ABC model: Analiza misli, ponašanja i emocija. TD ABC – model obračuna troškova prema aktivnostima prema vremenu

Glavna pozicija kognitivne terapije otkriva se kroz razumijevanje ABC modela percepcije života. Može se razumjeti kroz ABC model kognitivne terapije. Kognitivna terapija i samoterapija stresa - koje nas misli i kako dovode do stresa i povećavaju stres.

ABC model kognitivne terapije

Nesvjesni sami sebe, neprestano stvaramo pretpostavke i nagađanja o svijetu i pristupamo životu na temelju naših procjena.

Drugim riječima, ne vidimo svijet onakvim kakav jest, nego onakvim kakav je kako ga vidimo.

Odnosno, način na koji tumačimo svijet ima ogroman utjecaj na naše reakcije na razne događaje.

Ponekad se zove model percepcija ABC, Gdje A označava samu situaciju - što bi videokamera snimila, U- naše tumačenje situacije ili komentar na nju, koje jedva primjećujemo, ali prihvaćamo kao činjenicu, i S- naše reakcije, emocije, tjelesne senzacije i impulse koji potiču na djelovanje.

pri čemu vidimo ono što smo navikli vidjeti, često ne shvaćajući cijeli lanac, preskačući naše mentalne procjene (B) i primjećujući samo situaciju (A) i našu reakciju na nju (C).

ABC model i uzroci stresa

U ABC-u, B modeli su misli kojima procjenjujemo situaciju, što je slično nijemom filmu za koji sami pišemo soundtrack.

Međutim, objašnjenje dolazi tako brzo da ga doživljavamo kao dio filma.

Nakon što smo bilo koju situaciju doživjeli kao stresnu, naš će mozak zadržati status quo te će sve barem donekle slične situacije percipirati i registrirati kao stresne.

Tako Uzrok stresa često nisu stvarni događaji, već naša automatska mentalna procjenašto se događa, na temelju prošlih iskustava.

Pogledajte popis misli koje ljudima najčešće padaju na pamet kada su pod stresom, jako umorni, depresivni ili očajni ().

Ovo je svojevrsni upitnik iz ABC modela uzroka stresa:

Ne mogu se zabaviti a da ne razmišljam o tome što trebam učiniti.
Nemam pravo na neuspjeh.
Zašto se ne mogu opustiti?
Nikad ne smijem iznevjeriti ljude.
Odluka je moja.
Moram biti jaka.
Svi računaju na mene.
Ja sam jedini koji to može.
Ne mogu dalje.
Sve je loše i osjećam se loše.
Ne moram gubiti ni minute.
Volio bih da sam sad negdje drugdje.
Zašto jednostavno ne mogu to učiniti?
Zašto više ne uživam?
Što nije u redu sa mnom?
Ne mogu samo pokupiti i odustati.
Nešto treba promijeniti.
Mora da nešto nije u redu sa mnom.
Bez mene ništa neće uspjeti.
Zašto se ne mogu isključiti?

Ponovno pročitajte ove misli, zamišljajući ili prisjećajući se sebe u nekoj stresnoj situaciji. Predstavljeno? Koliko misli s popisa obično pomislite kada ste pod stresom?

Kada smo pod stresom i život je izvan kontrole, te misli o nama samima i svijetu izgledaju apsolutno istinite.

Misao: “Moj je život bezvrijedan, a svijet je loše mjesto za život” i evo vas.
Misao: "Vjerojatno ću uskoro umrijeti i sve će biti gotovo", i evo vas.
Misao: “Kako zanimljiv blog, ovdje ima toliko korisnih materijala za samorazvoj, a sada ste se već pretplatili na ovaj blog.

Međutim, zapravo vaše misli su simptomi i uzroci stresa, kao i toplina tijelo - simptom prehlade.

Kako svojim mislima povećavamo stres

Što ste više pod stresom, to ćete više vjerovati izjavama poput:

"Ja sam jedini koji to može."

A kada imate ovakve misli, koje u biti znače da ćete vi i samo vi biti krivi ako nešto pođe po zlu, ne čudi što vaša svijest reagira i traži način da pobjegne. Želite se osloboditi ovog pritiska, pa vam se uskoro javljaju misli poput:

“Kad bih barem mogao nestati odavde.”

Stres raste i osoba pronalazi puteve bijega kroz bolest ili depresiju koji je oslobađaju potrebe za djelovanjem.

Kontrola mentalnih reakcija - kontrola stresa!

Naučivši prepoznati takve misli kao simptome stresa i iscrpljenosti, a ne kao činjenice, možete napraviti korak unatrag i pogledati ih iz drugog kuta, a zatim odlučiti hoćete li ih shvatiti ozbiljno ili ne.

Ako ne znate kako preuzeti kontrolu nad svojim mislima i procjenama, prijavite se na online razgovor s autorom bloga, psihologom sreće i glavni korak izvući se iz stresa tako što ćete ga staviti pod kontrolu.

U komentarima napišite koje misli o procjeni prema ABC modelu doživljavate tijekom stresa: na početku, u sredini i na kraju stresne situacije.

Pročitajte najbolje materijale psihologa sreće na ovu temu!

Uzroci depresije. Kao stres glavni razlog depresija. Kako upravljati stresom nakon što ste čuli negativne riječi. Kako vratiti mentalnu ravnotežu i energiju. Kako se brzo osloboditi stresa – odgovor na [...]

Mnogi menadžeri koji su pokušali implementirati ABC model obračuna troškova u velikim organizacijama odustali su od pokušaja zbog visokih troškova i frustracije zaposlenika. Razmotrimo alternativni pristup koji izbjegava poteškoće koje se tradicionalno povezuju s velikom implementacijom ABC modela.

U teoriji, ABC model ( obračun troškova po vrstama djelatnosti, s engl. "obračun troškova prema aktivnostima") izgleda kao odličan način upravljanje resursima društva s ograničenom odgovornošću.

Razmotrite alternativni pristup koji izbjegava poteškoće koje su tradicionalno povezane s velikom implementacijom ABC-a i oslanja se na informiranije procjene menadžmenta, a ne na ankete zaposlenika.

Ovaj pristup također pruža menadžerima mnogo fleksibilniji troškovni model koji može obuhvatiti složenost poslovanja njihovih tvrtki.

Zašto se ABC model smatra teškim za provedbu?

Korijeni problema s ABC leže u načinu na koji ljudi tradicionalno konstruiraju ABC modele. Recimo da analizirate odjel službe za korisnike koji obavlja tri aktivnosti: obradu narudžbi, obradu upita i provjeru kreditne sposobnosti. Ukupni troškovi odjela (osoblje, menadžment, IT, telekomunikacije i ostali fiksni troškovi) iznose 560 000 CU. Stvarno (ili procijenjeno) tromjesečno opterećenje za tri aktivnosti je 49.000 narudžbi, 1.400 upita i 2.500 kreditnih provjera.

Da biste izgradili tradicionalni ABC model za ovaj odjel, ispitali biste zaposlenike kako biste procijenili postotak vremena koji provode (ili očekuju da će potrošiti) na tri aktivnosti, a zatim rasporedite troškove odjelu prema prosječnom postotku koji ste dobili iz ankete .

Recimo da zaposlenici navode da troše (ili očekuju da će potrošiti) oko 70% svog vremena na narudžbe kupaca, 10% na upite ili pritužbe, a 20% na kreditne provjere. To znači da prema ABC-u svaka narudžba zahtijeva CU8. resursa, svaki upit iznosi 40 CU, a svaka provjera kreditne sposobnosti 44,80 CU, kao što je prikazano u tablici u nastavku.

Tablica 1. Izvođenje ABC obračuna troškova
na tradicionalan način.

Aktivnost	Opseg djelatnosti	Stopa pokretača troškova
Obrada narudžbe	49.000 narudžbi	8 jedinica po narudžbi
Obrada upita		40 cu. po zahtjevu
Provjere kreditne sposobnosti	2500 čekova	CU 44,80 za provjeru kreditne sposobnosti
Ukupno

Naoružan ovim brojevima, poznat kao stope pokretača troškova (ili koeficijenti distribucije troškova, od engleskog "cost-driver rates"), menadžeri mogu alocirati troškove resursa odjela na kupce i proizvode koji koriste resurse tog odjela.

Ovaj pristup dobro funkcionira u ograničenom kontekstu u kojem je izvorno primijenjen, obično na jedan odjel, pogon ili lokaciju. Poteškoće nastaju kada pokušavate koristiti ovaj pristup u velikim razmjerima na trajnoj osnovi.

