как внутри страны, так и на экспорт. Например, если сравнить с первыми числами февраля 2011 года, объем экспортных потоков в Словакию через терминал Велке Капушаны упал практически вдвое, поставки через ГТС Белоруссии в Германию и Польшу - на треть. Таким образом, общее снижение экспорта только по двум терминалам составило 150 миллионов кубометров газа в сутки.

Поспешные и противоречивые заявления и пресс-релизы компании ясно свидетельствовали, что руководство консорциума пребывает в панике, а проблемы «Газпрома» обострились. В период 25 января - 2 февраля экспортные поставки в Словакию (эта страна является главным транзитным партнером РФ в Евросоюзе) снизились на 40%. В это время Александр Медведев, зампредседателя правления компании, выразил «недоумение относительно сообщений о якобы значительных сокращениях транзита российского газа в Европу». При этом Александр Иванович не забыл упрекнуть Украину в отборе газа сверх нормативов.

Через день «Газпром», который до этого с маниакальным упорством отстаивал свое право продать украинскому «Нафтогазу» 41.6 миллиардов кубометров газа в 2012 году, неожиданно заявил, что пошел на уступки украинской компании и решил снизить объем продаж до уровня в 27 миллиардов. Самое интересное, что в СМИ данные об успешном окончании газовых переговоров не попали. В связи с этим можно предположить, что в Киеве о своей «исторической победе» узнали только из информации об известной встрече премьера Путина с Сечиным, Медведевым и Кругловым. Во время выяснения всех обстоятельств оказалось, что экспорт в Европу действительно имел место, при этом на Украину можно списать только 15-35 миллионов кубометров из всего объема недопоставок. Да и то стороны при этом должны договориться о ежедневном отборе в объеме 135 миллионов кубометров. Так что можно допустить, что «Нафтогаз» отбирал российский газ строго в рамках договоренностей.

В январе 2006 года ситуация была не менее критической, но тогда проблемы «Газпрому» удалось решить. В период самых жестоких морозов Украина отбирала около 200 миллионов кубометров ежесуточно, при этом поставки газа в Европу соответствовали контрактным.

Что же помешало этой зимой повторить успех пятилетней давности? Главная причина состоит в том, что «Газпром» решил отказаться от выполнения «Программы работ на период 2005-2010 гг. по подземному хранению в РФ», которая предусматривала, что к зимнему сезону 2010-2011 годов суточная производительность российских ПХГ будет доведена до 758 млн кубометров (в настоящее время это 630 миллионов кубов в сутки).

Подземные хранилища газа позволяют в летние месяцы, когда газовая труба имеет излишки топлива, прокачивать газ из Западной Сибири в европейскую часть страны в хранилища, расположенные недалеко от потребителей. Этот газ затем используется в зимнее время года, когда газопроводы Урала и Западной Сибири загружены на 100%. То есть ПХГ в некотором роде заменяют газопровод, при этом их стоимость на порядок меньше. «Газпром» при поддержке правительства выбрал самый затратный (и при этом «откатоемкий») вариант развития собственной ГТС.

Резкое сокращения импорта газа из Туркмении показал, что нехватка мощностей ПХГ становится уже опасной. Так, в районе Александрова Гая был отмечен сезонный дефицит газа - зимой там ощущается острая нехватка газа для заполнения трубопроводов Оренбург - Новопсков, Оренбург - Западная граница и Средняя Азия - Центр. То есть новая схема распределения потоков газа оказалась непригодной в условиях холодной зимы.

Путин основных собак в срыве экспортных поставок вешает на тех, кто мешал строить газопровод «Северный поток». «Если бы нам не мешали строить, уже была бы готова вторая нитка», - заявлял премьер. Однако здесь Владимир Владимирович явно переоценил значение обходных маршрутов. Даже три нитки «Северного потока» не смогли бы помочь справиться с проблемой (на данный момент общая мощность всех экспортных газопроводов составляет 210 миллиардов кубометров в год). «Узкое место» ГТС расположено не на границах РФ, а на линии, проходящей через Уральские горы.

