Кадровый, управленческий консалтинг - "Бизнес доверяет" технологии управленческого консультирования - изменения достигающие цели. Управленческий консалтинг – это практический опыт

"Бизнес доверяет" | "Btrusts" - это команда специалистов в организации процессов управления, успешно реализующая консалтинговые проекты.

Миссия компании : внедрить современные технологии управления, изменить результаты среды, со здать лучшие условия для развития предприятий.

Особенность нашей стратегии развития - дальнейшее повышение уровня консультирования, оттачивание технологий и расширение компонентов консалтинговых услуг.

Наша специализация

Операционное управленческое консультирование . Операционный консалтинг - неразрывная часть консультирования компании. Мы оказываем профильные, профессиональные консалтинговые услуги по системной оптимизации бизнеса, операционной деятельности предприятия, по направлениям управленческого, финансового, кадрового консалтинга в Москве и регионах. Операционный консалтинг решает задачи, которые связаны с культурой, инструментами, средствами управления, организационной структурой, процессами, кадровой работой и т.д. то есть все, что касается текущей процессной деятельности.

Что мы делаем

Наша компания оказывает управленческое консультирование в организациях в рамках улучшения оперативного управления за счет давно освоенных, современных, технологичных процедур по оптимизации бизнес - процессов, организационной структуры, организационно-методических материалов, управления персоналом, выстраивания управленческого подхода, практического обучения персонала, а также в сфере отдельных направлений необходимых для создания оптимальной и эффективной системы управления в компании.

Выполняя замысел, идем к генерации структур нового типа, с максимальной автономностью, минимальным числом уровней иерархии, с преобладанием горизонтальных связей, с ресурсосберегающей стратегией.

Как мы делаем

Управленческий консалтинг организаций строим от реальности, наблюдаем, анализируем.
Мастер широкого профиля разгадает немало задач, но с лимитом уровня трудности, и даже коллектив разносторонних профи не сможет одолеть слишком специфичную проблему, или справиться, но с низким качеством. Им придётся пустить в ход «узкого» специалиста, который в состоянии решить только определённый круг заданий, но степень их трудности будет значительно выше.

Из практики наших экспертов знаем, что выпуск или начало продаж нового товара на рынке, понимание недостатков существующего порядка работы предприятия, высокие издержки, в итоге нуждаются в переменах.

Изменения требуют большого напряжения, затрат времени и ресурсов, а это энергия. Именно нехватка энергии и оказывается той главной проблемой, которая побуждает вас меняться. Управленческое консультирование предполагает оказание интенсивной интервенции инноваций в организацию процессов управления. "Бизнес доверяет" - это энергия, которая создаст поток преобразований в заданном русле, адаптируя все изменения к существующим условиям. Ключевой мотив соприкасаться с будущим и находиться в настоящем. Если вы хотите перемену в будущем - «Бизнес доверяет» - перемена в настоящем.

Действительность свидетельствует, что службы внутреннего и внешнего контроля, как правило, концентрируют внимание только на финансовой части и не способны хорошо устанавливать большинство своеобразных проблем. Нами создается удобный случай для ее собственников, для директоров посмотреть на предприятие со стороны как на живой организм и как на систему организации процессов управления компании. При оказании управленческого консультирования , мы опираемся на опыт и эксперимент, высказываем независимое, обоснованное и профессиональное мнение.

Ваш результат

Воспользовавшись консалтинговыми услугами в результате компания приобретет новые ценности:
. качественно улучшится операционная деятельность на основе программных целей;
. согласно системному подходу в управлении бизнес-процессы наполнятся присущими атрибутами, повышается качество конечного продукта;
. в соответствии с целями изменится в лучшую сторону протекание бизнес - процессов;
. в наличие документы организующие процессы;
. распределены полномочия и ответственность в рамках выполнения бизнес - процесса ;
. оптимизированы численность персонала и организационная структура в соответствии с бизнес-процессами и стратегией;
. определены и готовы бизнес-процессы к началу работ по внедрению средств автоматизации, новых продуктов и услуги.

Преимущества услуги консалтинга "Бизнес доверяет"

Как подвижное формирование, отличаемся высоким уровнем пластичности в подходах к определению вариантов реализации консалтинговых проектов. Подходим к оказанию услуг гибко и мобильно. Считаем, что истина не одна. Данные качества позволяют нам действовать с заказчиками практически любого разряда, представляя решения, начиная от оценки конкретного специалиста, формирования кадровых процедур, оптимизации отдельного подразделения до конструирования бизнес-процессов и создания организационных систем корпораций.
Оказывая консалтинг "Btrusts" сочетает с клиентом возможность альтернативных решений, конкретность, комплексность, профессионализм.
Наша компания на рынке управленческого консультирования, представлена сильными экспертами - предметниками с емким, практическим опытом внутри компаний, с многочисленными успешными проектами с лидерами российского бизнеса, со знанием технологий. В арсенале наших специалистов наличие опыта в использовании технологий и инструментов в оптимизации организационных структур предприятий, бизнес-процессов, внедрения и формирования управленческих подходов, систем управления персоналом. За плечами опыт в управляющей компании, на предприятиях промышленности, информационного обслуживания, финансов и торговли.
В арсенале инструментов имеются усовершенствованные классические и опробованные авторские методические разработки, позволяющие быстро и качественно реализовывать проект управленческого консультирования .
В ходе работы над проектом, обучая сотрудников клиента, передаются знания методологий, способы владение инструментами.
Наличие программных продуктов, информационных универсальных баз данных от регламентирующих документов, до типовых моделей бизнес-процессов позволяет обеспечивать качественную работу по оказанию услуги.

Мы предлагаем, постановку систем операционного управления, помимо указанного консультирования, входящих в границы проекта. Представляем сверх того комплекс услуг связанные с сопровождением клиента до устойчивого функционирования процессов, тем самым, исключая ошибки управления бизнес-процессами на предприятии.

Предлагаем комплекс системных решений локальных задач по оптимизации ресурсов (процессы и персонал) с широким набором средств и гарантией экономического эффекта.