Unutar brokerskog odjela velike banke, proces prikupljanja podataka za ABC zahtijevao je 70.000 zaposlenika na više od 100 lokacija za podnošenje mjesečnih izvješća o vremenu. Tvrtka je zapošljavala 14 ljudi na puno radno vrijeme za upravljanje prikupljanjem, obradom i izvješćivanjem svih ovih podataka.

Veliki vremenski i financijski troškovi stvaranja i održavanja ABC modela na ovoj razini glavna su prepreka širokom prihvaćanju modela u većini tvrtki. Od provedenog sustavi upravljanja rijetko se ažuriraju (zbog troškova ponovnog proučavanja), procjene troškova procesa, proizvoda i kupaca ubrzo postaju netočne. Štoviše, ljudi troše svoje vrijeme raspravljajući o točnosti stopa pokretača troškova, koje se temelje na subjektivnim mišljenjima ljudi, umjesto da se bave nedostacima koje je identificirao model: neučinkoviti procesi, neprofitabilni proizvodi i kupci te višak kapaciteta.

Tradicionalni ABC modeli također često ne uzimaju u obzir složenost stvarnih operacija.

Razmotrimo proces "isporuke narudžbe klijentu". Umjesto korištenja konstantnog troška po narudžbi, tvrtka može htjeti prepoznati razliku u trošku između prijevoza narudžbe na potpuno natovarenom kamionu naspram djelomično natovarenog, ili između korištenja noćnog ekspresa ili komercijalnog prijevoznika.

Osim toga, nalog se u sustav može unijeti ručno ili elektronički, a može biti standardna ili ubrzana transakcija. Kako bi se prilagodile značajne razlike u resursima potrebnim za različite mehanizme isporuke, ABC modelu moraju se dodati nove aktivnosti, čime se povećava njegova složenost.

Kako se popis aktivnosti širi (kako bi se detaljnije odražavale aktivnosti ili kako bi se proširio opseg poslovnog modela), zahtjevi za računalne programe koji se koriste za pohranu i obradu podataka rastu.

Pretpostavimo da tvrtka ima 150 aktivnosti u svom poslovnom modelu ABC i alocira troškove tih aktivnosti na približno 600 000 troškovnih objekata (proizvoda i kupaca) i primjenjuje model mjesečno tijekom dvije godine. To će zahtijevati procjenu, izračunavanje i pohranjivanje podataka za više od 2 milijarde elemenata.

Ovaj rast obujma doveo je do toga da su ABC sustavi premašili mogućnosti konvencionalnih proračunskih tablica kao što je Microsoft Excel, pa čak i mnogi specijalizirani ABC paketi do sredine 2000-ih. Čak i uz trenutnu računalnu snagu, sustavu može trebati nekoliko dana da obradi podatke za jedan mjesec.

Na primjer, automatizirani sustav Projekt vrijedan 12 milijuna dolara, razvijen za američkog proizvođača cerada i zaštitnih struktura Hendee Enterprises, jednom je trebao tri dana da izračuna troškove za svojih 40 podružnica, 150 aktivnosti, 10.000 narudžbi i 45.000 artikala.

Ovi su problemi bili očiti većini tvrtki koje koriste ABC. Ali još jedan suptilan i ozbiljniji problem proizlazi iz samog procesa anketiranja zaposlenika.

Kada ljudi procjenjuju koliko vremena provode na popisu zadataka koji su im dodijeljeni, uvijek navode postotke koji su blizu 100. Malo ljudi navodi da je značajan dio njihovog vremena neiskorišten.

Stoga se stope pokretača troškova izračunavaju pod pretpostavkom da resursi rade punim kapacitetom. No, kao što svi znamo, operacije se često izvode uz značajno manju učinkovitost nego što je moguće. To znači da su procijenjene stope pokretača troškova obično previsoke.

Vremenski orijentirana modifikacija ABC modela.

Rješenje problema s ABC-om nije napuštanje koncepta. ABC je u konačnici pomogao mnogim tvrtkama identificirati važne prilike za optimiziranje troškova i povećanje profita ponovnom procjenom neprofitabilnih odnosa s kupcima, poboljšanjem poslovnih procesa, razvojem jeftinijih proizvoda i stvaranjem pametnijeg miksa proizvoda. Potencijal ABC modela u većem opsegu predstavlja obećavajuću priliku za tvrtke.

Međutim, pojednostavljenje korištenja ABC-a moguće je zahvaljujući pristupu tzv vremenski orijentirani trošak na temelju aktivnosti (TD ABC, od engleskog "time-driven activity-based costing"), koji je uspješno pomogao stotinama tvrtki, uključujući i one opisane u nastavku.

Revidirani pristup uključuje menadžere koji procjenjuju zahtjeve za resursima koje nameće svaka transakcija, proizvod ili kupac, umjesto da prvo izračunaju troškove aktivnosti resursa i zatim ih rasporede na proizvode ili kupce.

Za svaku grupu resursa potrebno je procijeniti samo dva parametra:

trošak po jedinici vremena za osiguranje (opskrbu) resursa i
trošak po jedinici vremena potrošnje resursa po proizvodima, uslugama i kupcima.

Ovaj pristup pruža preciznije stope pokretača troškova, dopuštajući jedinične procjene vremena čak i za složene, specijalizirane transakcije.

Revidirani pristup uključuje menadžere (nadzornike), a ne zaposlenike, koji procjenjuju zahtjeve za resursima koje nameće svaka transakcija, proizvod ili kupac.

Procjena troškova po jedinici vremena.

Umjesto anketiranja zaposlenika o tome kako troše svoje vrijeme, menadžeri prvo izravno mjere praktičnu produktivnost resursa kao postotak teorijskog potencijala. Postoje različiti načini za to.

Kao opće pravilo, možete jednostavno pretpostaviti da je praktični puni proizvodni kapacitet 80% - 85% teoretskog punog proizvodnog kapaciteta. Dakle, ako radnik (ili stroj) radi 40 sati tjedno, njegova praktična puna produktivnost je između 32 i 35 sati tjedno.

Obično menadžeri ljudima dodjeljuju nižu stopu (npr. 80%), što ostavlja 20% vremena za pauze, dolazak i odlazak, druženje i obuku. Za strojeve, menadžeri mogu dodijeliti 15% raspona teoretskih i praktičnih sposobnosti kako bi smanjili zastoje zbog fluktuacija u održavanju, popravcima i planiranju.

Sustavniji pristup mogao bi biti pregled prošlih aktivnosti i određivanje referentnog mjeseca najveći broj narudžbe obrađene bez nepotrebnih kašnjenja, uz prihvatljivu kvalitetu i bez prekovremenog rada ili pretjeranog naprezanja zaposlenika.

Koji god pristup odabrali, važno je ne obraćati previše pažnje na male greške i odstupanja. Ciljana vrijednost trebala bi biti približno točna, recimo unutar 5% do 10% stvarne vrijednosti, a ne savršeno točna. Ako je praktična procjena učinka jako pogrešna, tada će pokretanje ABC sustava temeljenog na vremenu prije ili kasnije propasti.

Vratimo se našem primjeru. Pretpostavimo da odjel službe za korisnike ima 28 prodajnih predstavnika koji rade 8 sati dnevno. Stoga, teoretski, svaki zaposlenik odjela radi oko 10.560 minuta mjesečno ili 31.680 minuta kvartalno. Dakle, praktična produktivnost (oko 80% teorijske) iznosi oko 25.000 minuta po kvartalu po zaposleniku, odnosno 700.000 minuta ukupno. Budući da već znamo trošak pružanja proizvodnog kapaciteta (560 000 VJ za režijske troškove), sada možemo izračunati trošak 1 minute pružanja proizvodnog kapaciteta - 0,80 VJ.

Kapacitet većine resursa mjeri se u smislu vremenske dostupnosti, ali ovaj ABC pristup također može uzeti u obzir resurse čiji se učinak mjeri u drugim jedinicama. Na primjer, kapacitet skladišta ili vozilo mjerit će se u predviđenom prostoru, dok će se kapacitet memorije računala mjeriti u gigabajtima. U tim situacijama upravitelj će izračunati jediničnu cijenu resursa na temelju odgovarajuće mjere kapaciteta kao što je cijena po metar kubni ili cijenu po gigabajtu.

Procjena jedinice vremena aktivnosti.