90% всей российской добычи газа приходится на месторождения, находящиеся в ЯНАО. Газопроводы из Западной Сибири загружены практически полностью. Таким образом, дополнительный газ для второй нитки «Северного потока» можно было бы брать из новых ПХГ, которые построены так и не были. К тому же на 80-100 миллионов кубометров газа ежесуточно снизились поставки туркменского газа. Так что нынешнее состояние российской ГТС позволяет перебросить в «Северный поток» только незначительную часть украинского транзита - ее окажется достаточно для заполнения только одной нитки. Остальное необходимо добирать за счет транзита через территорию Белоруссии и Польши.

Так что проблемы «Газпрома» возникли не из-за Украины. Те, кто мешал строить «Северный поток», тоже не причастны к падению поставок.

Несмотря на относительную молодость «Газпром нефти», компания уже накопила достаточно обширный опыт реализации крупных капитальных проектов. Однако до сих пор в сфере переработки их масштаб позволял использовать существующие методики управления. С ростом единовременных инвестиций в десятки раз потребовалось создание системы нового уровня. Для России это достаточно новое направление, поэтому специалистам дирекции крупных проектов блока логистики, переработки и сбыта (ДКП) «Газпром нефти» пришлось адаптировать под российские реалии опыт лидеров мировой нефтянки, а многие задачи решать фактически с нуля. Работа по созданию системы управления крупными проектами ведется в трех основных направлениях: внедрение оптимальных инструментов и инфраструктуры управления крупными проектами, разработка и внедрение стандартных процедур реализации проектов и формирование высококвалифицированной команды специалистов.

Интегрированный подход

Основополагающим решением — фундаментом для построения всей системы — стал выбор поэтапного, интегрированного подхода к управлению проектом. Система поэтапного управления включает четыре основных этапа: разработку технико-экономического обоснования, базового проекта, формирование FEED и проектной документации, после чего принимается финальное инвестиционное решение — и проект переходит на стадию реализации, в ходе которой разрабатывается рабочая документация, закупается большая часть оборудования, проводятся строительно-монтажные и пусконаладочные работы.

Именно на стадии реализации компания одной из первых в России взяла на вооружение две контрактные модели, успешно зарекомендовавшие себя в мировой практике. Первая — EPCm, в рамках которой заказчик заключает прямые договоры с компанией, отвечающей за инжиниринг, закупки и общую интеграцию проекта, а также с генеральным строительным подрядчиком. Вторая — ЕРС — предполагает реализацию проекта под ключ, то есть подрядчик берет на себя полную ответственность за соблюдение сроков реализации проекта, точное попадание в рамки бюджета и качество выполнения работ. «Если мы говорим о некой перезагрузке в подходах к управлению, то базовым и основополагающим элементом является интеграция этого управления, интеграция в части связей процессов проектирования, инжиниринга (Е-engineering), снабжения (P-procurement) и строительства (С-construction), — уточнил директор дирекции крупных проектов блока логистики, переработки и сбыта „Газпром нефти“ Дмитрий Иванов. — Традиционно эти блоки находились в разных зонах управления, акцент на интеграцию этих процессов не делался, по крайней мере на должном уровне. У интеграционного управления в основе лежит глубокая, достаточно сложная система. Мы выбираем те модели контрактования, где элемент интеграции представлен в наиболее полном объеме».

В свою очередь, привлечение FEED/ЕРС/ЕРСm-подрядчиков, то есть контрагентов нового типа, с новыми компетенциями, потребовало и соответствующих изменений к процедуре выбора партнеров. Главным нововведением стало формирование ITB-пакета (invitation-to-bid). По традиционной схеме компания готовила техническое задание, на базе которого проводился отбор подрядчиков. Однако сегодня во всем мире при проведении конкурсов само техзадание описывается гораздо более детально, кроме того, четко формулируются коммерческие и прочие контрактные условия, разрабатываются инструкции к составлению технико-коммерческого предложения, определяются критерии оценки. У большинства ведущих международных компаний уже накоплена база стандартных ITB-пакетов, однако для «Газпром нефти» это было первым опытом, причем положительная реакция рынка продемонстрировала, что опыт этот однозначно можно отнести к разряду положительного.

Второй важный элемент нового подхода — двухэтапная система оценки технико-коммерческих предложений, предполагающая сначала структурированное ранжирование претендентов по качеству технических предложений, а затем оценку ценовых предложений и коммерческие переговоры с участниками.