Предлагая консалтинг в управлении, берем обязательства с фиксацией в договоре конкретного значения результата в требуемых финансовых показателях, и гарантии достижения этих результатов. Консультанты, знают результат своего воздействия и обеспечат этот результат с помощью технологически выверенных процедур консалтинга.
Только у нас заказав отдельный проект, вы получите рекомендации эксперта и всесторонний организационный анализ вашего предприятия БЕСПЛАТНО!

Каждая компания, процессы уникальны. Выполняя проекты консалтинга по повышению эффективности бизнес-процессов предприятия, «Бизнес доверяет» делает ставку не на повторение, а на научное изучение, выявление индивидуальных особенностей. Нам важно достижение задуманного эффекта.

Партнерская программа

Каждый из нас успешен и эффективен в своем бизнесе.

Для усиления качества и расширения комплексности оказания услуг в сервисе консультирования предлагаем партнерство на взаимовыгодной основе компании, индивидуальному предпринимателю работающих в сфере консалтинга по направлениям: информационный, бухгалтерский, налоговый, кадровый, обучения, маркетинга.

Взаимовыгодное сотрудничество направлено, прежде всего, на оптимизацию бизнеса каждого участника проекта, расширения комплексности и более профессиональный уровень оказания услуг в консалтинге.

Будучи партнером каждый из нас может выступать в качестве субподрядчика в проектах близких по своей специализации оказываемых услуг.
Партнер получает 15% от цены Договора при привлечении клиента, услуги по которому оказываются консультантами «Бизнес доверяет», в свою очередь партнер получает 85 % дохода в случае предоставления компанией «Бизнес доверяет» клиента услуги которому оказывает партнер.
Партнер, предоставив только контакт потенциального клиента, в случае заключения договора с ним получает свою ранее оговоренную долю от стоимости заключенного контракта.

Управленческий консалтинг - один из методов развития системы управления организациями (фирмами, компаниями), а также один из методов создания и развития социальных систем. В самом широком смысле управленческий консалтинг - это процесс применения к социальным системам социальных технологий. Социальные технологии представляют собой последовательность этапов взаимодействия инноватора (в частности управленческого консультанта) и социальной системы. На каждом из этих этапов инноватор использует определенный набор управленческих инструментов. При этом существует ряд норм и требований, которым должна соответствовать деятельность инноватора, чтобы инновационный процесс протекал без разрушения и без деградации разивающейся социальной системы.

Типы управленческого консалтинга

1) тщательное изучение ситуации заказчика,

2) сравнении ситуации заказчика с аналогами,

Результатом рекомендательного консалтинга являются тщательно продуманные, взвешенные и систематизированные рекомендации. К числу наиболее известных консалтинговых компаний, работающих в режиме рекомендательного консалтинга относятся и др.

Процессуальный консалтинг

Процессуальный консалтинг претендует не столько на разработку рекомендаций, сколько на изменение состояния системы управления и системы деятельности организации заказчика. Поэтому, включая в себя все этапы, перечисленные для рекомендательного консалтинга, процессуальный консалтинг дополняет их различными активными формами работы с владельцами, топ-менеджерами, менеджерами и специалистами заказчика.

Активные формы работы бывают двух типов:

а) длительное сопровождение деятельности компании заказчика, вплоть до временной замены сотрудников заказчика специалистами консалтинговой компании, которые на собственном примере обучают сотрудников заказчика работать по-новому;

б) различные игровые формы, которые имеют то преимущество, что изменение системы управления и системы деятельности происходят существенно быстрее (в течение одной-двух недель).

Различные непротиворечивые сочетания двух основных типов консалтинга часто обеспечивают достижение впечатляющих результатов.

Методы управленческого консалтинга

1.Индивидуальная работа с первыми лицами организации (в форме коучинга (обучения) или рекомендательного консалтинга). Этот метод работы характерен как для рекомендательного, так и для процессуального консалтинга.

2.Рефлексивные игры и семинары, в ходе которых ключевые менеджеры и специалисты организации (фирмы, компании) участвуют в проектировании следующего шага развития системы управления и системы деятельности. Один из видов рефлексивных игр, использующихся в управленческом консалтинге - это «живое моделирование коллективной деятельности» . Рефлексивные игры активно используется в процессуальном консалтинге типа б).

3.Отлаживание системы управления «в ручном режиме», когда команда консультантов длительно работает с топ-менеджментом, менеджерами и специалистами компании, сопровождая каждое управленческое действие и подробно инструктируя ключевых специалистов и менеджеров по поводу новых стандартов деятельности и методов работы. В таком режиме команда консультантов может заниматься созданием новой системы документооборота, сбора маркетинговой и управленческой информации, внедрять компьютерные программы, способствующие повышению эффективности управления и т. д. Этот метод характерен для процессуального консалтинга типа а).

4.Разработка и написание рекомендаций. Рекомендательные консультанты разрабатывают и пишут свои рекомендации на основе тщательного анализа ситуации заказчика и аналогичных ситуаций, имевших место в прошлом. Процессуальные консультанты разрабатывают и пишут рекомендации в первую очередь основываясь на результатах живой работы (в рефлексивных играх или в процессе индивидуальных и групповых методов работы с сотрудниками организации).

Основные требования к технологии управленческого консалтинга

С теми или иными вариациями работающие сегодня консультанты определяют управленческий консалтинг как чётко спроектированную деятельность консультантов, в ходе которой изменяется система управления консультируемой организации и возрастает эффективность коллективной деятельности её сотрудников.

Существует множество типичных ситуаций, в которых в организацию приглашаются консультанты по управлению. Обычно владельцы бизнеса и топ-менеджеры в последнюю очередь начинают видеть причину рыночных и прочих неудач своей компании в том, как функционирует система управления организацией. Таким образом, к консультантам по управлению обычно обращаются в последнюю очередь, когда все остальные привычные методы улучшения ситуации уже перепробованы. Часто к консультантам по управлению обращаются, когда, по тем или иным причинам, становится неизбежной глобальная перестройка организации: реструктуризация, диверсификация бизнеса, слияние бизнесов и т. п. В каждой из таких ситуаций управленческий консалтинг имеет свои особенности.