Izračunavanjem troškova po jedinici vremena, menadžeri određuju vrijeme potrebno za dovršenje svake aktivnosti. Do tih se brojki može doći razgovorima sa zaposlenicima ili izravnim promatranjem. Nema potrebe za provođenjem anketa, iako ankete mogu pomoći u velikim organizacijama.

Važno je, međutim, naglasiti da pitanje nije postotak vremena koji zaposlenik provede radeći neki posao (recimo, obrađujući narudžbe), već koliko je vremena potrebno da se završi jedna jedinica tog posla (tj. vrijeme potrebno za obradu jedna narudžba).

Ponovno vas podsjetimo da točnost nije kritična; Dovoljna je gruba preciznost. U našem primjeru, pretpostavimo da upravitelji utvrde da je potrebno 8 minuta za obradu narudžbe, 44 minute za obradu zahtjeva i 50 minuta za pregled kredita.

Izračun stopa pokretača troškova.

Stope pokretača troškova sada se mogu izračunati množenjem dva ulazna parametra koja smo upravo definirali. Za naš odjel korisničke službe dobivamo cijenu vozača od:

CU 6,40 (8 * 0,80 CU) za obradu narudžbi kupaca,
CU 35,20 (44 * CU 0,80) za obradu zahtjeva i
40 cu. (50 * 0,80 CU) za provjeru kreditne sposobnosti.

Nakon što ste izračunali te standardne stope, možete ih primijeniti u stvarnom vremenu za dodjelu troškova pojedinačnim klijentima kako se transakcije odvijaju. Ove stope troškova također se mogu koristiti kada se s klijentima raspravlja o cijenama za nove poslove.

Imajte na umu da su te stope niže od onih procijenjenih tradicionalnim ABC metodama ( pogledajte tablicu 1. “Izvođenje ABC izračuna na tradicionalan način”). Razlog ove razlike postaje očit kada ponovno izračunamo tromjesečne troškove obavljanja poslova korisničke službe.

U tablici 2, analiza TD ABC-a pokazuje da je samo 83% resursa praktične produktivnosti (578 600 od 700 000 minuta) iskorišteno tijekom tromjesečja za produktivan rad, te je stoga samo oko 83% ukupnih izdataka od 560 000 USD dodijeljeno kupcima ili proizvodima tijekom ovog perioda.

Povezano je sa tehnički kvar tradicionalni ABC model koji smo ranije spomenuli. Ona leži u činjenici da anketirani zaposlenici reagiraju kao da je njihova praktična produktivnost uvijek gotovo u potpunosti iskorištena.

Tablica 2. Utjecaj praktične izvedbe
na vremenski orijentiranu ABC analizu.

Aktivnost	Jedinica vremena (minute)	Količina	Ukupno, minute	Ukupni troškovi
Obrada narudžbe
Obrada upita
Provjere kreditne sposobnosti
Ukupno

U slučaju našeg odjela za korisničku podršku, tradicionalna ABC anketa pokazala je podjelu od 70%, 10% i 20% vremena zaposlenika na obavljanje tri aktivnosti odjela. No dok je ova raspodjela odražavala kako su zaposlenici provodili svoje radno vrijeme, potpuno je zanemarila činjenicu da je njihovo ukupno radno vrijeme bilo znatno manje od njihove praktične produktivnosti od 32 sata po osobi tjedno.

Određivanje troškova resursa po jedinici vremena prisiljava tvrtku da razmotri praktični proizvodni kapacitet svojih resursa, omogućujući ABC pokretačima troškova da daju preciznije signale o troškovima i temeljnoj učinkovitosti svojih procesa.

Analiza TD ABC sustava i troškovi izvještavanja.

ABC model temeljen na vremenu omogućuje menadžerima da kontinuirano izvještavaju o svojim troškovima na način koji otkriva i troškove osnovnih poslovnih aktivnosti i vrijeme potrošeno na njih. U našem primjeru službe za korisnike, izvješće TD ABC izgledalo bi kao u tablici u nastavku.

Tablica 3. Izvješće TD ABC modela.

Aktivnost		Jedinica vremena	Ukupno vrijeme (minute)	Stopa pokretača troškova, jedinice jedinice	Ukupni alocirani troškovi
Obrada narudžbe
Obrada upita
Provjere kreditne sposobnosti
Ukupna korištena proizvodnja vlast
Ukupna osigurana proizvodnja vlast
Neiskorištena proizvodnja vlast

Imajte na umu da izvješće naglašava razliku između pruženog kapaciteta (i količine i cijene) i iskorištenog kapaciteta. Menadžeri mogu analizirati troškove neiskorištenih kapaciteta i razmotriti kako se troškovi osiguravanja neiskorištenih resursa mogu smanjiti u narednim razdobljima; mogu pratiti te aktivnosti tijekom vremena.

U nekim slučajevima ove informacije mogu biti spas za tvrtke koje razmišljaju o smanjenju nepotrebnih ulaganja kako bi povećale produktivnost. Na primjer, potpredsjednik Lewis-Goetza, proizvođača crijeva i remena sa sjedištem u Pittsburghu, otkrio je sa svojim modelom TD ABC da jedna od njegovih tvornica radi sa samo 27 posto kapaciteta.

Umjesto da pokuša smanjiti radnu snagu tvornice, odlučio je zadržati sposobnost da ispuni veliki ugovor koji je očekivao da će dobiti ove godine. Inače bi za to trebao stvoriti nove kapacitete.

Ažuriranje modela TD ABC.

Upravitelji mogu jednostavno ažurirati svoje TD ABC modele kako bi odražavali promjene u radnim uvjetima. Da bi dodali više aktivnosti u odjel, ne moraju ponovno ispitivati osoblje; mogu jednostavno procijeniti jedinicu vremena potrebnu za svaku novu aktivnost.

Menadžeri također mogu jednostavno ažurirati stope pokretača troškova. Dva čimbenika mogu uzrokovati promjenu ovih stopa.

Prvo , promjene u cijenama resursa utječu na trošak po jedinici vremena za osiguranje resursa. Na primjer, ako zaposlenici dobiju povećanje plaće od 8%, trošak resursa u našem primjeru raste s 0,80 VJ. do 0,864 CU u minuti. Ako se oprema zamijeni ili se poslovnom procesu doda nova oprema, troškovi resursa se mijenjaju kako bi odražavali promjenu operativnih troškova povezanih s uvođenjem nove opreme.

Drugi faktor , što može dovesti do promjene stope pokretača troškova je promjena operativne učinkovitosti. Programi kvalitete, stalni napori za poboljšanje kvalitete, reinženjering ili uvođenje novih tehnologija mogu omogućiti da se ista aktivnost završi u kraćem vremenu ili s manje resursa.

Nakon što su napravljena stalna, održiva poboljšanja procesa, ABC analitičar ponovno izračunava procjene jedinice vremena (a time i potrebe za resursima) kako bi odražavala poboljšanja procesa.

Na primjer, ako odjel za korisničku podršku dobije novi sustav baze podataka, zaposlenici mogu izvršiti standardnu kreditnu provjeru za 20 minuta umjesto za 50 minuta. Da biste uzeli u obzir ovo poboljšanje, jednostavno promijenite vremensku jedinicu na 20 minuta i nova stopa pokretača troškova automatski postaje 16 CU. za provjeru kreditne sposobnosti (u usporedbi s 40 CU). Naravno, trebate dodati vrijednost nabavne cijene novi sustav baze podataka, ažurirajući trošak po jedinici vremena, tako da konačna brojka može biti nešto viša od 16 VJ.

Ažuriranjem ABC modela na temelju događaja, a ne kalendara (tromjesečno ili godišnje), dobivate puno točniji odraz trenutnih uvjeta. Svaki put kad analitičari postanu svjesni značajne promjene u cijeni pruženih resursa ili praktičnog potencijala tih resursa, ili promjene u resursima potrebnim za obavljanje te aktivnosti, moraju ažurirati parametre TD ABC modela.

Jednadžbe vremena za složene slučajeve.

Do sada smo se oslanjali na važnu pojednostavljujuću pretpostavku da su sve narudžbe ili transakcije određene vrste iste i zahtijevaju istu količinu vremena za obradu. Ali s vremena na vrijeme, TD ABC ne zahtijeva takvo pojednostavljenje. Model može uzeti u obzir složenost stvarnih operacija uključivanjem jednadžbe vremena.

