2 komparativna procjena japanskog i američkog menadžmenta. Strategija je način korištenja sredstava i resursa usmjerenih na postizanje ciljeva

Prethodno je analiziran američki sustav upravljanja; okrenimo se analizi japanskog modela upravljanja.

Japan se u cijelom svijetu smatra zemljom posebne kulture i tradicije. Našavši se nakon Drugog svjetskog rata na rubu potpune propasti, Japan je uspio oživjeti svoje gospodarstvo. A to je prvenstveno olakšano specifičnostima japanskog upravljanja. Zahvaljujući posebnom pristupu proizvodnji i upravljanju radnim procesima, izlazak Japana na svjetsko tržište postao je moguć. Sada je Zemlja izlazećeg sunca poznata kao najvažniji proizvođač inovativnih tehnologija. I to unatoč činjenici da ima izuzetno ograničene mineralne resurse.

Većina stručnjaka identificira nekoliko karakteristične značajke Japanski menadžment, koji postoji već desetljećima i danas se mijenja pod utjecajem europskog menadžmenta.

Prije svega skreće pozornost na odnos poslodavca prema zaposlenicima. Kada se zapošljava, svaki Japanac točno zna kakve ga perspektive očekuju. Ovo samopouzdanje proizlazi iz pristupa koji se naziva "doživotno zaposlenje". U Japanu se potiče privrženost vlastitoj tvrtki koja se izražava kroz sustav nagrađivanja i napredovanja. Što duže radite, viši vam je čin, a time i plaća. Međutim, ovdje postoje neke nijanse koje su sasvim logične i razumljive. Dakle, napredovanje i povećanje prihoda izravno ovisi o kvaliteti rada zaposlenika, što dovodi do zdrave konkurencije unutar organizacije. Najsposobniji i najaktivniji zaposlenici mogu biti materijalno i nematerijalno nagrađeni. Potonji uključuju upućivanje na obuku ili povećanje statusa u organizacijskoj hijerarhiji. Općenito, treba posebno spomenuti obuku osoblja u Japanu. Mnoge tvrtke radije zapošljavaju tek završene škole ili fakultete s ciljem daljnjeg osposobljavanja izravno u proizvodnom procesu. Posebnost japanskog radnika je njegova svestranost. Može obavljati širok raspon funkcija, jer... Konstantno uči na poslu. Većina japanskih poduzeća prakticira preraspodjelu radnika ovisno o okolnostima. Na primjer, uprava elektrotehničke tvrtke Matsushita Denki godišnje mijenja radni profil 5% svojih običnih zaposlenika i 1/3 menadžera.

Danas, pod utjecajem gospodarskih transformacija i želje poduzeća za opstankom u surovim uvjetima konkurencije, sustav „doživotnog zapošljavanja“ počinje nestajati u drugi plan, a prioritet se, kao u europskim zemljama, daje uvjete rada i plaće. Ako se ranije otkaz usred karijere ocjenjivao izrazito negativno i u većini slučajeva nije podrazumijevao poboljšanje materijalnog i društvenog statusa Japanaca, sada to više prihvaćaju. Ovdje se vidi utjecaj zapadnjačkog stila života, gdje osoba može promijeniti posao u bilo kojoj dobi. Međutim, japanske tvrtke pokušavaju zadržati svoje zaposlenike, na primjer, povećanjem jednokratne otpremnine koja se isplaćuje kada zaposlenik dosegne dob za mirovinu.

Posebnu ulogu u visokoj produktivnosti japanskih montažnih poduzeća razne opreme, posebno automobile, igra nedostatak središnje uprave odgovorne za kontrolu i preraspodjelu protoka materijala. Umjesto toga koristi se kanban sustav, tj. izravna komunikacija među voditeljima trgovina bez posrednika i isporuka točno na vrijeme, koju je 1920-ih godina razvio G. Ford i primijenio u svojoj tvornici Ford Motor Company. Sličan sustav počeo se uvoditi u Japanu tek nedavno, sredinom 20. stoljeća, a još uvijek ga uspješno koristi Toyota, čiji odjel za planiranje svaka dva tjedna ili jednom mjesečno razvija raspored izlaska novih proizvoda, koji, međutim, nije stvaran raspored proizvodnje za svaku radionicu. Radni raspored, koji se razvija svakodnevno, regulira samo rad glavnog transportera. Preostale radionice komuniciraju putem kanban sustava.

Jedan od razloga svjetske popularnosti japanske tehnologije je visoka kvaliteta proizvoda. Doista, niti jedna druga zemlja nema takav sustav kontrole kvalitete. Svi japanski radnici osjećaju se osobno odgovornima za proizvode koje proizvode. U svrhu kontrole kvalitete stvaraju se tzv. kružoci kvalitete, čiji članovi moraju stalno usavršavati vlastita znanja i vještine. Svaki zaposlenik ima pravo izabrati hoće li se pridružiti takvom krugu ili ne. Primjer uspješne prakse kontrole kvalitete je ista tvrtka Toyota, gdje je uobičajeno pratiti kvalitetu proizvoda u svakoj fazi proizvodnje. Ako radionica primi neispravne proizvode od više radionice, tada ih ne bi trebala prihvatiti. Japanski menadžeri smatraju da je bolje identificirati nedostatke u ranim fazama proizvodnje nego otkriti probleme nakon puštanja gotovog proizvoda.

Japanski menadžment vodi računa o potrebama društva i za razliku od američki menadžment, uvijek pokušava utvrditi potrebe potrošača. Istina, praksa manipulacije i uvjeravanja potencijalnog kupca putem oglašavanja, uobičajena u Europi i Americi, počinje se sve više koristiti u Japanu, ali ipak je malo drugačije prirode nego na Zapadu. Stoga je u Sonyju prioritet proizvodnja novih proizvoda koji će zasigurno biti zanimljivi potrošaču. Ovakvim pristupom kupac postaje sljedbenik, a Sony postaje lider.