Финальный этап процедуры — заключение договора, который жестко регулирует принципы взаимодействия заказчика с подрядчиком до окончания реализации проекта. Специально разработанные новые формы договоров детально учитывают специфику проектов и новых контрактных моделей. Тем не менее разработка механизмов контроля работы подрядчика остается одной из важнейших задач заказчика. В первую очередь речь идет о контроле прогресса и стоимости реализации проекта.

Этапы реализации проекта

Система отбора подрядчиков

Основные направления работы по формированию дирекции крупных проектов

Прогресс под контролем

Первым шагом в реализации контролирующей функции стало внедрение стандартной отчетности, позволяющей быстро определить проблемные зоны и сформировать механизмы решения проблем. А внедрение системы оптимизации технических решений (value engineering), по оценке начальника управления затратами проектов ДКП БЛПС Александра Борискина, дает инструмент не только контроля, но и управления стоимостью: «Value engineering — „умное проектирование“ — основано на применении технических решений, снижающих капитальные вложения и операционные расходы. Уже реализованные нами мероприятия в этой области позволили сократить бюджет капитальных вложений программы проектов на сотни миллионов рублей, при этом сохранив качество и функциональность».

Наглядные примеры применения этого инструмента — разработка проектов строительства комплекса глубокой переработки нефти и установки замедленного коксования на Омском НПЗ: за счет внедрения системы умного проектирования на площадках удалось значительно увеличить плотность застройки, тем самым сократив как капитальные, так и операционные затраты.

Совершенно новым для компании инструментом определения и контроля стоимости строительно-монтажных работ стала система единичных расценок. Широкое внедрение новых контрактных моделей (в том числе EPC и ЕРСm) в российской инвестиционной сфере значительно сдерживают именно отечественные методы ценообразования, сформированные еще в СССР, в стабильных условиях плановой экономики. Несмотря на изменение экономической ситуации, в России по-прежнему функционирует затратный механизм формирования цен, в большинстве случаев не отражающий реального соотношения показателей «цена-качество» на стройматериалы.

Поэтому одной из первых задач, которую пришлось решать специалистам ДКП, стало внедрение европейских методов оценки стоимости инвестиционных проектов, позволяющих учитывать влияние внешних и внутренних факторов, особенности каждого инвестиционного проекта и создание конкурентной среды на рынке инжиниринговых услуг при реализации проекта. При этом речь шла не о слепом копировании европейского опыта — выбирались наиболее эффективные методы оценки стоимости именно в российских реалиях, и адаптировались они к отечественной практике стоимостного инжиниринга. В результате удалось разработать действующий инструмент, позволяющий не только определять стоимость строительно-монтажных работ инвестиционного проекта с достаточной точностью, но и эффективно контролировать исполнение бюджета.

Еще один необходимый элемент реализации крупных проектов — система управления рисками. Очевидно, что когда речь идет об инвестициях, исчисляемых десятками миллиардов рублей, необходимо максимально полно учитывать причины, способные повлиять на результат. По оценке начальника департамента внутреннего аудита «Газпром нефти» Галины Дельвиг, новая система управления рисками в крупных проектах переработки интегрирована в общую систему управления рисками компании (ИСУР). Она позволяет достигнуть более высокого уровня декомпозиции при анализе, провести детальную оценку каждого риска в зависимости от причин, которыми он может быть вызван, разработав соответствующие контрмероприятия. Очевидно, что сегодня, в период экономического спада, вызванного снижением цен на нефть и введением международных санкций в отношении России, основной механизм минимизации рисков при реализации крупных проектов — увеличение российского содержания проектов, переход в рублевую зону со ставкой на отечественных партнеров — производителей оборудования и подрядные организации.

Новые стандарты

Проекты, каждый из которых фактически представляет собой создание нового производства, имеют огромное количество взаимосвязей как между заказчиком и подрядчиком, так и внутри каждой из службы. Ключевой фактор успеха в реализации крупных проектов — четко регламентированные процессы взаимодействия. Однако различия, обусловленные использованием разных моделей реализации проектов, серьезно осложняют создание таких регламентов.