Ovaj nova prilika omogućuje modelu da odražava kako karakteristike aktivnosti utječu na vrijeme rada. Vremenske jednadžbe uvelike pojednostavljuju proces procjene i daju puno točniji troškovni model nego što bi to bilo moguće korištenjem tradicionalnih ABC metoda.

Ključna ideja je da iako transakcije mogu postati složene, menadžeri obično mogu prepoznati što ih čini složenima. Varijable koje utječu na većinu ovih aktivnosti često se mogu precizno definirati i obično su već evidentirane u informacijskim sustavima poduzeća.

Da damo primjer, pretpostavimo da upravitelj pregledava proces pakiranja kemikalije prije otpreme. U ovoj situaciji, složenost proizlazi iz potencijalne potrebe za posebnim pakiranjem i dodatne potrebe za zračnim prijevozom.

Pretpostavimo da je kemikalija već pakirana na prikladan način standardne zahtjeve, priprema za slanje traje 0,5 minuta. Međutim, upravitelj utvrđuje, kako iz iskustva tako i iz nekoliko zapažanja, da će, ako artikl zahtijeva novo pakiranje, biti potrebno dodatnih 6,5 minuta da se nabavi novo pakiranje. A ako predmet treba poslati zrakoplovom, zaposleniku će trebati oko 2 minute da ga spakira u spremnik.

Ove informacije omogućuju upravitelju da procijeni vrijeme potrebno za proces pakiranja:

Vrijeme pakiranja = 0,5 + 6,5 [ako je potrebno posebno pakiranje] + 2 [ako se šalje zrakoplovom]

ERP sustavi mnogih tvrtki već pohranjuju podatke o narudžbi, pakiranju, načinu distribucije i drugim karakteristikama. Ovi podaci specifični za narudžbu i transakciju omogućuju vam da brzo odredite specifične vremenske zahtjeve za bilo koju narudžbu koristeći izračun poput onog iznad.

S ovim proširenjem, model TD ABC može se prilagoditi složenijim poslovnim uvjetima, za razliku od tradicionalnog ABC sustava, koji je vjerojatno morao svaku varijantu procesa tretirati kao zasebnu aktivnost.

Razmotrite primjer Hunter Corporation (nije pravo ime tvrtke), velikog međunarodnog distributera znanstvenih proizvoda čijih 27 podružnica obrađuje više od milijun narudžbi svaki mjesec kako bi isporučilo do 300.000 različitih proizvoda za 25.000 kupaca.

Stari ABC model zahtijevao je od mrežnog prodajnog osoblja (prodavača koji obrađuju telefonske i internetske narudžbe, a ne da rade s kupcima licem u lice) da svaki mjesec procijene postotak vremena koje su potrošili na tri aktivnosti: unos novih podataka o klijentu, stvaranje narudžbe i hitno ispunjavanje narudžbe.

Koristeći TD ABC metodu, analitički tim uspio je grupirati ove tri aktivnosti u jedan proces koji se naziva interno naručivanje kupaca. Tim je saznao da je bilo potrebno oko 5 minuta za unos osnovnih informacija o narudžbi, plus 3 minute za svaki artikl i još 10 minuta ako je narudžba bila hitna. Ako je klijent bio nov, trebalo je još 15 minuta da se klijent doda u računalni sustav tvrtke.

Slijedeći gore opisani pristup, prethodni model s tri potprocesa zamijenjen je jednom vremenskom jednadžbom:

Vrijeme internog prodajnog naloga =
5 + (3 * broj pozicija)
+ 15 [ako je novi klijent]
+ 10 [ako je hitna narudžba]

To je bilo lako implementirati jer je ERP sustav već pratio broj artikala za svaku narudžbu i uključivao polja koja su određivala radi li se o hitnoj narudžbi i je li kupac nov. Model je pomnožio procijenjeno vrijeme procesa prodaje sa stopom pokretača troškova odjela kako bi se dobio trošak obrade svake narudžbe. Tvrtka je sada mogla dobiti točniju i nijansiraniju procjenu svojih troškova uz smanjenje složenosti procesa prikupljanja i analize podataka. Hunter je zatim implementirao TD ABC model temeljen na vremenu u svim svojim poslovnim linijama. Rezultati su bili impresivni:

Društvo smanjen broj nadziranih aktivnosti od 1200 do 200 procesa.
Menadžeri imaju mogućnost kompliciranja modela, jednostavnim dodavanjem novih elemenata vremenskim jednadžbama, što je smanjilo opterećenje računovodstvenog sustava.
Sada su se temeljile procjene troškova na temelju stvarnih karakteristika reda i izravnih opažanja na temelju vremena obrade narudžbi, a ne na subjektivnim procjenama gdje i kako ljudi provode svoje vrijeme.
Novi model Ispostavilo se da je lakše provjeriti. Tvrtka može distribuirati ukupno vrijeme, odnosno ukupno apsolutno vrijeme utrošeno na sve aktivnosti koje se prate u određenom razdoblju - ostali indikatori resursa. Na primjer, ako je ukupno vrijeme procesa manje od procijenjenog vremena, tada menadžeri znaju da su neke od njihovih procjena vremena preniske ili da ljudi ne rade punim kapacitetom. Ova je provjera teška kada se koristi tradicionalni ABC model, koji se temelji na procijenjenim udjelima utrošenog vremena i rijetko uključuje slobodno vrijeme ili neiskorišteno vrijeme.
Za model održavanja modela TD ABC dvije su osobe morale raditi dva dana mjesečno za učitavanje, izračunavanje, provjeru i izvješćivanje o rezultatima. Stari model zahtijevao je tim od deset ljudi i tri tjedna vremena za obavljanje istog posla. Zaposlenici su sada provodili vrijeme izvlačeći vrijednost iz informacija umjesto da jednostavno ažuriraju i održavaju model.

Hunterovo iskustvo nije teško ponoviti. TD ABC modeli mogu se jednostavno primijeniti i prilagoditi drugim pogonima i tvrtkama u industriji jer su procesi koje koriste slični.

Sposobnost TD ABC modela da identificira i komunicira složene procese na jednostavan način također pruža moćan alat za pregovaranje kada su u pitanju klijenti.

Posljednjih je godina ABC model omogućio menadžerima da shvate da nisu svi prihodi dobri prihodi i da nisu svi kupci profitabilni klijenti.

Nažalost, poteškoće u implementaciji i održavanju tradicionalnih ABC sustava spriječile su ih da neko vrijeme koriste svoje modele u značajnijoj mjeri. TD ABC je prevladao te izazove pružajući transparentnu, skalabilnu metodologiju koju je lako implementirati i ažurirati.

Koncept koji je vrlo jednostavan za korištenje i koji možete uključiti u svoj sustav trgovanja je traženje zamki trgovaca na vašem grafikonu. Ova postavka cijene ima dobar potencijal i pouzdanost. Sastoji se od činjenice da trgovci neočekivano upadaju u zamku ili za njih neželjenu trgovinsku situaciju, na primjer:

trgovac ima viseću trgovinu koja gubi, koju želi brzo zatvoriti;
trgovinu je pogodio stop loss, a cijena je zatim otišla u željenom smjeru, a trgovac stvarno želi pokušati ponovno ući na tržište

Značenje gore opisanih situacija je da stvoreno kretanje cijene izaziva emocionalno stanje kod trgovaca u kojem oni stvarno žele ući na tržište ili izaći s tržišta. Dakle, izgledi se mogu povećati ako trgujemo u smjeru tijeka naloga.

ABCD uzorak ili trovalno povlačenje. Price action model.

Na grafikonu, zamka za trgovce može izgledati drugačije. Sada pogledajmo uzorak koji se zove trovalno povlačenje (također možete pronaći ABC korekcija, odnosno ABCD korekcija). Ponekad ovaj uzorak izgleda kao brojka tehničke analize - zastava (bikovska ili medvjeđa).

Primjer uzorka ABCD za tržište s uzlaznim trendom

Kretanje cijene AB je prvi val, BC je drugi, a CD je treći. Opišimo formiranje ABCD kretanja za uzlazni trend:

cijena stvara više visoko visoko u točki A
više nisko - B
niže visoko - C
niži nizak - D
cijena se okreće u smjeru uzlaznog trenda.

Nije potrebno postaviti EMA 20 na grafikonu, potrebno je samo za lakši.

Zašto je ABC postavka jaka? Pokušajmo razumjeti što bi dva obična trgovca mogla pomisliti: Trgovac 1 i Trgovac 2.