Danas je u svjetskoj praksi jasno razrađen akcijski plan od velike važnosti u razvoju poduzeća. A Japanci ovdje zauzimaju vodeće mjesto. Naučili su sve promisliti na najbolji mogući način moguće načine razvoj i uspješno primijeniti ovu vještinu u praksi. U većini japanskih organizacija akcijski planovi se izrađuju najmanje godinu dana unaprijed. To vam omogućuje da izbjegnete nepredviđene situacije u budućnosti i smanjite troškove pri rješavanju novonastalih problema. Na primjer, OMRON Electronics je razvojem “modela za predviđanje budućnosti tehnologije” uspio identificirati potrebe društva u kontekstu daleke budućnosti. To mu je omogućilo proizvodnju proizvoda koji su a priori bili zanimljivi društvu.

Govoreći o japanskom menadžmentu, apsolutno je nemoguće zanemariti činjenicu da u svakoj korporaciji postoji transparentnost informacija. Svaki zaposlenik može se upoznati s planovima organizacije za budućnost, njenim ciljevima i izgledima za razvoj. U tu svrhu izrađuju se posebni štandovi ili knjižice koje odražavaju rasporede i faze razvoja korporacije. Ovakav pristup osigurava skladne odnose u timu i jača korporativne veze.

Japan je, u glavama većine ljudi, još uvijek zemlja tradicije. I ovo je djelomično točno. U većini poduzeća još uvijek možete pronaći prostorije osnivača organizacije, koje služe kao mjesto održavanja poslovni sastanci. Korporativna kultura ne izgleda ništa manje tradicionalna, važan element koja provodi jutarnje vježbe, a ponekad i za vrijeme ručka.

No, kao i svaki sustav upravljanja, japanski menadžment ima svoje nedostatke. Možda je najvidljiviji nedostatak to što je kvalificirano osoblje manje marljivo i lojalno praksi preraspodjele osoblja. A ako će mladi zaposlenik, bez prigovora, obavljati funkcije i montera i čistača prostorija, tada će stariji zaposlenik prihvatiti takve promjene u radu bez entuzijazma. Što je, u principu, tipično i za zaposlenike zapadnih kompanija.

Ipak, japanski menadžeri nastoje strukturirati radni proces na takav način da donosi zadovoljstvo osoblju. S tim u vezi dolazi do smanjenja radnog vremena po danu, ali se to odražava na trajanje godišnjeg odmora koji traje 7 do 9 dana manje nego, primjerice, u Rusiji. Uvođenje fleksibilnog načina rada, slično mnogim europskim tvrtkama, Japancima omogućuje povećanje produktivnosti. Primjerice, tvrtka Amano svojim zaposlenicima omogućuje dolazak i odlazak s posla u bilo koje vrijeme, pod uvjetom da su na gradilištu tijekom obveznog radnog vremena. Prisutnost na radu prati se obrascima s kojih se podaci šalju na elektronički zapisnik. Štoviše, takav sustav upravljanja temelji se samo na povjerenju u zaposlenike iu potpunosti je opravdan.

U Japanu je uobičajeno upravljati ne samo radnim aktivnostima zaposlenika, već i njihovim slobodnim vremenom. Tako su naširoko korišteni psihoterapijski sustavi Naikan i Morita, koji radnicima omogućuju obnavljanje snage izvan radnog mjesta.

Suvremeni menadžment u Japanu razlikuje se od sustava menadžmenta koji je bio usvojen tijekom 20. stoljeća. I prije svega, to je zbog utjecaja zapadnog modela upravljanja.

Japanski menadžeri su shvatili da je bez promjena nemoguće postići napredak u razvoju. S tim u vezi mijenja se i sustav upravljanja poduzećem. Stoga, pri razvoju cilja poduzeća, menadžeri daju prednost formuliranju glavnog zadatka, za koji su posebno odabrana određena područja djelovanja. Odabirom područja, tvrtka sve svoje resurse posvećuje tom području. Mijenjaju se i odnosi prema potrošačima. Informacije vezane uz preferencije potrošača postaju sve vrijednije, na temelju kojih tvrtka sužava svoje ciljno tržište.

Stabilan hijerarhijski sustav odnosa unutar japanske organizacije također je danas sve više podložan promjenama. Konkretno, sudjelovanje freelancera u obavljanju ovog ili onog posla postalo je prilično uobičajeno, a komunikacija se sve više gradi ne kroz sustav "kanban", već putem informacijskih mreža, kao što je uobičajeno na Zapadu.

Zapadna želja za samodostatnošću i neovisnošću počela se sve više manifestirati u Japanu. Dakle, ako je prije financiranje poduzeća dolazilo iz središnje „centralne“ banke, danas mnoge tvrtke samostalno upravljaju vlastitom financijskom imovinom, što izravno utječe na razvoj organizacije.

Mijenjaju se i portret i funkcije vrhunskih menadžera. Ako se prije prakticirao princip nasljeđivanja i vođa je sam postavljao svog nasljednika, danas svatko može postati vođa. Za to je, doduše, potrebna karizma i visoka razina znanja i vještina, no za poziciju menadžera vrijedi se i boriti.