Управленческий консалтинг как метод внедрения инноваций в систему управления и систему деятельности, основывается на двух тезисах:

1.развитие системы управления не может осуществляться теми же методами, которыми система управления управляет повседневной деятельностью компании.

2.внеся изменение в систему управления, уже практически невозможно вернуть её в исходное состояние (отменить инновацию).

Одна из типичных ситуаций, в которых в организацию приглашаются консультанты по управлению, может быть описана следующим образом. В компанию набраны на работу хорошие, умные люди, с нормальной системой ценностей и высоким уровнем профессионализма, но результаты работы организации не устраивают владельцев. Рано или поздно хозяева приходят к мысли, что надо не искать новых сотрудников, а менять нечто, на первый взгляд, невидимое, и, по первым ощущениям, неосязаемое: систему управления компанией. Вопрос о том, как её изменять или развивать, не совершив при этом непоправимых ошибок, становится тогда не абстрактно-теоретическим, а практически значимым.

В последнее время все более активно в деловой мир стало входить загадочное понятие управленческий консалтинг. Вокруг него формируется какой-то особый ореол значимости и в тоже время необычности. Обращаться за услугами к консалтинговым фирмам - престижно или удобно? Приглашение консультантов - это дань моде или суровая необходимость?

Целый ряд подобных вопросов чаще и чаще возникает в деловой сфере. Пожалуй самым актуальным вопросом является незнание того, что же это такое управленческий консалтинг и чем он реально может помочь. С одной стороны слово консалтинг говорит само за себя - это возможность обратиться за консультациями к специалистам. Но очень часто оказание подобных услуг предполагает более глубокое сотрудничество, которое не ограничивается только лишь консультациями.

Управленческий консалтинг - один из методов развития системы управления организациями (фирмами, компаниями), а также один из методов создания и развития социальных систем. В самом широком смысле управленческий консалтинг - это процесс применения к социальным системам социальных технологий. Социальные технологии представляют собой последовательность этапов взаимодействия инноватора (в частности управленческого консультанта) и социальной системы. На каждом из этих этапов инноватор использует определённый набор управленческих инструментов. При этом существует ряд норм и требований, которым должна соответствовать деятельность инноватора, чтобы инновационный процесс протекал без разрушения и без деградации разивающейся социальной системы.

При проведении переговоров с клиентами очень часто узнаешь - у них ранее был уже определенный опыт общения с консультантами. В одних случаях фирма, предоставляющая консалтинг, вела себя даже во время проведения переговоров настолько непрофессионально, что клиент начинал сомневаться в ее компетентности. В других случаях приход консультантов ограничивался лишь весьма "туманной" оценкой состояния дел и неясными советами по исправлению ситуации. А когда требовалось давать действительно конкретные советы и принимать важные решения, руководитель оказывался один на один со своей проблемой. Ему показывали цель, говорили о необходимых изменениях и благополучно уходили к следующему клиенту. А вот как провести эти изменения с наибольшим эффектом и наименьшими потерями уже было делом руководителя. Мы сказали "как", вот и действуйте. В этом случае можно было давать любые советы-консультации и не нести за них никакой ответственности.

Подобная ситуация напоминает анекдот про сову, к которой пришли мыши и пожаловались - их все обижают. Сова дала весьма перспективный совет: "Станьте ежиками!". Мыши вполне удовлетворенные этим предложением убежали. Но вскоре вернулись и поинтересовались: "А как нам стать ежиками?". И получили ответ: " А это уже не мое дело. Я - СТРАТЕГ!"

И действительно в деятельности организации решение многих проблем требует рассмотрения не отдельно какого-то вопроса - аттестации персонала или обучения, а целого ряда вопросов, затрагивающих позицию предприятия на рынке, организационную культуру, маркетинговую стратегию и эффективность рекламы. Немаловажным является и финансовый менеджмент. Решение только одной из этих проблем - только шаг, пусть даже и весьма значимый на пути к созданию эффективной организации. Но если не учитывать всех составляющих успешного бизнеса, вряд ли можно гарантировать получение действительно значимых результатов. Консалтинг может быть финансовым, по эффективному сбыту, по рынку недвижимости, по вопросам управления, то есть организационно-кадровый, управленческий консалтинг и т.д. Понятие консалтинг охватывает достаточно широкий спектр вопросов в различных областях деловой жизни. Но управленческий консалтинг на сегодняшний день вызывает больше всего интереса.

Наиболее важными являются вопросы о том, какие фирмы можно считать консалтинговыми и какой спектр консултаций они могут предоставить. Появляются и попытки в прессе провести какую-либо классификацию подобным компаниям. Особенно удивила аналитическая статья в одной из популярных газет, где фирмы были разделены на две категории: кадрово-психологические агентства и консалтингово-тренинговые организации. На сегодняшний день большинство консалтинговых компаний успешно объединяют и деятельность, связанную с подбором персонала для компаний, оказывают управленческий консалтинг и консалтинг в области построения эффективной организации. В случае категории консалтингово-тренинговых, то трудно понять как можно объединять эти понятия. Тренинг - одна из форм обучения (выработки конкретных навыков), а управленческий консалтинг - направление деятельности компании, вид оказываемых услуг без конкретизации области их применения, также как: производственные, инвестиционные и.д. Фирма может быть консалтинговой, но не проводить обучающих тренингов. Есть ряд организаций, которые проводят тренинги, но не имеют никакого отношения к консультированию. Но самое интересное - после моих долгих объяснений о тренингах нашей фирмы и подробного рассказа о всем спектре оказываемого нашей компанией консалтинга, мы увидели - по каким-то совершенно непонятным личным критериям автора нас не смотря на протесты отнесли к категории кадрово-психологических агентств.

Трудно сказать, какие мотивы выступают в подобных аналитических обзорах на первом месте: некомпетентность фирм-авторов или сильно обострившаяся конкуренция среди фирм, предоставляющих управленческий консалтинг, которая требует жесткого вытеснения конкурентов любыми путями…

Если говорить о сегменте рынка фирм, занимающихся организационно-кадровым консультированием, то серьезно формироваться он начинает только сейчас.