Trgovac 1 vidi da je trend u porastu, ali ostaje po strani. Možda je razočaran što nije uspio ući u trgovinu na vrijeme i propustio je potez. To znači da će čekati preokret kako bi ranije ušao u trend. Trader 1 ne želi propustiti još jedan pokušaj ulaska na tržište. Postaje pun nade kada cijena ne poraste iznad točke A i postigne novi maksimum u točki C. Trgovac 1 zna da kada je tržište u uzlaznom trendu, formiraju se viši usponi i viši minimumi. To znači da niži maksimum u točki C govori: "trend bi se mogao promijeniti." To se potvrđuje kada cijena padne ispod najniže razine u točki B. Trgovac 1 otvara nalog za prodaju kada je točka B probijena.

Primjer je prilično čest. Neki će trgovci takav proboj smatrati dobrom točkom za otvaranje kratke trgovine. Drugim trgovcima bit će važno pričekati potvrdu, na primjer, cijena bi se trebala zatvoriti ispod B i tada će ući na tržište, ali po lošijoj cijeni.

Ako se cijena zatvori ispod 20-dnevnog pomičnog prosjeka, tada će mnogi trgovci to također smatrati dobrim signalom za ulazak na tržište, što će privući još više trgovaca koji žele otvoriti prodaju.

Grafikon pokazuje da tok medvjeđih naloga nije imao dovoljno snage da prekine uzlazni trend. Cijena se gotovo odmah preokrenula, formirajući veliku bikovsku svijeću iznad točke B i iznad probojne medvjeđe svijeće.

Tko uživa u boli poraza, pogotovo kad se sve događa tako brzo? Bilo je zaustavljanja iznad probojne medvjeđe svijeće ili iznad točke C i možda iznad točke A koja su bila aktivirana. A budući da su takvi zaustavljeni gubici nalozi za kupnju, pomogli su da cijena još više poraste, povećavajući protok bikovskih naloga.

Sada obratimo pažnju na trgovca 2, koji je sretan što je pogodio smjer kretanja cijene i sada je u profitabilnoj trgovini. Složite se da se često događa kada trgovac ne dopušta da profit raste. Dakle, primijetivši niži minimum u točki C, a time i moguću promjenu trenda, trgovac 2 pomiče stop loss na zadnji minimum ispod točke B. Dakle, njegova trgovina je zatvorena na stop gubitaku na medvjeđoj crvenoj svijeći, što je napravilo nova niska t.d. Trgovac 2 zadovoljan je svojom sposobnošću analize tržišta sve dok sljedeća svijeća ne potvrdi dominaciju bikova na tržištu i nastavak uzlaznog trenda. Trader 2 smatra da je trgovina zatvorena nepravedno zbog market makera koji jure stopove. To znači da će pokušati otvoriti kupnju. To će se dogoditi ili na kraju zelene bikovske svijeće ili nakon proboja t.C ili A.

Novootvorena transakcija kupnje povećava protok bikovskih naloga, a cijena raste još brže.

Odbacimo uvriježeno mišljenje o trgovcima koji prikupljaju stopove. ABCD preokret ili preokret od tri vala zamka je za bikove (njihove duge pozicije) koja ih tjera da ponovno uđu na tržište; kao i zamka za medvjede koja ih tjera da zatvore gubitničke poslove.

Kao rezultat toga, zarobljeni medvjedi i bikovi samo povećavaju protok naloga za kupnju i povećanja cijena.

Gdje će nam biti ulaz na tržište?

Najbolje je ući u trgovinu odmah nakon zelene bikovske svijeće koja je zarobila trgovca 1 i trgovca 2. Zaustavljanje gubitka mora se postaviti ispod najniže razine u točki D; ako se cijena vrati na nove najniže razine, tada se ABC korekcijski obrazac poništava. Dogodi se da i lovci upadnu u zamke.

Primjer ABCD za silazni trend

Ne kao ovo na gornjem grafikonu savršen primjer, kao i u prethodnom. Ali idealni obrasci se događaju vrlo rijetko. Obratite pozornost na kretanje od točke A do točke D. Tu je jasno vidljiva korekcija ABC. Grafikon pokazuje dobro definiran silazni trend:

niže nisko u t. A

niži visoki u t.v.,

viši niski u T.S.

viši visoko u t. D

a cijena se vratila u silazni trend

U točki B, svijeća pokazuje jasno odbijanje visokih cijena, koje mogu namamiti trgovce na prodajnu trgovinu zbog kratkog zaustavljanja koje se nalazi iznad svijeće. Naravno, ove trgovine će biti zatvorene kada cijena dosegne točku D, stvarajući tako zamku za medvjeda. Zatim se nastavlja silazni trend. Bit će trgovaca koji će htjeti ići dugo na proboj točke B, radovat će se neko vrijeme dok ne budu uhvaćeni u ponovno kretanje prema dolje.

Dvije skupine trgovaca su zarobljene! Oni će utjecati na tok medvjeđih naloga i cijena će početi padati od točke D.

Pažljivo potražite takve uzorke na tržištu u trendu. Razumijevanje postavki ABC korekcije ili ABCD uzorka upravo je ono što treba trgovcu koji traži preokret.

Važno! Trendovi se obično nastavljaju mnogo duže dugo razdoblje vrijeme nego što možemo zamisliti. Stoga ne biste trebali žuriti s promjenom mišljenja o trendovima. Bolje je potražiti protutrend postavke kao priliku za ulazak na tržište.

Golubkov E.P.,
Počasni znanstvenik Ruske Federacije,
d.e. sc., profesor Gospodarske akademije pri Vladi Ruske Federacije

Razmatraju se metodološka pitanja provođenja ABC i XYZ analize i kombiniranja rezultata ove dvije vrste analize. Naznačena su područja primjene ABC i XYZ analize, navedene su njihove prednosti i nedostaci.

1. Smjernice za provođenje ABC analize
ABC-analiza je analiza asortimana, obima prodaje razne skupine potrošače, zalihe podijelivši ih u tri kategorije (klase), koje se razlikuju po važnosti i doprinosu prometu ili dobiti poduzeća: A- najvrjedniji, U- srednji, S- najmanje vrijedan(1).

ABC- analizu bez obzira na područje primjene ( proizvodna poduzeća, trgovačka poduzeća na veliko ili malo) provodi se sljedećim redoslijedom.

1. Odabir objekta analize (određujemo što ćemo analizirati - asortimansku skupinu/podskupinu, proizvodni asortiman u cjelini, dobavljače, kupce). Moguće je detaljizirati područja analize po kanalima prodaje i tržišnim segmentima.

2. Određivanje parametra kojim će se predmet analizirati - prosječni inventar, rub.; obujam prodaje, rub.; prihod, rub.; broj prodajnih jedinica, kom.; broj narudžbi, kom itd.

Težak je zadatak pronaći jedan jedini parametar koji jedinstveno odražava položaj analizirane robe. Ovaj izbor ovisi o nizu čimbenika: vrsti poduzeća, stopi prometa, sezonskoj potražnji itd. Kao rezultat toga, empirijski možete pokušati koristiti različite parametre, pa čak i identificirati grupe ABC na temelju sekvencijalne primjene nekoliko parametara, recimo, broj isporučenih narudžbi, prihod, broj prodajnih jedinica. Kao rezultat toga, mogu se razlikovati integralne skupine A, B, C. Prethodno se cijeli mogući skup parametara analize može rangirati prema njihovoj važnosti kako bi se odabrali najpoželjniji. Primjerice, u radu se navode sljedeći argumenti u korist izbora parametara vrednovanja. U ljekarni mogu kupiti 100 pakiranja dodataka prehrani tog brenda u mjesec dana x i 150 paketa dodataka prehrani marke Y.

(1) Kratica ABC ima još jedno tumačenje: ABC - obračun troškova prema aktivnostima- operativno orijentirano računovodstvo troškova. U ruskoj terminologiji - funkcionalno-troškovna analiza. Glavni predmet upravljanja u ovom pristupu nisu prepoznati kao organizacijski i proizvodni sustavi, već kao operacije koje oni obavljaju.

Čini se na što se moramo usredotočiti Y, budući da ih je više kupljeno. Međutim, 150 paketa dodataka prehrani marke Y kupilo je samo 6 kupaca - 5 ljudi je kupilo 10 komada, a jedan 100 pakiranja. Marka dodataka prehrani x 10 ljudi je kupilo po 10 pakiranja.