Сегодня специалисты ДКП, опираясь на международную экспертизу и российскую специфику, определили основной функционал заказчика на каждом из этапов реализации проектов. В общей сложности на этапе реализации каждый проектный офис должен успешно справляться с решением более 70 задач. Для каждой из них в каждой из трех применяемых компанией контрактных моделей определяется процесс взаимодействия всех вовлеченных сторон, что, в свою очередь, позволяет спрогнозировать количество ресурсов, требующихся для выполнения каждой из задач заказчика, и определить график мобилизации и демобилизации сотрудников проектных офисов.

Еще одна ключевая веха — ввод в эксплуатацию системы управления проектным документооборотом. Изначально планировалось найти необходимое техническое решение для создания такой системы на рынке, но выяснилось, что ни один из существующих готовых продуктов не позволит эффективно решить все задачи, возникающие при реализации крупного проекта, все они были направлены исключительно на выпуск проектной документации, так как создавались для проектных институтов, а не компаний-операторов. В то же время анализ показал, что система должна будет обеспечивать накопление и рассмотрение более 200 тыс. документов в наиболее крупных проектах и порядка 50-100 тыс. в средне- и высокобюджетных.

В результате было принято решение создавать программный продукт с нуля. Платформой для этого стал Microsoft SharePoint, позволяющий автоматически принимать документацию, накапливать ее на всем жизненном цикле проекта и распределять в архиве, направлять документы на согласование экспертам, собирать замечания. Система управления документооборотом позволяет организовать совместную работу проектных офисов, служб заводов и Корпоративного центра, а внедрение механизма кодировки документов — максимально автоматизировать процесс.

Принципиально новая стратегия разработана и в части логистики и таможенного оформления. Если раньше каждый проект подразумевал собственную схему доставки и таможенного оформления закупаемого оборудования и материалов, то теперь действует интегрированный подход: материальные потоки, идущие из каждого проекта, рассматриваются как единый объем поставки. Например, на Омском НПЗ сейчас практически одновременно реализуются четыре проекта строительства производственных установок, между которыми существует определенная технологическая связь. Соответственно, это позволяет проводить закупку однотипного оборудования у одних и тех же поставщиков, используя одинаковые маршруты доставки. Кроме того, планируется создать общую для всех проектов временную зону таможенного контроля (ВЗТК) на территории завода, тем самым задав единый стандарт контроля соблюдения законодательства.

Команда крупного формата

Новые задачи — и по масштабу и по сложности, новые подходы к их решению требуют формирования команды службы заказчика тоже абсолютно нового уровня. И это одна из основных проблем и для «Газпром нефти», и для отрасли в целом, учитывая, что масштабные проекты в российской нефтепереработке не реализовывались в течение нескольких десятков лет, а значит, и рынок специалистов узок и ограничен. При этом одновременно программы модернизации на своих заводах запустили практически все крупнейшие российские нефтяные компании, что еще усугубило проблему. Несмотря на это, штат дирекции крупных проектов и проектных офисов на сегодня практически полностью сформирован, причем в рамках подразделения удалось собрать международную команду. Для повышения эффективности работы специалистов впервые в «Газпром нефти» внедрен принцип проектной мотивации, предполагающий привязку частей компенсации к успешной реализации текущей вехи проекта, а также всего проекта в целом.

То есть независимо от того, как будет идти реализация самих крупных проектов в непростых экономических условиях, потребует ли программа модернизации корректировки, сделано главное — создана эффективная система управления мегапроектами, которая подходит для любого типа инвестиций, а следовательно, доступна для использования в любых проектах «Газпром нефти» — от национальных до международных.

Текст: Карина Агафонова

Современное состояние объекта и системы управления можно охарактеризовать как прочное и стабильное. Газпром с уверенностью смотрит в будущее. В 2009 году капитализация ОАО «Газпром» выросла на 21,18% и составила на конец года 329,563 млрд. долларов США, благодаря чему Газпром вошел в тройку крупнейших энергетических компаний мира, уступая только китайской PetroChina и американской ExxonMobil.

С каждым годом Газпром совершенствует структуру управления. Реформа направлена на повышение эффективности работы Газпрома как вертикально-интегрированной компании. Начато создание дочерних обществ по видам деятельности, таким как подземное хранение газа, подземный ремонт, переработка углеводородов, добыча нефти.