До сентября 1999 года на рынке действовало порядка 10 активно работающих и активно рекламирующихся агентств, занимающихся подбором персонала. При этом большинство из них не стремились к расширению области охвата рынка. Их финансовое состояние было весьма неустойчивым. Многие, не считая наиболее крупных, значительно снижали интенсивность рекламной деятельности и стремились к объединению. Относительно малое число заказов на подбор не позволяло компаниям расширять свою деятельность. Оказывало консалтинг 5-6 агентств. Из них рекламировали эту деятельность не более трех организаций. При этом, управленческий консалтинг сводился к работе с несколькими крупными компаниями, что позволяло иметь достаточно стабильный доход и не заботиться о поиске новых клиентов.

Уже к сентябрю 2000 года число кадровых фирм, предлагающих управленческий консалтинг и обучение значительно возросло. Вместе с количественным ростом становится заметной и тенденция к большему расширению спектра предлагаемых услуг, а также значительному росту компетентности и профессионализма фирм-консультантов. Уже сегодня заметно, что консалтинговые фирмы и отдельные консультанты стали больше ориентироваться на потребности рынка и проявлять большую активность в маркетинге своих услуг.

Однако, не смотря на значительный рост потребности в подобного рода услугах, рынок потенциальных клиентов по-прежнему практически не задействован. Нет четко сформировавшегося представления о самой форме этих услуг, профессиональном уровне консультантов, чем должна определяться ценовая политика оказываемых услуг и по каким критериям можно оценивать их эффективность.

Очень многое зависит от личностей самих консультантов, насколько профессионально они умеют устанавливать взаимоотношения с клиентом и персоналом компании, обратившейся за подобными услугами. Не мало важным является круг вопросов, по которым компетентен консультант, а также его практический опыт.

Сама профессия консультанта становится более распространенной: бизнесмены и руководители фирм все больше осознают потребность в услугах консультантов, хотя поначалу относились к этому новшеству весьма скептически.

Консультанты, оказывающие управленческий консалтинг постоянно сталкиваются с новыми проблемами, которые требуют особого подхода и новых методов решения. Они постоянно повышают свой уровень, изучая новые технологии управления организацией, многому учатся у своих клиентов. Директор компании, если его карьера развивается достаточно успешно, может столкнуться с необходимостью принимать какие-либо кардинальные решения только несколько раз. Консультанту же приходится заниматься подобными вопросами каждую неделю. С. Н. Паркинсон, анализируя управленческий консалтинг писал: "Пять лет работы консультантом - то же самое, что пятидесятилетний опыт обычного бизнесмена".

Обобщая сказанное, можно с уверенностью сказать о том, что спрос на управленческий консалтинг будет расти. Возросшая конкуренция будет требовать от руководителей более профессионального подхода к управлению, к решению организационных и кадровых задач. Именно консультанты смогут рассказать руководителям о новых управленческих технологиях, помогут со стороны оценить все сильные и слабые стороны компании и выработать наиболее эффективную стратегию управления.

Специалисты в области управления окажут также содействие в проведении инновационных изменений и возьмут на себя ряд наиболее трудных проблем. Все это даст новый толчок развитию бизнеса в вашей компании.

УДК 65.0(075.8) ББК 65.290-2я73 М26

Маринко Г.И.

М26 Управленческий консалтинг: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005.- 381 с. -(Учебники факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова).

ISBN 5-16-002082-9

8 учебном пособии рассмотрены содержательная основа, особенности и этапы становления и развития управленческого консалтинга. Подробна проанализированы основные этапы и особенности консалтингового процесса, рассмотрены взаимоотношения консультант-клиент, роли консультанта, специфика маркетинга консалтинговых услуг. Особое внимание уделяется новым методам воздействия на управленческую структуру организаций (реинжиниринг, аутсорсинг, всеобщее управление качеством, сравнительное тестирование, метод «Шесть сигм»), новым формам оказания консультационных услуг (коучинг), а также анализу еще недостаточно развитой области консультирования в сфере малого бизнеса. Подробно рассматриваются такое новое направление в менеджменте, как управление знанием, и его взаимосвязь с управленческим консалтингом.

Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальности «Политология». Оно будет полезено студентам, получающим второе высшее образование, аспирантам и преподавателям, а также всем тем, кто изучает вопросы управленческого консалтинга и стремится сам в будущем стать консультантом.

Подготовлено при содействии НФПК - Национального фонда подготовки кадров в рамках Программы «Совершенствование преподавания социальноэкономических дисциплин в вузах» Инновационного проекта развития образования.

ББК65.290-2я73

Уважаемый читатель!

Выпуск серии учебников факультета государственного управления в издательстве «ИНФРА-М», посвященный 250-летию Московского государственного университета им. М.В.Ломоносова, - это новый этап издательской деятельности факультета, который недавно отметил свое 10-летие. По существу ни одно учебное подразделение серьезного уровня не может предлагать новые курсы, не подкрепленные соответствующими пособиями и учебниками. В период создания нашего факультета студенты знакомились с основными курсами через малотиражную факультетскую серию «Новые идеи и технологии», которая была призвана прежде всего удовлетворять их потребности при изучении профессиональных дисциплин («Математические методы и модели в управлении», «Стратегический менеджмент», «Связи с общественностью», «Ведение переговоров», «Политический анализ», «История отечественного государственного управления», «Институты государственной власти в зарубежных странах» и др.). На следующем этапе несколько известных издательств («Дело», «Аспект-Пресс» и др.) выпускали уже полноценныеучебники, как правило 2-е или 3-е издания первой серии, но уже более продвинутые и в содержательном, и в учебно-методическом плане и рассчитанные на более широкую аудиторию читателей. В настоящее время наступил третий этап, характеризующийся отбором наиболее совершенных учебников, которые могут быть использованы не только в течение 5-7 лет студентами, обучающимися по специальностям «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент», «Политология», «Антикризисное управление», но и на протяжении гораздо более длительного времени. Это главная особенность учебных пособий, представленных в новой серии.