Zanimljivo je primijetiti da što je Japan bliži zapadnom svijetu, to je širi krug kandidata za vodeće pozicije. I ako je početkom 20.st. Budući da je prisutnost žene ili stranca na rukovodećoj poziciji bila iznimno rijetka, danas to nikoga ne čudi. Najupečatljiviji primjer stranog vođe je Carlos Ghosn (rođen 1954.). Direktorom Nissana imenovan je 2001. nakon što je Renault preuzeo više od trećine njegovih dionica. K. Ghosn došao je u teško vrijeme za Nissan, kada je tvrtka imala dug veći od 20 milijardi dolara i proizvodila uglavnom nepopularne automobile.

Zahvaljujući svom aktivnom položaju, novi šef tvrtke uspio ju je spasiti od stečaja. U tu je svrhu počeo uvoditi nove metode u menadžment. Stoga je K. Ghosn, umjesto sustava skraćenja radnog vremena usvojenog u Japanu, smanjio broj zaposlenih i zatvorio niz podružnica koje nisu donosile prihod. Ova mjera nije bila popularna, ali je ubrzo prepoznata kao neophodna.

Promijenio se i sam proces proizvodnje automobila. Prilikom sastavljanja automobila istog tipa počeli su se koristiti isti dijelovi, što je omogućilo smanjenje financijskih troškova. U tom smislu, K. Ghosn je dobio nadimak "krotitelj troškova", koji je, međutim, stvarno pomogao Nissanu. Danas je popularnost saveza Nissan i Renault dosegla visoku razinu - to je ovim tvrtkama omogućilo da postanu jedan od pet najvećih svjetskih proizvođača automobila.

Pod vodstvom K. Ghosna ukinuti su mnogi nepopularni Nissanovi modeli, što je značajno povećalo prodaju. Ali uspješan vođa ne staje tu. Traži nove načine za razvoj organizacije. I tu veliku važnost pridaje suradnji sa stranim tvrtkama, posebice s američkom tvrtkom Chrysler. Kao rezultat pregovora, odlučeno je da će 2010. biti pušten japanski Chrysler, koji se odlikuje malom veličinom, a Amerikanci će sastaviti kamionete za Japan. Međutim, nema govorimo o o spajanju dviju tvrtki. K. Ghosn smatra da spajanje ne može donijeti ništa dobro, već samo uništiti tradiciju i prihvaćene vrijednosti.

Tajna Nissanova uspješnog izlaska iz krize je i u tome što K. Ghosn ima svoju strategiju razvoja. Pri izračunavanju obujma proizvodnje za buduća razdoblja fokusira se na jednostavan pokazatelj: koliko automobila ima na 1000 ljudi s vozačkim dozvolama u određenoj zemlji. Tako K. Ghosn najperspektivnije zemlje za prodaju Nissanovih proizvoda vidi kao Kinu, Indiju, Brazil i Rusiju, gdje se broj automobila na 1000 stanovnika kreće od 50 do 250. Štoviše, svako tržište ima svoj model automobila, što ga čini moguće brzo odgovoriti na nastalu potražnju. Na primjer, planirano je da se automobil Logan isporučuje samo na brzorastućim tržištima poput Indije, no ubrzo je postalo jasno da postoji potražnja za ovim automobilom u nizu drugih zemalja istočne Europe. Ili drugi model - Nissan Versa, koji u početku nije bio zanimljiv Amerikancima zbog svoje kompaktne veličine, no s vremenom je potrošačka potražnja u Sjedinjenim Državama promijenila smjer, pa je sada Nissan Versa jedan od najprodavanijih modela na svijetu. američki kontinent.

K. Ghosnov menadžerski talent također je posljedica njegove sposobnosti predviđanja budućih potreba kupaca. Tako već planira izdati električni automobil 2012. godine, koji se, međutim, najvjerojatnije neće uskoro pojaviti u Rusiji, jer Kod nas se prednost daje naftnim derivatima nego struji.

Kao rezultat svoje dugogodišnje aktivnosti, K. Ghosn postao je poznat ne samo u Japanu i Francuskoj, već iu cijelom svijetu. U Zemlji izlazećeg sunca cijenjen je kao heroj i čak je dobio naredbu iz ruku cara.

Zaključno, želio bih naglasiti da moderni japanski menadžment spaja tradicionalna i inovativna obilježja, što je omogućilo japanskom gospodarstvu da se uključi u proces globalne gospodarske suradnje i razvoja.

Japanski sustav upravljanja sada je vrlo popularan, a to je ne samo zbog velikog proboja u gospodarstvu ove zemlje, već i zbog posebnog pristupa problemu upravljanja tvrtkom i ljudskim resursima. Usporedba američkog i japanskog modela otkriva sljedeće razlike:

stol 1 Usporedba japanskog i američkog modela upravljanja

Između japanskog i američkog modela upravljanja mogu se razlikovati sljedeće razlike:

Japanski model upravljanja karakterizira niži stupanj specijalizacije od američkog. Američki model više karakterizira visoka specijalizacija i striktno razgraničenje odgovornosti, a japanski model karakterizira usmjerenost na razvijanje sposobnosti svake skupine radnika da samostalno rješavaju svoje lokalne probleme. Japanske tvrtke karakterizira nedostatak usluga za praćenje i raspodjelu protoka materijala između radionica, dok američke tvrtke tome pridaju veliku pozornost.

Japanski radnici usmjereni su na dugoročne odnose s tvrtkom, dok su američki radnici mobilniji i često mijenjaju poslove. Menadžerski kadar u japanskim tvrtkama upola je manji od američkog, što posebno objašnjava veću produktivnost američkih tvrtki.

Proces donošenja odluka u japanskim tvrtkama obično se provodi na razini grupa radnika, dok se američke tvrtke rukovode u ovom slučaju na menadžerima.

Uspoređujući nekoliko modela upravljanja, možemo zaključiti da se svaki od njih fokusira na nacionalni karakter zaposlenika. Međutim, praksa pokazuje da je Japan, nakon što je posudio neke odredbe američkog menadžmenta, uspio preraditi ih prema svojim potrebama; sličan proces sada se odvija u Americi.