Ako se fokusirate na komade kao značajan parametar, lako možete pogriješiti pri planiranju kupnje. Uostalom, ovaj jedan klijent (koji je kupio 100 dodataka prehrani odjednom Y) se možda neće pojaviti, a vjerojatnost da će se isti kupac s istom količinom kupljenog pojaviti u sljedećem vremenskom razdoblju je vrlo mala. Zaključak: ne možete se fokusirati samo na broj paketa. Fokusiranje na činjenicu prodaje jamči veću točnost u kupnji.

Citirani rad predlaže dvofaktorski model ABC-analiza, u kojoj se kao parametri koriste dobit i broj prodajnih činjenica. Dobit ima prednost u odnosu na promet, uglavnom zbog činjenice da se mnoga roba prodaje po različitim cijenama, pa je sukladno tome i prihod (dobit) različit. Tada se svakoj stavci proizvoda dodjeljuje samo jedan indeks. Prvo slovo indeksa je indeks dodijeljen dobiti; drugi je indeks dodijeljen prema broju prodajnih činjenica.

4. Definicija grupa A, U I S.
Da biste utvrdili pripada li odabrani objekt grupi, morate:

odrediti vrijednost parametra (recimo, obujam prodaje) za odabrane jedinice predmeta analize (npr. za svaku asortimansku poziciju odabrane asortimanske skupine);
izračunati vrijednost parametra za odabrane jedinice kao kumulativni zbroj dodavanjem vrijednosti parametra zbroju prethodnih procjena, odnosno odrediti udio parametra u ukupnoj procjeni;
dodijeliti grupna imena odabranim objektima.

Skupina A- objekti čiji je zbroj udjela s kumulativnim zbrojem prvih 50% ukupnog zbroja vrijednosti parametara.
Skupina U- praćenje grupe A objekata čiji je zbroj udjela s kumulativnim zbrojem od 50 do 80% ukupnog zbroja vrijednosti parametara.
Skupina S- preostali objekti čiji se zbroj udjela s kumulativnim zbrojem kreće od 80 do 100% ukupnog zbroja vrijednosti parametara.

Ponekad su navedeni i drugi postoci, kao što je grupa A- 15% rezervi, B- 20%, C- 65%.

Kao razvoj ideje klasičnog ABC- analiza u radu, predlaže se uvođenje četvrte skupine - nelikvidna imovina, nepretraživani proizvodi koji ne generiraju prihod i zamrzavaju obrtni kapital poduzeća.

Dublji matematički pristupi identificiranju skupina A, B, C raspravljano u radovima.

Nakon grupiranja proizvoda prema jednom parametru, usporedite dobiveni rezultat s procjenama na temelju drugih parametara. Skupina S može generirati 20% prihoda, činiti 50% zaliha i zauzimati 80% skladišnog prostora. Na primjer, ABC-analiza proizvoda po obujmu prodaje pokazuje koji proizvodi ostvaruju 80% prometa poduzeća. Analizirajte iste proizvode, ali po broju jedinica (ili broju narudžbi za njih) i kao rezultat ćete dobiti 20% robe koju kupuje 80% kupaca, a to je već privlačno za kupca i tvrtke promet. Prilikom izrade metodologije ABC-analiza je koristila princip izvanrednog ekonomista Pareta, kasnije nazvanog po njemu. Proučavajući gospodarski život Italije, Pareto je 1906. godine izrazio mišljenje da 80% bogatstva talijanskog društva kontrolira 20% društvenog kapitala. prema ABC-analiza, Paretovo načelo može zvučati ovako: pouzdana kontrola 20% pozicija omogućuje 80% kontrolu nad resursima, bilo da se radi o zalihama sirovina i komponenti, ili proizvodnom asortimanu poduzeća, ili njegovoj klijenteli, ili pozicijama asortimana trgovačkog poduzeća, ili skladišnih zaliha itd.

Isti rezultat može se koristiti pri planiranju smještaja robe u skladištu ili na prodajnom katu trgovine. Analiza proizvoda prema prihodu pokazat će vam gdje zarađujete. Slična analiza troškova omogućit će vam da shvatite gdje se novac troši.

Pritom je važno zapamtiti nepromišljeno smanjenje grupnih proizvoda S(20% prihoda tvrtke) dovest će do činjenice da se nakon nekog vremena preostala dobra distribuiraju prema istom zakonu, ali ukupni rezultat vaših aktivnosti za tvrtku može se smanjiti za 50%.

Frekvencija ABC- analiza ovisi o nizu čimbenika, a prvenstveno o trajanju životnog ciklusa proizvoda određene trgovinske skupine, sezonalnosti prodaje, utjecaju čimbenika vanjsko okruženje. Učestalost događaja odabire se pojedinačno za svaku trgovačku grupu. Posebno za trgovačka poduzeća u relativno stabilnim uvjetima okoline ABC- analiza se može izvršiti jednokratno prvog radnog dana u novom mjesecu koji slijedi nakon analiziranog razdoblja. ABC-analiza se mora provoditi u razdoblju od 1 ili 2 mjeseca, što će omogućiti da se u određenoj mjeri izglade fluktuacije u sezonalnosti, manjkovi itd.

Podaci se mogu uzeti ne za prošli mjesec, već za posljednjih šest mjeseci, uzimajući u obzir na taj način utjecaj čimbenika koji prelaze mjesec dana. Istovremeno, s rjeđim ABC- analiza, recimo, tromjesečna, možete propustiti neke bitne faktore i, primjerice, ostati bez profitabilnog proizvoda tijekom sezone.

grupi A potrebno je posvetiti posebnu pozornost i stalno koristiti postupke kontrole (monitoringa) i planiranja. Male promjene u profitabilnosti, prometu i cijenama za ovu grupu mogu dovesti do značajnih promjena u financijskim rezultatima poduzeća. Kao rezultat toga, moguće je dnevno praćenje grupnih proizvoda A, pogotovo kada je uspostavljena tehnologija za provođenje takve analize.

Što se tiče grupa U I S, onda nema smisla analizirati ove pozicije svaki dan asortimanski. Međutim, kako bi se stvorio dojam raznolikosti u asortimanu, preporučljivo je imati na raspolaganju nekoliko stavki asortimana za svaku skupinu.

rezultate ABC- analizu za pojedine kategorije analize, preporučljivo ju je nadopuniti analizom “količina prodaje - doprinos pokrivanju troškova (prihodi od prodaje minus svi varijabilni troškovi)”. Ova se analiza može provesti kako bi se procijenila učinkovitost pojedinačnih tržišnih segmenata i trgovačkih poduzeća koja kupuju robu od proizvođača.

2. Smjernice za provođenje XYZ analize
Ova analiza omogućuje klasifikaciju robe na temelju usporedbe stabilnosti njihove prodajne količine. Svrha analize je predvidjeti stabilnost određenih predmeta proučavanja, na primjer, stabilnost prodaje određenih vrsta robe, fluktuacije u razini potražnje.

U srži XYZ-analiza uključuje određivanje koeficijenata varijacije (ν) za analizirane parametre. Koeficijent varijacije je omjer standardne devijacije i aritmetičke sredine vrijednosti mjerenih parametara.

Gdje xi - vrijednost parametra za ocjenjivani objekt za ja- th razdoblje; - prosječna vrijednost parametra za analizirani predmet analize; n- broj razdoblja.

Značenje korijen nije ništa više od standardne devijacije niza varijacija. Što je veća vrijednost standardne devijacije, to su analizirane vrijednosti dalje od aritmetičke sredine. Ako je standardna devijacija u analizi prodaje jednog proizvoda 15, a drugog proizvoda 30, to znači da je mjesečna prodaja u prvom slučaju bliža mjesečnom prosjeku i stabilnija nego u drugom. Ako je standardna devijacija 20, tada će s aritmetičkom sredinom od 100 i 100 000 imati značajno drugačije značenje. Stoga, kada se međusobno uspoređuju nizovi varijacija, koristi se koeficijent varijacije. Koeficijenti varijacije od 20 i 0,2% jasno pokazuju da se u drugom slučaju vrijednosti analiziranih parametara znatno manje razlikuju od aritmetičke sredine.

XYZ- analiza se provodi sljedećim redoslijedom.

1. Definicija objekta analize: klijent, dobavljač, grupa/podskupina proizvoda, stavka proizvoda itd.

2. Određivanje parametra kojim će se predmet analizirati: prosječni inventar, rub.; obujam prodaje, rub.; prihod, rub.; broj prodajnih jedinica, kom.; broj narudžbi, kom itd.