Конечно, мы не можем остановиться на этом. Очевидно, что следующим этапом учебно-издательской деятельности факультета должны стать не только освоение и адаптация к российским условиям зарубежного опыта, но и попытка внести свою лепту в копилку мирового опыта, в том числе путем перевода наших лучших произведений на иностранные языки и путем совместных с зарубежными специалистами публикаций учебников и учебных пособий.

ПРЕДИСЛОВИЕ
КОНСАЛТИНГ КАК ЭЛЕМЕНТ
ИНФРАСТРУКТУРЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ
ПОДДЕРЖКИ БИЗНЕСА
1.1. Определение консалтинга
1.2. Функциональные потребности современного бизнеса
и управленческий консалтинг
1.3. Профессиональные услуги по экономике и управлению
и управленческий консалтинг
1.4. Специфика работы консультантов
и виды консультационной деятельности
1.5. Классификация консалтинговых организаций и услуг
1.6. Когда же возникает потребность
в услугах консультанта?
1.7. Качество консалтинговых услуг
1.8. Ценообразование на консалтинговые услуги
1.9. Современная инфраструктура регулирования
и саморегулирования консалтинговых услуг
Заключение
Использованная литература
СТАНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА
2.1. Возникновение управленческого консалтинга
2.2. Управленческий консалтинг сегодня

2.3. Структура услуг в современном
консалтинге и тенденции его развития
Использованная литература
Вопросы для закрепления материала
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ
КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ В РОССИИ
3.1. Возникновениеуправленческого
консультирования в России
3.2. Появлениечертзрелости
3.3. Что определяет спрос на консалтинг?
3.4. Проблемы в развитии консалтинга в России
3.5. Приоритеты спроса на российский консалтинг
3.6. Фабрика консалтинговых услуг
3.7. Профессиональные объединения консультантов
Использованная литература
Вопросы для закрепления материала
КОНСАЛТИНГОВЫЙ ПРОЦЕСС
4.1. Стадии процесса консультирования
4.2. Предпроектная стадия консалтингового процесса
4.3. Проектная стадия
4.3.1. Диагностика
4.3.2. Разработка решений
4.3.3. Внедрение решений
4.4. Послепроектная стадия
Использованная литература
Вопросы для закрепления материала
МЕТОДЫ АНАЛИЗА И РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
5.1. Реинжиниринг бизнес-процессов
5.2. Бенчмаркинг
5.3. Аутсорсинг

5.4. Всеобщее управление качеством
5.5. Концепция «Шесть сигм»
5.6. Коучинг
Использованная литература
Вопросы для закрепления материала
ПОВЕДЕНИЕ И КОММУНИКАЦИЯ
В КОНСАЛТИНГЕ
6.1. Взаимодействие «консультант - клиент»
6.2. Поведенческие роли консультанта
6.3. Методы воздействия на «систему клиента»
6.4. Психологические проблемы взаимоотношения
«консультант -клиент»
6.5. Мотивация консультанта
6.6. Этика консультанта
6.7. Личностные качества консультанта
Использованная литература
Вопросы для закрепления материала
МАРКЕТИНГ КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ
7.1. Специфика маркетинга консалтинговых услуг
7.2. Программа развития
консультационной практики
7.3. Выслушивание клиентов
7.4. Маркетинговая работа с имеющимися клиентами
7.5. Методы привлечения новых клиентов
7.6. Маркетинговые методы и мероприятия в управленческом
консалтинге
7.7. Маркетинговая стратегия
7.8. ПоискклиентовпоКросману
Использованная литература
Вопросы для закрепления материала

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ,
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
И УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ
8.1. Развитиеинформационныхтехнологий
8.2. Консалтинг и информационные технологии
8.3. Развитие консалтинга в сфере
информационных технологий в России
8.4. Управление знаниями
8.5. Внедрениесистсмуправлениязнаниями
Использованная литература
Вопросы для закрепления материала
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
В МАЛОМ БИЗНЕСЕ
9.1. Роль малого бизнеса в рыночной экономике
9.2. Условия развития малого бизнеса
9.3. Особенностималогобизнесаиконсалтинг
9.4. Франчайзинг как способ организации и развития
малого бизнеса
9.5. Кто и когда привлекает консультантов в малом
9.6. Инфраструктура поддержки малого
предпринимательства в России
Использованная литература
Вопросы для закрепления материала
Библиография

ПРЕДИСЛОВИЕ

Консультирование по вопросам управления, или управленческое консультирование (управленческий консалтинг), давно превратилось в важнейшую отрасль современного предпринимательства, развитие которого во всех странах рыночной экономики опирается на мощную инфраструктуру его поддержки. Важное место в инфраструктуре поддержки бизнеса занимает система профессиональных услуг, среди которых центральным является управленческое консультирование. Возникнув в начале XX в., управленческий консалтинг превратился сегодня в норму бизнеса и в одну из наиболее эффективных и динамично развивающихся его форм, где заняты сотни тысяч специалистов. Зарождение управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики.

Реальное становление отрасли в качестве самостоятельной сферы бизнеса произошло, однако, лишь около полувека назад. С тех пор управленческое консультирование развивается необычайно быстрыми темпами. Несмотря на растущий интерес, проявляемый в современной литературе к управленческому консалтингу, эта сфера бизнеса остается одной из наиболее закрытых и малопонятных для непрофессионалов. Специалистам до сих пор не удается прийти к общему более или менее четкому определению продукта и даже рамок управленческого консультирования, не говоря уже о том, чтобы оценить его реальную эффективность. Спектр проблем, решаемых консалтингом, широк и неоднозначен. Кроме того, на рынке работает огромное количество консалтинговых компаний, вкладываюших в понятие «консалтинг» свой смысл и содержание, определяемые практикой своей деятельности.