Pristupi upravljanju poduzećem koji se prakticiraju u različitim zemljama mogu se značajno razlikovati. Među najuspješnijim gospodarstvima u svijetu, a time i najviše uključuje učinkoviti modeli upravljanje - oni izgrađeni u Japanu i SAD-u. Koje su glavne značajke pristupa upravljanju poduzećima u tim zemljama?

Mogu se razlikovati sljedeće glavne komponente menadžmenta u modernim trgovačkim organizacijama:

kadrovska politika;
upravljanje osobljem;
strategija razvoja poslovanja.

Proučimo koje su njihove specifičnosti u Japanu i SAD-u.

Činjenice o japanskom menadžmentu

Japan je zemlja koja dugo vremena razvila neovisno o zapadnoj civilizaciji, pa je stoga formirala poseban socijalne norme, unaprijed određujući pristupe upravljanju poduzećem.

Što se tiče kadrovske politike, Japancima je ovdje ključna smjernica stupanj obrazovanja zaposlenika. Ako kandidat za radno mjesto nema diplomu prestižnog sveučilišta, tada će mu šanse za posao u velikoj tvrtki biti male. Nečije posjedovanje potvrda o završetku, na primjer, tečajeva naprednog usavršavanja, obično nije uvjerljiv argument za japanskog poslodavca.

Jedan od glavne značajke Japanski model upravljanja u kadrovskom smislu jamstvo je zapošljavanja radnika na neodređeno vrijeme. U isto vrijeme, njihove početne kvalifikacije nisu osobito važne - tijekom dugogodišnjeg rada u organizaciji mogu više puta promijeniti svoj profil.

U pogledu metoda upravljanja kadrovima, u Japanu se naglasak stavlja prije svega na prioritet kolektiva nad pojedincem. Očekuje se da će svaki zaposlenik tvrtke raditi svjestan globalnog cilja svoje tvrtke.

U Japanu je raširena praksa Kaizena, što je formiranje stavova među zaposlenicima organizacije za kontinuirano poboljšanje njihovog rada. Očekuje se da će se svi zaposlenici tvrtke pridržavati takvih prioriteta - od običnih stručnjaka do vrhunskih menadžera.

O društveni aspekt upravljanje zaposlenicima u Japanu - njegova značajna komponenta je poticanje zaposlenika na učlanjenje u sindikate koji se formiraju u strukturi poslodavca. Ovakav model interakcije zaposlenika, poslodavca i tijela koje zastupa interese prvog sugerira izrazito nizak potencijal socijalnog nezadovoljstva među zaposlenicima. Štrajkovi u japanskim korporacijama su rijetki.

Izgradnja strategije poslovnog razvoja u Japanu temelji se, prije svega, na sustavnom pristupu donošenju odluka. Postupci menadžera u smislu poboljšanja modela korporativnog upravljanja moraju biti opravdani i diktirani ekonomskim realnostima. Čelnici japanskih tvrtki tako prakticiraju razumni konzervativizam.

Još jedna značajna značajka menadžmenta u Japanu je da se tamošnjim vlasnicima tvrtki, uz banke, smatraju prvenstveno investitori – nositelji kapitala. Općenito se ne vide niti pozicioniraju kao glavni korisnici poslovanja. To su najamni radnici koji imaju priliku svojim radom dobro zaraditi za sebe i svoju obitelj. Dobit vlasnika poduzeća smatra se prvenstveno zaslugom zaposlenika poduzeća, kao rezultatom njihovog zajedničkog rada. Japanski poduzetnici također teže ne toliko izvlačenju osobnog profita, koliko povećanju razine socio-ekonomskog razvoja društva i države.

Činjenice o američkom menadžmentu

SAD je zemlja koja je upila elemente kulture najrazličitijih naroda. Uključujući i aspekt menadžmenta u organizacijama. Međutim, s vremenom je američko poslovno okruženje razvilo određene standarde korporativnog upravljanja koji su karakteristični za većinu tvrtki.

Što se tiče kadrovske politike, u SAD-u se, za razliku od Japana, ne pridaje prevelika važnost činjenici da zaposlenik ima diplomu. Osim, naravno, ako ne govorimo o osobi koja je diplomirala na sveučilištu Harvard ili Yale. Na ovaj ili onaj način, glavna stvar su stvarne vještine kandidata za to mjesto. S druge strane, svježe potvrde o završetku određenih naprednih tečajeva često su dobrodošle. Vrlo uvjerljiv argument za američkog poslodavca su pozitivne preporuke o kandidatu.

Strategija upravljanja zaposlenicima u Sjedinjenim Državama temelji se uglavnom na načelu individualne odgovornosti za kvalitetno obavljanje radnih funkcija. Za američkog poslodavca najvažnije je vidjeti da zaposlenik dobro radi svoj posao. Ako to nije slučaj, onda može dobiti otkaz u bilo kojem trenutku. U Sjedinjenim Državama ne postoje zakoni koji zahtijevaju od poslodavaca da opravdaju svoju želju da razriješe zaposlenika s položaja.

Navedene značajke politike upravljanja zaposlenicima pak tvore želju zaposlenika da traže različite alate za zaštitu vlastitih prava. Jedan od najčešćih je sudjelovanje zaposlenika poduzeća u sindikatima – za razliku od japanskih koji su neovisni o poslodavcima. Pravni sukobi između organizacija koje zastupaju interese radnika i korporacija u Sjedinjenim Državama česta su pojava.