Najčešće se za analizu koriste prodajne vrijednosti. Zalihe su rezultat mnogih čimbenika. Zalihe u skladištu mogu značajno ovisiti o utvrđenoj frekvenciji isporuka, o veličini minimalne ili maksimalne serije koju osigurava dobavljač, o raspoloživosti skladišnog prostora. U svakom slučaju, odabir parametra za analizu najbolje je provesti eksperimentalno, uspoređujući rezultate dobivene korištenjem različitih parametara.

Prva dva koraka XYZ-analiza podudaraju se s istim koracima za ABC-analiza.

3. Određivanje razdoblja i broja razdoblja za koje će se provoditi analiza: tjedan, dekada, mjesec, kvartal/sezona, polugodište, godina.

Učestalost analize za svako poduzeće je čisto individualna. Periodičnost XYZ-analiza treba biti duža od razdoblja od trenutka narudžbe proizvoda do preuzimanja od strane kupca. Što je veći broj razdoblja, to će rezultati biti indikativniji. Ako je za lanac tvrtki iz Sankt Peterburga "Moidodyr" uzeta za analizu mjesečna prodaja, tada su gotovo svi proizvodi spadali u kategoriju Z. Ali kada smo proučavali brojke za kvartal, sve je došlo na svoje mjesto, i x, I Y. Zbog toga je tvrtka odustala od mjesečnih planova i prešla na tromjesečne.

Još jedan primjer. Analizu prodaje mlijeka i kruha u maloprodaji moguće je napraviti na temelju količine tjednog prometa. Dostave se vrše svaki dan, prodaja također. Ali ako usporedimo prodaju mlijeka i votke Absolut (koja se naručuje jednom mjesečno i prodaje 1 bocu svaka 2 tjedna), tada će tijekom tog razdoblja 99% asortimana trgovine pasti u kategoriju Z, 1% - u kategoriji Y. Ispada da možemo zaključiti da rad u ekstremnim uvjetima na nepredvidivom tržištu. Stoga je u ovom slučaju preporučljivo analizirati mjesečnu prodaju.

Posebnosti ima analiza prodaje i zaliha u poduzećima koja se bave prodajom kućanskih aparata, građevinskog materijala, rezervnih dijelova za automobile i dr. Financijski plan u poduzeću često se izrađuje za mjesec dana, no zapravo potrebni horizont planiranja trebao bi biti za šest mjeseca. Analiza podataka s razdobljem kraćim od kvartala jednostavno nema smisla. Svi proizvodi spadaju u kategoriju Z. Korištenje XYZ- analize, moramo imati na umu pouzdanost dobivenih rezultata, koja raste s povećanjem količine korištenih informacija. Na temelju toga, broj razdoblja koja se proučavaju trebala bi biti najmanje tri.

Sezonalnost može uvelike utjecati na rezultate izračuna. Evo tipičnog slučaja. Poduzeće je obaviješteno o povećanju sezonske potražnje, nabavljena je ili proizvedena potrebna roba. Ali zbog povećanja prodaje, proizvod prelazi u kategoriju Z. U ovom slučaju, preporučljivo je postupiti kao kod lansiranja novog proizvoda: usporediti odstupanje prodaje za analizirano razdoblje od predviđanja. U ovom slučaju procjenjuje se točnost planiranja.

Za analizu podataka o proizvodima koji imaju značajne sezonske fluktuacije, ispravnije i učinkovitije bi bilo izolirati sezonsku komponentu iz stvarnih podataka. Svi proizvodi tvrtke moraju se podijeliti u skupine koje imaju sličnu sezonsku dinamiku prodaje. Zatim za svaku grupu trebate odrediti sezonski trend i izračunati sezonske koeficijente za svaki sezonski trend. Ovi koeficijenti se određuju tako da se vrijednost prodaje svakog mjeseca podijeli s prosječnom vrijednošću prodaje za cijelo razdoblje (prema sezonskom trendu). Zatim trebate podijeliti stvarne prodajne vrijednosti sa sezonskim koeficijentom. Kao rezultat toga, dobit ćemo obujam prodaje proizvoda bez uzimanja u obzir sezonskih fluktuacija. Sezonski trend je vrijednost predviđanja prodaje za određeni mjesec. Ako se predviđanje ne koristi, tada trebate uzeti prosjek prodaje u ovom mjesecu tijekom prethodne tri godine. Sada možete izvesti XYZ-analiza na temelju dobivenih podataka. Iz onoga što je dano u tablici. 2 primjera pokazuju da je nakon isključivanja sezonskog faktora iz prodaje proizvoda 1, koeficijent varijacije smanjen na 12%.

4. Gornjom formulom određuje se koeficijent varijacije za svaki predmet analize.

5. Grupiranje objekata analize prema porastu koeficijenta varijacije parametara.

6. Definicija grupa x, Y I Z. Tablični i/ili grafički prikaz dobivenih rezultata (slika 1. i tablica 3.).

U klasičnoj verziji XYZ- analiza pri optimizaciji asortimana robe za kategoriju x uključuju proizvode koje karakterizira stabilan obujam prodaje, male fluktuacije u prodaji i visoka točnost predviđanja. Vrijednost koeficijenta varijacije kreće se od 0 do 10%.

Istodobno, treba napomenuti da je empirijski, uzimajući u obzir specifičnosti opsega primjene ove metode, objekata i parametara analize, moguće uspostaviti i druge gradacije kategorija. x, Y, Z. Na primjer, za kategoriju x za kategoriju se može odabrati raspon 0-15%. Y- 16-50%, a za kategor Z- 51-100%.

XYZ-analiza je od interesa za distributere i proizvođače koji imaju vlastita skladišta. Svaka kupnja povezana je s velikim troškovima za tvrtku (logistika, skladištenje itd.), kao i s izravnim rizicima, na primjer, otpisom robe zbog isteka roka trajanja. Održavanje točne, uravnotežene nabave je prioritet i za veleprodajna i za maloprodajna poduzeća.

Primjena XYZ-analiza u odnosu na vaše klijente, možete izgraditi prognozu prodaje za buduća razdoblja, razvijati posebni programi za stalne lojalne (nepodložne raznim porastima narudžbi) kupce, kao i provoditi aktivnosti prijenosa kupaca iz grupa Y, Z grupi x.

Dakle, aplikacija XYZ-analiza vam omogućuje da cijeli asortiman podijelite u skupine ovisno o stabilnosti prodaje. Na temelju dobivenih rezultata, preporučljivo je provesti rad na identificiranju i uklanjanju glavnih razloga koji utječu na stabilnost i točnost predviđanja prodaje. U sveobuhvatnoj analizi upravljanja robnim resursima, najproduktivnija kombinacija rezultata ABC- I XYZ-analiza.

3. Kombiniranje rezultata ABC i XYZ analize
Kako bismo kombinirali dobivene rezultate, gradimo kombiniranu matricu. Najjednostavnija opcija kombinacije je sortiranje obje datoteke s rezultatima analize prema polju indeksa, zatim kopiranje stupca s grupama iz jedne datoteke u drugu. Bolje XYZ V ABC, budući da stvarna vrijednost udjela prometa objekta ima praktičnije značenje od koeficijenta varijacije.

Kao rezultat ove kombinacije dva pokazatelja - stupanj utjecaja na konačni rezultat ( ABC) i stabilnost/predvidljivost ovog rezultata ( XYZ) - dobivamo 9 grupa objekata analize (slika 2).

U tablici Slika 4. prikazuje karakteristike roba i pojedinih stavki asortimanske politike za različite ćelije kombinirane matrice.

Grupe proizvoda A I U osigurati glavni promet poduzeća. Stoga je potrebno da su stalno dostupni. Općeprihvaćena je praksa kada se za robu u grupi A stvara se višak sigurnosne zalihe, a za skupnu robu U- dovoljan. Korištenje XYZ- analiza vam omogućuje da razvijete točniju politiku asortimana i time smanjite ukupnu zalihu.

Grupa proizvoda OH I VX odlikuje se visokim prometom i stabilnošću. Potrebno je osigurati stalnu dostupnost robe, ali za to nije potrebno stvarati višak sigurnosnih zaliha. Potrošnja dobara u ovoj skupini je stabilna i dobro predvidljiva.

Grupa proizvoda AY I PO s velikim prometom nemaju dovoljnu stabilnost prodaje, pa je zbog toga, kako bi se osigurala njihova stalna dostupnost, potrebno povećati sigurnosne zalihe.