Консультационная деятельность, являющаяся во многих странах мира важнейшим элементом деловой среды, начинает раз-

виваться и в России. В нашей стране профессиональная деятельность по управленческому консалтингу возникла более десяти лет назад. Важнейшей особенностью начального периода развития российского рынка управленческого консультирования явилось полное доминирование крупнейших международных консалтинговых фирм, которые не встретили никакой местной конкуренции. В условиях явной неготовности большинства потенциальных российских клиентов на первых порах адекватно воспринимать завышенные, с их точки зрения, гонорары иностранных консультантов воздействие этого фактора было весьма слабым и кратковременным. Но уже к середине 1990-х гг. на российском рынке работали сотни местных консультационных компаний, наиболее крупные из которых по численности персонала были вполне сопоставимы с представительствами международных консалтинговых сетей.

В настоящее время российский рынок консалтинговых услуг начинает приобретать черты зрелости и приближается по своим характеристикам к мировому рынку управленческого консультирования. Российские предприятия, исчерпав возможности решения проблем повышения конкурентоспособности своими собственными силами, все чаше обращаются к консультантам в попытках решения этих проблем. При этом происходит переосмысление задач и функций консультантов, от которых требуют существенных улучшений, направленных на повышение эффективности и конкурентоспособности бизнеса. К консультантам все чаще обращаются не только организации, находящиеся в кризисном состоянии, но и успешные организации, стремящиеся стать еще более конкурентоспособными и эффективными.

Усложнение задач, решаемых консультантами, и усиление конкуренции на рынке консалтинга приводят к тому, что все больше организаций и отдельных лиц, занимающихся управленческим консультированием, стремятся оказывать профессиональные услуги на базе стандартов профессиональной деятельности, существующих в этой отрасли. Обобщение опыта консультирования по вопросам управления, анализ новых тенденций в его развитии, исследование специфики предоставления услуг управленческого консалтинга в России являются важным как для развития самой сферы управленческого консалтинга и подготовки специалистов-консультантов, так и для всей сферы отечественного бизнеса.

В учебнике обобщен мировой и отечественный опыт в сфере управленческого консультирования, проанализированы дис-

куссионные вопросы, относящиеся к пониманию и трактовке многих вопросов современного консалтинга, рассмотрен вопрос о консалтинге как элементе инфраструктуры профессиональной поддержки бизнеса, проанализированы основные особенности и этапы становления и развития управленческого консалтинга, возникновение и современное состояние отечественного консалтинга. Подробно проанализированы основные этапы и особенности консалтингового процесса, рассмотрены поведенческие аспекты консультационного процесса и взаимоотношения кон- сультант-клиент, поведенческие роли консультанта, специфика маркетинга консалтинговых услуг. Особое внимание уделяется новым методам воздействия на управленческую структуру организаций (реинжиниринг, аутсорсинг, всеобщее управление качеством, вопросы сравнительного тестирования, метод «Шесть сигм»), новым формам оказания консультационных услуг (коучинг), а также анализу еще недостаточно развитой области консультирования в сфере малого бизнеса. Подробно рассматриваются такое новое направление в менеджменте, как управление знанием, и его взаимосвязь с управленческим консалтингом вообще и с консалтингом в сфере информационных технологий в частности.

КОНСАЛТИНГ КАК ЭЛЕМЕНТ ИНФРАСТРУКТУРЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ БИЗНЕСА

1.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНСАЛТИНГА

Обычно отмечают, что развитие бизнеса во всех странах рыночной экономики опираетса на мощную инфраструктуру его поддержки. Особое место в рамках этого инфраструктурного комплекса занимает управленческая инфраструктура. Основу управленческой инфраструктуры составляют консалтинговые фирмы. Управленческий консалтинг представляет собой профессиональную деятельность, субъекты которой оказывают очень полезные для менеджеров услуги. Многие практики управленческого консалтинга называются даже советниками по вопросам управления. Профессиональная деятельность по управленческому консалтингу приобретает все большие масштабы, и пределов ее роста пока не видно. Каждый день новые организации становятся клиентами консалтинговых компаний или индивидуальных консультантов. И большая часть этих организаций удовлетворены теми услугами, которые они получают.

Понятие «управленческий консалтинг» применяется настолько широко, что его определение смущает самих профессиональных консультантов. Комитет управленческих консультантов под руководством Общества профессиональных бухгалтеров штата Аризона пришел к выводу, что термину невозможно дать определение. Несмотря на это пессимистическое заявление, многие авторы предложили свои интерпретации этого термина.

В «Современной экономической энциклопедии» под редакцией проф. Г. Вечканова консалтинг определен как вид деятельности специальных компаний, консультирующих предприятия по широкому кругу вопросов хозяйственной деятельности, конъюнктуре рынка, методам ведения бизнеса, адаптированным к со-

временным условиям, практике управления, обоснованию выбора адекватных управленческих решений . К. Макхэм, известный английский специалист в области управленческого консультирования, считает, что это прикладная наука, опирающаяся на экономику, теорию управления, теорию игр, факторный анализ, математическую статистику, корреляционный и регрессионный анализ, прогнозирование, социологию, психологию и ряд других (14].

Обычно выделяют два основных подхода к определению понятия «консультирование». В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Примером может служить определение, которое дает Фриц Стееле: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это» . Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно определению, данному Лэрри Грейнером и Робертом Метцгером, «управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений» . Эти два подхода взаимодополняют друг друга.

Еще одно определение было предложено группой американских консультантов: «Управленческий консалтинг - это независимая и объективная услуга, предоставляемая квалифицированным персоналом клиенту, чтобы помочь ему выявить и проанализировать проблемы в области управления и возможности их решения. Консультанты также рекомендуют пути решения проблем, предлагая осуществление определенных действий, и по мере надобности, участвуют в их реализации. В целом, консультанты по управлению помогают осуществлять конструктивные изменения в государственном и частном секторе» .

Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO, ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления,

включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации» . Такого же определения придерживаются Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консалтинга (IMC),

Прежде чем приступить к анализу управленческого консалтинга, ответим на вопрос: почему практически весь спектр консалтинговых услуг, которыми занимаются крупнейшие консалтинговые и аудиторско-консалтинговые фирмы, включается обычно в такую, казалось бы, неконкретную категорию, как управление? Что же в таком случае следует понимать под управленческим консалтингом? В недавно проведенном исследовании «Российский консалтинг глазами клиентов», выполненном компанией «Ракурс-ПР», российские менеджеры определили управленческий консалтинг главным образом как помощь, советы, рекомендации, консультации для бизнеса; как то, что развивает бизнес, делает его более эффективным .