Strategija za izgradnju poslovanja u Sjedinjenim Državama, zauzvrat, omogućuje menadžmentu korporacije poduzimanje odlučnih, ponekad radikalnih akcija. Konzervativizam nije najkarakterističnija značajka američkog menadžmenta.

U Sjedinjenim Državama rang menadžera, kao i ostalih zaposlenika, u pravilu je znatno niži od ranga vlasnika korporacije. Vlasnici poduzeća i menadžment često su odvojeni jedni od drugih. Interesi vlasnika ne moraju se poklapati s interesima menadžera i drugih zaposlenika.

Usporedba

Koja je glavna razlika između japanskog i američkog menadžmenta? Prije svega, u razini konsolidacije onih ljudi koji sudjeluju u životu poduzeća. Japanske su korporacije u tom smislu jedinstvenije, uloga svakog zaposlenika smatra se jednako važnom kao i funkcija top menadžera. Vlasnici samo doprinose takvoj unutarnjoj korporativnoj konsolidaciji. U američkom menadžmentu interesi vlasnika poduzeća su na prvom mjestu. Često se radi o izvlačenju što većeg profita. Od zaposlenika se prije svega očekuje osobna odgovornost za obavljanje poslova iz ugovora - korporativna konsolidacija je u drugom planu.

Kada se uzmu u obzir glavne karakteristike japanskog i američkog menadžmenta, koje smo gore naveli, postaje očito da se po većini kriterija oba modela vrlo razlikuju. Pokušajmo u tablici sažeti razlike između japanskog i američkog menadžmenta.

Stol

Japanski menadžment	američki menadžment
Pri zapošljavanju djelatnika izuzetno je važna diploma prestižnog sveučilišta, ostalo se može naučiti	Kod zapošljavanja zaposlenika važnije su vještine, iskustvo i preporuke
Radnici mogu računati na neograničen radni odnos	Zaposlenik može dobiti otkaz u bilo kojem trenutku
Sindikati - u strukturi poslodavaca	Sindikati su neovisni i često ulaze u sudske sporove s poslodavcima
Razumni konzervativizam je prioritet u strategiji razvoja poslovanja	Strategija razvoja poslovanja omogućuje donošenje radikalnih odluka
Dobit vlasnika smatra se rezultatom učinkovitog rada zaposlenika, a vlasnici poduzeća doprinose konsolidaciji uprave i osoblja	Vlasnici nastoje ostvariti profit na sve moguće načine. raspoloživim sredstvima, interesi menadžera i ostalih zaposlenika često su sekundarni

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

DRŽAVNA PRORAČUNSKA OBRAZOVNA USTANOVA ZA STRUČNO OBRAZOVANJE GRADA SEVASTOPOLA "SEVASTOPOLJSKO INDUSTRIJSKO TEHNOLOŠKO VIŠE ŠKOLE NAZIVA PO MARŠALU INŽENJERIJSKIH TROPOVA A.V. GELOVANI

"Američki i japanski modeli upravljanja"

Student: Azovskikh Pavel Igorevich

Grupa MT-41

Učiteljica: Merezhko Tatyana Aleksandrovna

Sevastopolj

Uvod.

1. Značajke upravljanja organizacijom u američkom i japanskom modelu upravljanja.

2. Formiranje američkog menadžmenta.

3. Američki model upravljanja.

4. Formiranje japanskog menadžmenta.

5. Japanski model upravljanja.

6. Usporedna analiza dvaju modela upravljanja.

Zaključak.

Bibliografija.

UVOD

Upravljanje ljudskim resursima jedan je od bitne funkcije gospodarenje, budući da je čovjek bio i ostao glavna proizvodna, kreativna snaga, unatoč svim dostignućima na području mehanizacije i automatizacije.

Znanstveno-tehnološki napredak dovodi do dubokih promjena u metodama rada, što pak zahtijeva nove oblike organizacije i upravljanja kadrovima, te usmjerenost na povećanje učinkovitosti korištenja ljudskih potencijala.

Potraga za odgovarajućim motivatorima koji bi poticali ciljano ponašanje pojedinaca neophodno za uspješno funkcioniranje organizacije postaje zadatak od iznimne važnosti.

U različite zemlje ovaj se zadatak rješava na temelju karakteristika povijesnog, društveno-političkog, znanstvenog i tehničkog razvoja tih zemalja, kao i psiholoških, moralnih i etičkih normi i stilova ponašanja ljudi, kao i njihovog odgoja, tradicije i temelja .

U području menadžmenta postoje dva općepriznata modela menadžmenta: američki i japanski. Japanska i američka škola imaju svoje prednosti i pristalice. Međutim, unatoč neospornom uspjehu i produktivan rad Svaki od ovih modela ima niz značajnih razlika u organizaciji upravljanja. Može se nazvati čak i sudarom dvaju polova, istočnog i zapadnog.

1. Značajke upravljanja organizacijom u američkom i japanskom modelu upravljanja

Opće je prihvaćeno da nacionalno-državni i etnički čimbenici igraju odlučujuću ulogu u formiranju i funkcioniranju kulture poduzeća. Pojedinac iz svoje nacionalne kulture prima niz stavova u obliku temeljnih vrijednosti. G. Hofstede formulirao je četiri faktorska modela vrijednosti: individualizam – kolektivizam; velika - mala udaljenost snage; jaka - slaba želja za izbjegavanjem neizvjesnosti; muškost – ženstvenost. Na temelju razne kombinacije Koristeći te modele, može se izraditi "kulturna karta" različitih zemalja i identificirati koja su obilježja kompatibilna, a koja bitno različita. Istodobno, nema potrebe prisiljavati članove organizacija da preispitaju svoje sustave vrijednosti ako u njima prevladavaju nacionalne karakteristike.