Наряду с прочной позицией организации существуют проблемы, которые имеют как стратегический, так и финансовый характер:

Рис. 4. – «Дерево проблем»

Возрастающая взаимозависимость рынков, которая в эпоху глобализации приводит к синхронизации экономик стран и, как следствие, к возможности быстрого переноса спадов либо кризисов из одной страны в другую. Такие условия могут в значительной мере повлиять на рыночные позиции Газпрома.

Проблема международного регулирования отрасли. Регулирование энергетической отрасли осуществляется по различным направлениям. Наиболее важными сферами являются либерализация, таможенное и налоговое законодательство, природоохранное законодательство и энергетическая безопасность.

Вопрос обеспечения энергетической безопасности заключается в стимулировании эффективного использования энергии, а также снижении зависимости от импорта энергоносителей из одного источника. Такая политика активно проводится в странах Западной Европы и закреплена в Зеленой книге ЕС. Поскольку Газпромявляется крупнейшим внешним поставщиком энергоносителей в регион, данная реформа касается его в первую очередь. Следствием этого может стать снижение доли Группына европейском рынке, являющемся ее традиционным экспортным регионом.

Высокая конкуренция при выходе в новые регионы и на новые рынки. Примером могут послужить реализация инвестиционных проектов и выход Газпрома на рынок США, где преобладает высокая конкуренция со стороны работающих на этом рынке поставщиков данного вида топлива и высокая либерализация цен на газ.

Географические условия и климат. Значительная доля добычи газа Газпрома приходится на Западную Сибирь, где суровый климат осложняет добычу и увеличивает себестоимость природного газа. Существенная географическая удаленность разрабатываемых западносибирских месторождений от основных регионов реализации продукции требует значительных затрат на транспортировку газа.

Изменение валютных курсов и инфляции. Значительная часть выручки Газпрома номинирована в долларах или евро, тогда как большая часть затрат номинирована в рублях. В связи с этим существенное влияние на результаты финансово-хозяйственной деятельности оказывает изменение темпов инфляции и обменных курсов.

Рост затрат. В последние несколько лет сохраняется ситуация, когда удельные затраты в капитальном строительстве в нефтегазовой отрасли растут темпами, превышающими темпы инфляции. Определяющими факторами этого роста являются увеличение цен на сырье, материалы, комплектующие, услуги, в том числе цен на металл, газоперекачивающие агрегаты, затраты на бурение скважин и т. д. Для минимизации рисков, связанных с ростом затрат, ОАО «Газпром» использует тендеры по выбору поставщиков товаров, исполнителей работ и услуг, ведет работу напрямую с поставщиками. Разработана и реализуется программа оптимизации (сокращения) затрат, осуществляется работа по повышению эффективности управления, прозрачности и контроля за расходованием средств.

Данные проблемы возникают на пути развития практически любой крупной структуры, однако Газпром уверенно смотрит вперед, укрепляя позиции на глобальном энергетическом рынке, способствуя повышению авторитета и влияния компании в мировом сообществе, а также обеспечению долгосрочного роста ее стоимости.

Экономическая ситуация на мировом энергетическом рынке в настоящее время:

Нефть выступает энергоносителем общемирового значения, газ - в основном регионального, уголь – локального;

Резкий рост потребления углеводородов, который в обозримом будущем не будет заменен альтернативными источниками энергии;

Резкий рост потребности развивающихся азиатских стран в энергоресурсах с учетом продолжающегося экономического роста, быстрого увеличения численности населения и чрезвычайно высокой энергоемкости национальных экономик;

Увеличение разрыва между объемами потребления (растет) и объемами производства (снижается) углеводородов в развитых странах;

Ограниченные возможности дополнительного роста производства увеличивают риски, связанные с возможной дестабилизацией рынка;

Снижается уровень обеспеченности мировой экономики запасами нефти и газа;

Недостаток (временный) нефтеперерабатывающих и транспортных мощностей и ограниченность дополнительных мощностей по добыче нефти;

Обозначается интерес промышленно развитых потребителей к проблемам развития альтернативной энергетики;

Возрастает значимость проектов по производству и поставкам сжиженного природного газа (СПГ);

В ряде стран наблюдается возобновление интереса к атомной энергетике;

Активов для слияний и поглощений становится все меньше, поэтому в последние годы основные слияния происходят исключительно в рамках одной страны или же общего геополитического пространства;

Рост политических рисков в регионах, наиболее богатых углеводородами.