Управленческий консалтинг направлен на помощь в решении совокупности проблем, связанных с организацией управления сложными системами в различных сферах деятельности. Именно поэтому потребность в управленческом консалтинге возникает в случае намечаемых изменений в деятельности предприятия, ухудшения общих результатов этой деятельности (включая кризисные ситуации) либо неясности перспектив дальнейшей работы. Сложность возникающих при этом проблем ведет к тому, что консультирование носит многофункциональный имеждисциплинарный характер. Работа консультанта направлена на анализ технологических, экономических, финансовых, юридических, социопсихологических, политических и других аспектов деятельности организации. Основываясь на результатах своего анализа, консультант получает возможность сформулировать рекомендации, касающиеся основных целей, деловой политики и стратегии общего планирования, структуры и контроля за работой организации.

На основе предварительного обследования организации консультант может дать рекомендации по оптимизации разделения обязанностей между работниками, делегирования полномочий, распределения сотрудников по отделам с одновременным уточнением задач, которые должно решать каждое подразделение. Консультируя по вопросам управления человеческими ресурсами, консультанты могут оказать помощь в решении задач регулирования отношений в коллективе и использовании происхо-

дяших изменений для повышения эффективности деятельности организации.

Помощь консультанта может быть использована также для организации эффективных систем принятия решений и контроля, управления информацией, в том числе системы принятия решений, мобилизуемой при работе в кризисных ситуациях. В настоящее время антикризисное консультирование приобретает особое значение. Тем самым деятельность консультанта способствует созданию достаточно устойчивой и гибкой основы, позволяющей организации работать максимально эффективно и продуктивно.

Консультант может также оказывать эффективную помощь при решении проблем структуризации финансовой деятельности фирмы, разработки инвестиционных проектов, приобретения новой компании или слияния нескольких компаний, согласования различных финансовых систем, определения реальной стоимости приобретаемой фирмы и т.д. При оценке эффективности инвестиционного проекта, как правило, консультанты не ограничиваются только анализом финансового состояния дел и их прогнозом, а дают рекомендации по оптимизации налогообложения, юридическому оформлению инвестиций, маркетинговой политике, управлению, структурной реорганизации и др. В случае принятия положительного решения об инвестициях консультант продолжает работу, предоставляя для заинтересованных сторон информацию, необходимую для принятия управленческих и финансовых решений.

Максимальную актуальность в современных условиях приобретает для предприятия консалтинг в области информационных технологий и информационных услуг, разработка и внедрение информационных систем. Немаловажным моментом в деятельности предприятия является решение вопросов, связанных с разработкой маркетинговой политики, создания и поддержания его имиджа. Обостряющиеся конкурентные отношения не позволяют не обращать внимания на потребности и запросы потенциальных клиентов и потребителей товаров и услуг. Актуальным становится расчет перспективности той или иной продукции или вида деятельности.

Таким образом, за исключением проведения ревизии деятельности предприятия (аудит, бухгалтерский учет и т.д.) и оказания ему юридических услуг, включая услуги по налогообложению, весь остальной спектр услуг консалтинговой фирмы так или иначе направлен на решение проблем, связанных с управлени-

ем деятельностью предприятия, будь то стратегическое планирование, управление бизнесом, персоналом, бизнес-процессами

и их реорганизацией .

В рыночной экономике консалтинг выступает в форме предпринимательской деятельности (бизнеса). Услуги в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений определяют в этом случае термином «менеджмент-консалтинг», или «управленческое консультирование».

Учитывая вышесказанное, можно дать следующее определение . Под консалтингом понимается предпринимательская де-

ятельность, выполняемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг.

В коммерческом, предпринимательском характере предоставления интеллектуальных услуг в области экономики и управления заключается принципиальное отличие консалтинга от научновнедренческой деятельности, которая существовалаи в странах

с плановой экономикой.

1.2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ СОВРЕМЕННОГО БИЗНЕСА

И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ

Обычно выделяют пять основных функциональных потребностей организаций, к решению которых привлекаются консультанты :

корпоративное развитие - это стратегический консалтинг;

операционное развитие - операционный консалтинг;

организационное развитие - организационный консалтинг;

информационно-технологическое развитие - ИТ-консалтинг;

подбор кадров высшего управленческого звена. Стратегический консалтинг - классическое направление уп-

равленческого консалтинга. Консультанты разрабатывают корпоративные стратегии, проводят стратегическое исследование рынка, определяют стратегическое позиционирование, обеспечивают сделки по слиянию и поглощению. Другими словами, разрабатывают управленческие решения, способные обеспечить их клиентам устойчивые конкурентные преимущества и высокие темпы роста бизнеса в будущем.

Из практики консультирования по стратегическому управлению в России .

Крупный научно-исследовательский институт был ориентирован на выполнение долгосрочных заданий государственных организаций. Однако рынок для такого вида работ за последние годы сократился. Директор института пришел к выводу о том, что необходимо провести стратегические изменения для сохранения института. Сотрудники института предложили сократить расходы и работать интенсивнее, чтобы получить больше государственных заказов.

Спустя некоторое время, в течение которого институт следовал этому курсу, не достигнув значительных результатов, директор убедился в том, что без помощи внешнего консультанта институт не в состоянии четко выработать новую стратегию.

Консультант проанализировал ситуацию и обнаружил у сотрудников института множество идей по его реорганизации. Для их доработки в ходе обмена идеями консультант организовал трехдневное совещание руководства и нескольких специалистов института по следующему плану:

Первый день:

Определение основного уровня компетентности специалистов института.

Для каких организаций такие специалисты представляют интерес?

Второй день:

Какой конечный продукт может быть предложен заинтересованным организациям исходя из уровня квалификации специалистов?

Третий день:

Какие финансовые, юридические, материальные и маркетинговые условия имеются для того, чтобы «продать» продукт клиентам?