Kultura u američkim poduzećima povezana je s protestantskom etikom, au Japanu s budističkom etikom.

2. Pojava američkog menadžmenta

Američki menadžment apsorbirao je temelje klasične škole, čiji je utemeljitelj Henri Fayol. Amerikanci Luther Gulik i Lyndal Urwick učinili su mnogo za popularizaciju glavnih odredbi klasične škole. Kasnije su drugi američki autori unijeli mnoge dopune, pojašnjenja i promjene u sustav načela upravljanja. Klasična škola imala je značajan utjecaj na formiranje svih ostalih pravaca u američkoj teoriji menadžmenta.

Suvremeni američki menadžment kakav trenutno postoji temelji se na tri povijesne premise:

1. Dostupnost na tržištu.

2. Industrijski način organizacija proizvodnje.

3. Korporacija kao glavni oblik poduzetništva.

Američki ekonomist Robert Heilbroner ukazao je na tri glavna povijesna pristupa raspodjeli društvenih resursa. To su tradicija, nalozi i tržište. Tradicionalni pristup odnosi se na raspodjelu ekonomskih resursa društva kroz uspostavljene tradicije, s jedne generacije na drugu. Timski pristup uključuje raspodjelu resursa putem naloga. Tržišni pristup uključuje raspodjelu resursa putem tržišta, bez uplitanja društva. Ovaj pristup je najučinkovitiji. Temelji se na odnosu između prodavatelja i kupca koji samostalno određuju cijene, zahtjeve za kvalitetom proizvoda i sl. Tržišni odnosi često zahtijevaju donošenje upravljačkih odluka u uvjetima neizvjesnosti i rizika, što povećava odgovornost menadžera za njihov razvoj. i usvajanje.

3. Američki model upravljanja

U sadašnjoj fazi, američki model upravljanja izgrađen je na uvjerenju da se uspjeh poduzeća temelji na čimbenicima koji se nalaze unutar njegovih granica. Stoga tvrtka postaje zatvoreni sustav. Ovo početno uvjerenje unaprijed određuje karakteristike američkog modela upravljanja.

Ovaj pristup definira ciljeve i ciljeve kao stabilne elemente koji traju tijekom vremena. Glavna strategija poduzeća je kontinuirani rast i specijalizacija proizvodnje, stoga američki model upravljanja karakterizira mehanizam eksplicitne i stalne kontrole.

Karakterizira ga i visok stupanj individualizma. Osobna sloboda predodređuje individualno odlučivanje: odluka vođe ni u kojem slučaju nije predmet rasprave i obvezna je za provedbu. Slijedom toga, odgovornost za rezultate obavljenog rada nije kolektivna, već individualna. No, unatoč individualizmu kao glavnom obilježju modela, odnos prema zaposleniku je diferenciran: on se percipira isključivo kao zaposlenik, a ne kao pojedinac.

Još jedan važna karakteristika je da radnicima nedostaje predanosti svojoj tvrtki, što doprinosi visokim stopama fluktuacije. Neki od njih tijekom svog rada uspiju promijeniti i do deset tvrtki. Zapošljavanje se provodi na relativno kratko vrijeme i to svi znaju prilikom prijave za posao.

Američki model upravljanja - savršen model za karijeriste. Osigurava brz razvoj i napredovanje zaposlenika unutar tvrtke. Istovremeno, zaposlenik se može razvijati na specijaliziran način, tj. izgraditi horizontalnu karijeru. U tu svrhu na sveučilištima i visokim školama održavaju se različiti tečajevi za usavršavanje.

4. Formiranje japanskog menadžmenta

U posljednja dva desetljeća Japan je preuzeo vodeću poziciju na svjetskom tržištu. Čini 44,5% ukupne vrijednosti dionica u svim zemljama svijeta. I to unatoč činjenici da stanovništvo Japana čini samo 2% svjetske populacije.

Jedan od glavnih razloga brzog uspjeha Japana je njegov model upravljanja usmjeren na čovjeka. Tijekom čitavog razdoblja povijesnog razvoja u Japanu su se razvile određene metode rada i ponašanja koje odgovaraju specifičnostima nacionalnog karaktera.

Japanci svoje ljudske resurse smatraju glavnim bogatstvom zemlje. Japanski gospodarski sustav temelji se na povijesno utemeljenim tradicijama grupne kohezije i urođenoj želji Japanaca za stvaranjem visokokvalitetnih proizvoda.

Tradicija grupne kohezije povezana je s japanskom okupacijom uzgoja riže, koja je zahtijevala ogroman rad i obilno zalijevanje usjeva, što je bilo izvan moći jedne obitelji. Za stvaranje umjetne akumulacije ljudi su se morali udruživati u skupine, artele.

Karakteristike japanskog karaktera su ekonomičnost i štedljivost. Slogani o štednji mogu se naći u svakom japanskom poduzeću. Zahtjevi ekonomičnosti i štedljivosti izravno su povezani s proizvodnjom visokokvalitetnih proizvoda.

Bit japanskog menadžmenta je upravljanje ljudima. Istodobno, Japanci ne smatraju jednu osobu (pojedinca), kao Amerikanci, već skupinu ljudi. Osim toga, u Japanu postoji tradicija podređenosti starješini, čiji položaj odobrava grupa.

Poznato je da je ljudsko ponašanje određeno njegovim potrebama. Istodobno, Japanci socijalne potrebe stavljaju iznad ostalih (pripadnost društvenoj skupini, mjesto zaposlenika u grupi, pažnja i poštovanje drugih). Stoga nadoknadu za rad (stimulacije) doživljavaju kroz prizmu društvenih potreba, iako je u posljednje vrijeme japanski menadžment apsorbirao određene motivacijske koncepte američkog menadžmenta, usmjerene na psihologiju pojedinca. To se ogledalo u prepoznavanju potrebe za osobnom potrošnjom. Japanci su počeli kupovati robu za osobnu potrošnju u velikim količinama.