Таблица 3 – SWOT-АНАЛИЗ

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внутренние слабые стороны
1. Эффективное управление (минимизация расходов, процесс интенсификации производства)	1. Необходимость развития сбытовой сети
2. Большие запасы газа на территории России	2. Необходимость инвестировать серьезные средства в разработку новых месторождений
3. Диверсификация маршрутов и повышение надежности поставок газа в Европу	3. Недостаточное финансирование проектов, направленных на диверсификацию поставок газа
4. Способность удовлетворять растущий с каждым годом спрос на энергоресурсы	4. Отставание темпов роста добычи от темпов роста потребления газа;
5. Лидирующее место по темпу роста рыночной капитализации среди европейских компаний	5. Стоимость акций Газпрома все-таки остается заниженной в цене
6. Большие затраты на НИОКР; 95 % используемых технологий соответствуют современным требованиям	6. Проблема модернизации действующей системы магистральных газопроводов
7. Развитие производства и морской транспортировки сжиженного природного газа (СПГ)	7. Невозможность обеспечения растущего с каждым годом спроса на энергетические ресурсы за счет поставок СПГ
8. Соблюдение всех требований Конвенций Международной организации труда, ратифицированных РФ	8. Отток квалифицированных кадров в другие организации ТЭКа
9. Лучшие рекламные компании, спонсорская и благотворительная деятельность	9. Большие затраты на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа
10. Жесткость в отстаивании корпоративных интересов	10. Другое
11. суммарная экономия топливно-энергетических ресурсов (ТЭР)
12. Другое
Потенциальные внешние возможности организации	Потенциальные внешние угрозы
1. Сохранение достигнутых позиций на европейском газовом рынке	1. Проводимая на государственном уровне политика по недопущению иностранных компаний в качестве операторов разработки наиболее перспективных объектов (Ямал, Штокмановское месторождение)
2. Географическая диверсификация (выход на рынки Северной Америки и стран АТР)	2. Сохранение транзитных рисков
3. Газовые ресурсы Центральной Азии дают возможность выхода на новые рынки сбыта при сохранении надежности поставок традиционным потребителям	3. Ставка на закупки среднеазиатского газа вместо инвестиций в добывающие проекты;
4. Признанный лидер рынка	4. Низкая прибыльность из-за внутренних регулируемых тарифов на газ
5. Возможности расширения ассортимента продукции	5. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками, связанными с добычей и экспортом нефти
6. Контроль над всеми конкурентами внутри России	6. Организация имеет серьезных конкурентов в лице стран, обладающих большими запасами газа
7. Независимость в выборе поставщика газа	7. Ослабление позиций Газпрома на рынке Средней Азии за счет усиления поставок газа Туркменистаном и Узбекистаном в другие страны
8. Лидирующее место в сфере распределения газа	8. Неурегулированность многих вопросов в рамках ЕС
9. Резкий рост мировой потребности в энергетических ресурсах	9. Снижение уровня обеспеченности мировой экономики запасами нефти и газа
10. Заинтересованность государства в развитии газовой промышленности на территории страны	10. Рост политических рисков в регионах, наиболее богатых углеводородами
11. Отсутствие политического элемента в газовом ценообразовании на внешнем рынке; установление рыночных цен	11. Регламентация Правительством РФ внутренних тарифов на газ; продажа газа по заниженным ценам
12. Вертикально интегрированная компания	12. Другое
13. Другое

Используя матрицу Бостонской консультативной группы (США), определяем положение основных видов продукции (услуг), выпускаемых организацией, на рынке. Данная матрица позволяет быстро оценить позицию продукта на рынке и стадию его жизненного цикла.

Таблица 4– Исходные данные (внутренний рынок)

Таблица 5– Матрица проблем

Проблема								Сумма причин
1. Противоречия между линейными и штабными подразделениями
2. Рост производства, не позволяющий развитие инфраструктуры
3. Недостаточная информированность средних руководителей
4. Недостатки в работе группы разработки стратегии
5. Несоответствие плана производственным мощностям
6. Недостатки в подготовке и проведении совещаний
7. Оторванность этапа разработки от этапа реализации стратегии
Сумма следствий

Рис.5 – Граф проблем

1- Недостаточная информированность среди руководителей.