Роль консультанта заключалась в том, чтобы стимулировать процесс производства идей и помочь определить практические последствия каждой идеи.

Эта встреча закончилась следующим списком предполагаемых новых услуг института:

консультирование для малых и средних предприятий, не имеющих собственных научно-исследовательских отделов;

обучение сотрудников других организаций, которым необходим больший объем информации в области специализации института;

продажа отчетов о современном состоянии исследований в этой области;

экспорт информации.

Руководство института представило план изменений на рассмотрение всех сотрудников. Новая стратегия была поддержана меньшинством, большинство предпочло искать бюджетные заказы. Директор

института решил осуществлять план с теми, кто верил в новую стра-

По прошествии двух лет новые формы работы стали достаточно объемными, что позволило разделить институт на две финансовонезависимые части. Часть, работающая на «традиционных контрактах», вскоре после разделения самоликвидировалась из-за недостатка средств.

Операционный консалтинг помогает компаниям повысить эффективность оперативного управления. Консультанты предлагают услуги по оптимизации бизнес-процессов, финансовых потоков, постановке и налаживанию управленческого учета, т.е. разрабатывают решения, способные повысить операционную эффективность компании.

Из российской практики операционного консалтинга

Оптимизация производственных процессов для автомобилестроительной компании.

Обеспечение эффективной интеграции бизнес-процессов двух молочных и соковых комбинатов после слияния.

Постановка системы контроля качества для компании, оказывающей профессиональные услуги.

Постановка системы учета затрат для мясоперерабатывающего завода.

Постановка финансового планирования и системы бюджетирования для телекоммуникационной компании.

Разработка системы ключевых показателей и аналитической отчетности для производителя товаров массового потребления.

Регламентация бизнес-процессов страховой компании.

Совершенствование системы управления финансами и контроля над их использованием для нефтедобывающей компании.

Оганизационный консалтинг помогает повысить эффективность организационного управления. Консультанты предлагают услуги по разработке организационной структуры, повышению организационной эффективности, оформлению бизнес-процессов.

Из российской практики организационного консалтинга

Организация решила создать новый отдел по связям с общественностью и контактам с представителями прессы и лоббистами. Внутри организации обсуждались два различных взгляда на место, которое

должен занять новый отдел: либо он будет частью штата дирекции, либо более крупной группой в качестве подотдела в отделе маркетинга и продаж. По этому поводу обратились к консультанту.

Консультант проанализировал проблему более широко: не только о месте, которое будет занимать новый отдел в структуре, но и о последствиях участия нового отдела в принятии решений по стратегии организации и требованиях к квалификации людей, которые смогут работать в отделе по связям с общественностью.

На основании развернутого анализа консультант смог убедить, что создание небольшой группы в штате дирекции организации является оптимальным решением задач по связям с общественностью. Непосредственное влияние отдела маркетинга на связь с общественностью сузило бы работу до связей лишь с потенциальными клиентами.

ИТ-консалтинг - самое динамично развивающееся направление управленческого консалтинга. Информация делает бизнес более конкурентоспособным, а информационные технологии позволяют автоматизировать процессы сбора, передачи и анализа информации. Управленческие задачи, на выполнение которых ранее требовались месяцы и огромный штат сотрудников, с помощью ИТ решаются автоматически и мгновенно.

Консультанты предлагают услуги по формализации и оптимизации управленческих задач, выбору, проектированию, созданию и внедрению информационных систем управления, т.е. разрабатывают решения, позволяющие использовать информацию более эффективно, чем сейчас.

Из российской практики ИТ-консалтинга

Повышение эффектинности системы поддержки принятия управленческих решений для крупного металлургического холдинга - автоматизация данного процесса через внедрение соответствующей технологии.

Разработка стратегии в области использования информационных технологий для финансовой корпорации.

Разработка требований к ИТ-решениям, необходимым для внедрения в машиностроительной компании.

Выбор эффективного ИТ-решения для автоматизации управления взаимоотношениями с поставщиками для производителя товаров массового потребления.

Внедрение интегрированной системы управления предприятием в крупнейшей нефтедобывающей компании.

Наконец, последняя задача из упомянутых ранее направлений, к решению которых привлекаются консультанты, - подбор

персонала высшего управленческого звена. Спрос на специалистов такого уровня значительно превышает предложение. В последнее время консультанты расширили поле своей деятельности, предоставляя услуги по оптимизации управленческих команд, консультированию по вопросам интеграции управленческих команд при слияниях и поглощениях. Следует отметить, что практика использования услуг компаний по подбору высшего управленческого персонала в России насчитывает всего несколько лет.

Из области консультирования по управлению персоналом в России

Крупная организации не смогла выбрать наилучшего кандидата из предоставленных рынком труда. Слишком часто кандидаты предпочитали другие компании, самые лучшие специалисты покидали организацию. К консультанту обратились за помощью для улучше-

ния ситуации.

Главный вывод консультанта: подбор кандидатов был отдельной функцией Е самой организации. С одной стороны, отдел кадров не нес ответственности за дальнейшее развитие карьеры выбранных людей. С другой - отделы, в которых должны были работать новички, не были вовлечены в процесс отбора и назначения. Помимо этого, не существовало никаких инструментов по оценке сотрудников в самой организации. Рекомендации консультанта заключались в изменении процедур найма и управления кадрами, а именно: руководители среднего звена должны участвовать в отборе кандидатов на более ранней стадии, а отдел кадров в большей степени привлекался к оценке сотрудников.

1.3. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ УСЛУГИ ПО ЭКОНОМИКЕ И УПРАВЛЕНИЮ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ

Понятие «профессиональные услуги по экономике и управлению», применяемое в мировой практике, является более широким, чем управленческий консалтинг, или менеджмент-кон- салтинг. Их отличие состоит в том, что консультирование, с одной стороны, - это предоставление советов и рекомендаций, а с другой - профессиональные услуги (аудиторские, юридические, бухгалтерские, рекрутментские и т.д.), предполагающие выполнение внешними специалистами определенных управленческих