5. Japanski model upravljanja

Japanski sustav upravljanja jedan je od najučinkovitijih. Njezina glavna prednost je sposobnost rada s ljudima. Japanci su uvjereni da su ljudski resursi glavno bogatstvo njihove zemlje. Njihov sustav upravljanja temelji se na drevnim tradicijama grupne kohezije i urođenoj želji za stvaranjem proizvoda najviše kvalitete. Japanski menadžment fokusira se na grupni oblik organizacije rada. Koristi se mehanizam kolektivne odgovornosti u kojem članovi grupe sudjeluju u donošenju upravljačkih odluka i snose jednaku odgovornost za njihovu provedbu. Informacije o poslovanju društva i njegovim planovima priopćavaju se svim zaposlenicima. Prakticira se aktivno uključivanje (na dobrovoljnoj osnovi) radnika u rješavanje tehnoloških i ekonomskih problema.

Među razlikovna obilježja Psiholozi ističu japanski karakter, prije svega, urođenu ekonomiju i štedljivost. Slogani o ekonomičnosti i štedljivosti nalaze se na svakom koraku u Japanu, budući da je u svijesti Japanaca proizvodnja visokokvalitetnih proizvoda izravno povezana s ekonomičnošću i štedljivošću.

Osim toga, u Japanu postoji tradicija bespogovorne podložnosti starješinama, koja se široko koristi ne samo unutar obitelji, već iu proizvodnim grupama.

Japansko bogoslužbeno djelo. U hijerarhiji vrijednosti japanskog naroda rad je na prvom mjestu. Japanci osjećaju istinsko zadovoljstvo zbog dobro obavljenog posla. Stoga stroga disciplina, visok ritam rada i intenzitet rada na njih ne djeluju tako destruktivno kao na Amerikance ili Europljane. Za njih je to jedna od tradicija koje se moraju strogo pridržavati. Svi radnici rade u grupama i podržavaju jedni druge u radu.

Japanci grade odnose s partnerima na temelju povjerenja.

Postoji šest karakterističnih obilježja japanskog menadžmenta:

1. Sigurnost posla i stvaranje okruženja povjerenja. Stabilnost služi kao poticaj radnicima i zaposlenicima, jača osjećaj korporativnog zajedništva i usklađuje odnos običnih zaposlenika s menadžmentom. Oslobođeni mučne prijetnje otpuštanja i sa stvarnom prilikom za vertikalno napredovanje, radnici su motivirani ojačati svoj osjećaj zajedništva s tvrtkom. Sigurnost posla u Japanu osigurava sustav doživotnog zapošljavanja – jedinstvena pojava i po mnogočemu neshvatljiva europskom načinu razmišljanja.

2. Publicitet i vrijednosti korporacije. Sve razine menadžmenta i radnici dijele zajedničku bazu informacija o politici i aktivnostima tvrtke. Japanski sustav upravljanja također pokušava stvoriti zajedničku osnovu za sve zaposlenike tvrtke za razumijevanje korporativnih vrijednosti, kao što su prioritet kvalitetne usluge, usluge za potrošača, suradnja radnika i administracije, suradnja i interakcija odjela. Uprava nastoji kontinuirano usađivati i podržavati korporativne vrijednosti na svim razinama.

3. Upravljanje temeljeno na informacijama. Posebna se važnost pridaje prikupljanju podataka i njihovom sustavnom korištenju za poboljšanje ekonomske učinkovitosti proizvodnje i kvalitativnih karakteristika proizvoda. Menadžeri mjesečno pregledavaju prihode, obujam proizvodnje, kvalitetu i bruto prihode kako bi vidjeli jesu li brojke na pravom putu i kako bi vidjeli prve izazove koji su pred nama.

4. Menadžment usmjeren na kvalitetu. O potrebi kontrole kvalitete najčešće govore predsjednici kompanija i menadžeri kompanija u japanskim poduzećima. Osobni ponos upravitelja leži u konsolidaciji napora u kontroli kvalitete i, u konačnici, u upravljanju proizvodnim područjem koje mu je povjereno uz najvišu kvalitetu.

5. Stalna prisutnost menadžmenta u proizvodnji. Kako bi se brzo nosili s poteškoćama i pomogli u rješavanju problema čim se pojave, Japanci često postavljaju rukovodeće osoblje izravno u proizvodne prostore. Kako se svaki problem rješava, uvode se male inovacije koje dovode do gomilanja dodatnih inovacija.

6. Održavanje čistoće i reda. Jedan od značajnih čimbenika visoke kvalitete japanske robe je čistoća i red u proizvodnji.

Općenito, japanski menadžment karakterizira naglasak na poboljšanju međuljudskih odnosa: koherentnost, grupna orijentacija, moral zaposlenika, stabilnost posla te harmonizacija odnosa između radnika i menadžera.

američki japanski menadžment management

6. Usporedna analiza dvaju modela upravljanja

U svom čistom obliku, modeli su vrlo različiti. Tako američki karakterizira individualni način donošenja odluka, dok japanski karakterizira kolektivni način odlučivanja. Odgovornost ima ista svojstva. U američkim tvrtkama upravljačka struktura i postupci kontrole strogo su formalizirani, pa čak i unificirani, dok japanske tvrtke radije grade upravljačku strukturu prilagođeniju svojim potrebama. Zaposlenici u američkim tvrtkama imaju formalne odnose s menadžerima, dok se u japanskim kompanijama prednost daje neformalnim odnosima.