2- Частичная незаинтересованность в делах и действиях.

3- Разногласия у персонала при принятии решений.

4- Редкие предложения ввести в производство новшества.

5- Неорганизованность проведения собраний.

6- Не создаются стимулы для рабочих, чтобы они занимались на курсах повышения квалификации.

7- Отсутствие новых поставщиков материала.

По горизонтали оценки показывают, каковы количественные зависимости между причинами и следствиями. На вопрос: «Какой вопрос решать в первую очередь?» помогает ответить граф проблем. Диаметр круга выражает важность данной проблемы как причины появления других проблем. Соединительная стрелка означает направленность причинной связи.

Рис.6 – Логическое моделирование (диаграмма Исикавы)

Спрос: б – большой, м – малый, о – отсутствие спроса;

Затраты: б – большие, м – малые, о – отсутствие затрат.

Рис. 7 – Дерево решений

Заключение

Исходя из проведенных исследований, можно сделать следующие выводы.

Для формирования, выбора и осуществления инновационной стратегии предприятие должно:

Оценить внутренние и внешние факторы среды;

Сильные и слабые стороны, как свои, так и потенциальных конкурентов;

Разработать необходимую программу и этапы осуществления инновационной стратегии;

Провести разработку бюджета инновационной деятельности;

Привлечь необходимое количество инвестиций;

Провести необходимый контроль инновационной деятельности на предприятии.

Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации, отличающееся от других средств своей новизной.

Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы управления, планирования и реализации инновационных проектов, имеет дело с процессом предвидения изменений в экономической ситуации фирм, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспечивающих ее выживание и устойчивое развитие за счет выявленных будущих факторов успеха

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.

Фирмы, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах и получают возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.

Выбор инновационной стратегии зависит от многих факторов: рыночной позиции фирмы и динамики ее изменения, производственного и технологического потенциала предприятия, вида производимого на фирме товара, а также внешних факторов.

Разработка инновационной политики предполагает определение целей и стратегий его развития на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей предприятия и обеспеченности его соответствующими ресурсами

Список используемой литературы

1. Анфилатов В.С . Системный анализ в управлении: Учеб. Пособие / В.С.Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кукушкин; Под ред. А.А. Емельянова. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 368 с.

2. Архипов А.И. Экономика: учебник.-3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЕК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 840 с.

3. Виханский О.С. Менеджмент: учеб. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3–е изд. – М.: Гардарики, 2003. –527 с.

4. Кузьмина Е.Е. Теория и практика маркетинга: учебник для студентов вузов / Е. Е.Кузьмина и Н. М. Шаляпина. - М.: КноРус, 2005. - 212 с.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга: Краткий курс: Пер. с англ. / Ф. Котлер. - [Новое изд.]. - М. [и др.]: Вильямс, 2003. - 646 с.

6. Липсиц И.В. Ценообразование и маркетинг в коммерческом банке: учеб. пособие / И.В. Липсиц; Кол.авт. Гос. ун-т Высш. шк. экономики, Высш. шк. менеджмента. - М. : Экономистъ, 2004. - 122 с.

7. Масленникова Н.П. Управление развитием организации / Н.П. Масленникова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. – 304 с.

8. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг: учеб. / Е.В. Попов - М.: Финансы и статистика, 1999. – 237 с.

9. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: (Практический опыт и рекомендации) / В.Ш.Рапопорт. – М.: Экономика, 1988. – 127 с.

10. Титова Н.Е. Маркетинг: учеб. пособие для студентов вузов / Н.Е. Титова и Ю.П. Кожаев. - М. : ВЛАДОС, 2004. – 349 с.

11.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А Фатхутдинов. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. – 892 с.

12. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг: Настольная книга по исслед. рынка: Учеб. пособие / В.Е. Хруцкий и И.В. Корнеева. - Изд. 3-е, перераб. и доп.. - М. : Финансы и статистика, 2003. – 559 с.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-08-20