Grupa proizvoda AZ I BZ s velikim prometom, karakterizira ih niska predvidljivost prodaje. Pokušaj da se osigura zajamčena dostupnost za svu robu u određenoj grupi samo prekoviškom sigurnosne zalihe dovest će do toga da će se prosječna zaliha poduzeća značajno povećati. Sustav naručivanja za proizvode u ovoj skupini treba preispitati. Neku robu potrebno je prebaciti u sustav naručivanja s konstantnom količinom (količinom) narudžbe, za neku robu potrebno je osigurati češće isporuke, odabrati dobavljače koji se nalaze u blizini vašeg skladišta (i time smanjiti količinu sigurnosnih zaliha), povećati učestalost kontrole, povjeriti rad s ovom grupom proizvoda najiskusnijem rukovoditelju tvrtke itd.

Grupa proizvoda Sčine do 80% proizvodnog asortimana tvrtke. Primjena XYZ-analiza vam omogućuje da uvelike smanjite vrijeme koje menadžer troši na upravljanje i praćenje proizvoda ove grupe.

Po grupi proizvoda CX Možete koristiti sustav naručivanja s konstantnom učestalošću i smanjiti sigurnosne zalihe.

Po grupi proizvoda C.Y. možete prijeći na sustav s konstantnom količinom (volumenom) narudžbe, ali istovremeno stvoriti sigurnosnu zalihu na temelju mogućnosti koje tvrtka ima na raspolaganju.

U grupu proizvoda CZ Uključena je sva nova roba, roba spontane potražnje, po narudžbi i sl. Dio te robe bezbolno je moguće izbaciti iz asortimana, a dio je potrebno redovito kontrolirati, budući da je upravo iz robe ove skupine nastaju nelikvidne ili teško prodave zalihe, od čega poduzeće ostvaruje gubitke. Iz asortimana je potrebno ukloniti ostatke robe preuzete po narudžbi ili se više ne proizvode.

U tablici Slika 5 prikazuje primjer kombiniranja rezultata ABC- I XYZ-analiza.

Matrica zajedničke analize također se može koristiti za racionalizaciju korištenja rada zaposlenika. Kategorija proizvoda SJEKIRA moraju servisirati najiskusniji i najkvalificiraniji djelatnici, a skupina proizvoda koja spada u kategoriju CZ, može se povjeriti početnicima. Lako će im raditi s kategorijom u kojoj su narudžbe rjeđe, tolerancije na odstupanja su veće, a samo je iznos koji se potroši na određenu stavku proizvoda za određeno razdoblje strogo ograničen. Ako zapošljavate novog i neiskusnog zaposlenika, dodijelite mu rad s grupnim proizvodima AZ, riskirate gubitke u razdoblju kada stekne potrebno iskustvo. Ako mu povjerite robu grupe CX, zatim će nakon godinu dana rada naučiti pritiskati tipke na računalu i slati aplikacije dobavljaču. Ako mu povjerite robu grupe CZ, tada će brzo steći iskustvo, a tvrtka neće mnogo patiti od njegovih eksperimenata, a vi ne morate kontrolirati svaki njegov korak.

Dakle, koristeći kombinirani ABC- I XYZ- analiza će omogućiti:

povećati učinkovitost sustava upravljanja robnim resursima;
povećati udio visokoprofitabilne robe bez kršenja načela politike asortimana;
identificirati ključne proizvode i razloge koji utječu na broj robe uskladištene u skladištu;
preraspodijeliti napore osoblja ovisno o njihovim kvalifikacijama i iskustvu.

DO zasluge Razmotrene metode analize uključuju sljedeće.

ABC-analiza vam omogućuje jednostavno i jasno proučavanje velikog skupa ekonomskih podataka. Ova metoda analiza je dobila velik razvoj zbog svoje svestranosti i učinkovitosti. Može se koristiti kako u djelatnostima veleprodajnih i maloprodajnih poduzeća, tako iu djelatnostima organizacija koje proizvode robu i usluge.
rezultate ABC-analize omogućuju nam daljnju racionalizaciju aktivnosti upravljanja asortimanom. Jednostavnije je i lakše kontrolirati i održavati asortiman od 20 pozicija nego 100. Pogotovo kada tih 20 pozicija daje 80% zarade. Zbog toga je potrebno samo provoditi, recimo, dnevnu kontrolu asortimana i kvantitativnu dostupnost robe iz grupe A. Istodobno se identificiraju ne samo profitabilni proizvodi, već i proizvodi za kojima postoji velika potražnja, često jeftini.
ABC-analiza vam omogućuje da napravite prilično brzu, ali u isto vrijeme učinkovitu procjenu stanja stvari u skladištu, te vam omogućuje racionalno rješavanje pitanja upravljanja zalihama.
Redovita usporedba novog i starog ABC-index vam omogućuje da vidite za koliko se pozicija (gore ili dolje u klasifikaciji) pomaknuo proizvod. Rezultat ove klasifikacije je mogućnost da se vidi koji su proizvodi sve popularniji (u fazi su rasta prema fazama životnog ciklusa proizvoda), a koji su u fazi pada.
Primjena ABC-analiza pomaže u rješavanju problema segmentacije potrošača, proučavanja potražnje, odabira učinkovitih marketinških alata, racionalno korištenje rad zaposlenika.

Istovremeno se može primijetiti sljedeće mane ove metode.

Mogućnost učlanjenja u grupu S novi proizvodi. Poteškoće nastaju u slučaju dinamičke promjene situacije, na primjer, prilikom uvođenja novog proizvoda na tržište (čije analoge tvrtka još nije trgovala) ili jednokratne nabave nekih stavki proizvoda. Kada se broj prodaja novog proizvoda tjedno povećava, XYZ-analiza neće dati ništa, proizvod će neizbježno pasti u skupinu "nestabilno" Z.
XYZ-analiza je besmislena i za poduzeća koja rade po narudžbi jednostavno ne trebaju takve prognoze.
U tržišnim segmentima u kojima raspon dnevnih prodajnih vrijednosti tijekom mjeseca može biti 50% ili više, korištenje XYZ-analiza može biti beskorisna, jer će svi proizvodi pasti u kategoriju Z.
Kako ABC- analiza i XYZ-analiza je usmjerena na njihovu upotrebu u relativno stabilnim uvjetima okoliša. Krizni događaji, značajne promjene u tečajevima, promjene u konkurentskoj situaciji itd. oštro smanjuju prediktivnu vrijednost dobivenih rezultata.

Posebno se tiče XYZ- analiza, jer čak iu stabilnoj situaciji, donošenje prediktivnih zaključaka na temelju podataka za 3-5 vremenskih razdoblja mora biti učinjeno s velikim oprezom. Također treba priznati da stvarna vrijednost udjela prometa objekta ima praktičnije značenje od koeficijenta varijacije.

Unatoč uočenim nedostacima ABC- I XYZ-analiza su moderni instrument marketing, čija kombinirana uporaba s drugim metodama analize pomaže u rješavanju pitanja asortimana i politike cijena, odabira tržišnih segmenata i prodajnih kanala, upravljanja zalihama i povećanja učinkovitosti korištenja alata tržišnih komunikacija.

Književnost
1. ABC-analiza // http://www.abc-analysis.ru/
2. Afanasjev S.V. Metoda trokuta u FBC analizi / S.V. Afanasyev //Marketing u Rusiji i inozemstvu. - 2007. - br. 2.
3. Bodrjakov Roman. Seminar o ABC i XYZ / Roman Bodryakov // http://www.rombcons.ru/ABC_XYZ.htm/
4. Bodrjakov Roman. ABC- I XYZ-analiza: kompilacija i analiza konačne matrice / Roman Bodryakov // http://www.loglink.ru/massmedia/analytics/record/?id=275/
5. Dvofaktor ABC-analiza po metodi P.V. grčki // Remedium.ru/
6. Dibb S. Praktični vodič za marketinško planiranje / S. Dibb, L. Simkin, J. Bradley. - St. Petersburg: Peter, 2001.
7. Oblakov P.O. Na članak “Metoda trokuta u FBC analizi” / P.O. Oblakov // Marketing u Rusiji i inozemstvu. - 2008. - br. 2.
8. Khamlova Olga. ABC-analiza: metodologija / Olga Khamlova // Upravljanje poduzećem. - 2006. - br. 10.
9. http://www.sf-online.ru/
10. XYZ analiza (scenarij) // http://www.4p.ru/index.php?page=17601#/