Američki menadžeri fokusirani su na pojedinca i vrednuju individualne rezultate, dok su japanski menadžeri više posvećeni organizaciji grupnog rada i postizanju harmonije u timu.

Uvjeti zapošljavanja menadžera i njihovih profesionalna kvaliteta: Zaposleni su japanski rukovoditelji dugo razdoblje vrijeme (najčešće doživotno) i generalisti su, dok se američki zapošljavaju na kratko i imaju usku specijalizaciju.

Značajke japanskog modela:

1. Upravljačke odluke donose se kolektivno po načelu jednoglasnosti.

2. Oblik odgovornosti je kolektivna.

3. Nestandardni fleksibilni sustav upravljanja.

4. Kontrola je loše formalizirana, koriste se metode kolektivne kontrole.

5. Procjena posla i rast karijere odvija se sporo, rast karijere vezan je uz godine i radni staž.

6. Glavna kvaliteta vođe je sposobnost kontrole i koordinacije podređenih.

7. Rad se plaća prema učinku grupe i radnom stažu.

8. Slaba specijalizacija menadžera.

Značajke američkog modela:

1. Individualna priroda odlučivanja.

2. Individualni oblik odgovornosti.

3. Strogo formaliziran sustav upravljanja.

4. Individualna i jasno formalizirana kontrola.

5. Brza procjena rezultata i brzo napredovanje. Poslovna karijera ovisi o osobni rezultati. Kratkoročno zapošljavanje.

6. Glavne kvalitete voditelja su profesionalnost i inicijativa.

7. Rad se plaća na temelju individualnih postignuća.

8. Vrlo uska specijalizacija menadžera.

Navedimo usporedni opis japanskog i američkog modela upravljanja u tablici.

Karakteristike
	Japanski model upravljanja	Američki model upravljanja
Dominantne osobine poslovne osobe	Sposobnost rada u „timu“, timska orijentacija, odbijanje isticanja vlastitog „ja“, nespremnost na rizik	Odbijanje individualizma, prelazak na kolektivne forme, želja za proračunatim rizicima
Kriteriji za napredovanje	Životno iskustvo, dobro znanje proizvodnja. Spora promocija	Visoko kvalificiran i sposoban učiti. Napredovanje u položajima događa se brzo.
Stručna kompetentnost	Specijalisti općeg smjera, posebni uvjeti i oblici usavršavanja: obvezna prekvalifikacija; rotacija mjesta rada (pozicija); pisana izvješća o radu.	Tendencija prelaska s uske specijalizacije na svladavanje nekoliko srodnih specijalnosti. Tradicionalni oblici osposobljavanje i usavršavanje.
Proces odlučivanja	Odozdo prema gore, donošenje odluka na temelju konsenzusa; Odluka se donosi dugo i brzo se provodi.	Odozgo prema dolje, individualno donošenje odluka od strane menadžera; brzo prihvaćen, sporo implementiran.
Odnos zaposlenika prema tvrtki i radu	Doživotno zaposlenje, prelazak u drugu tvrtku smatra se neetičnim činom. Glavne motive ponašanja zaposlenika karakteriziraju socio-psihološki čimbenici (osjećaj pripadnosti timu i sl.).	Kratkoročno zapošljavanje, česte promjene posla ovisno o materijalnim pogodnostima. Glavni motiv su ekonomski faktori (novac).
Lik provođenje inovacija	Evolucijski put	Revolucionaran način
Oblik poslovnog odnosa	Osobni kontakti temeljeni na međusobnom povjerenju	Ugovori

ZAKLJUČAK

U radu su analizirani različiti sustavi upravljanja, posebno američki i posebno japanski. Proučavanje najboljih praksi vrlo je značajan i hitan zadatak. Međutim, prilikom usporedne analize bilo kojeg sustava upravljanja potrebno je imati na umu da čisto mehanička uporaba određenog sustava upravljanja ne jamči visoku učinkovitost. Učinkovitost proizvodne organizacije određena je ne toliko korištenjem jednog ili drugog sustava upravljanja, već načinom na koji su njegovi elementi prilagođeni proizvodnim i tržišnim uvjetima u kojima organizacija djeluje. Ovaj pristup pretpostavlja potrebu za analizom bilo kojeg sustava ili stila upravljanja u bliskoj vezi sa specifičnim unutarnjim i vanjskim ekonomskim uvjetima u kojima određena proizvodna organizacija djeluje.

Proučavanje učinkovitih tehnika u upravljanju osobljem daje nam široku priliku da ih koristimo, uz njihovu prilagodbu specifičnim uvjetima rada organizacije, čime doprinosimo najnaprednijem i najučinkovitijem razvoju sustava upravljanja.

Usporedba japanskog i američkog modela upravljanja pokazuje da je nemoguće prenijeti jedan model upravljanja u gospodarstvo druge zemlje bez uvažavanja njezinih specifičnih uvjeta, a prije svega psiholoških i sociokulturnih čimbenika.

Međutim, usporedba ova dva modela za nas je od velikog interesa, budući da je za formiranje domaćeg modela upravljanja potrebno proučavati iskustva drugih zemalja.

BIBLIOGRAFIJA

1. Andreeva G.M. Socijalna psihologija i modeli upravljanja. - M.: Aspect Press, 1998. - 303 str.

2. Grayson D., O'Dell K. Američki menadžment na pragu 21. stoljeća - M.: Ekonomija, 1991. -436 str.

3. Demchenko A.I. Sposobnosti upravljanja // Problemi upravljanja. - 1996. - br. 7. - str.10 - 13.

4. Erasov B.S. Upravljanje: Tutorial. - M: Aspect Press, 1997.- 233 str.

5. Razumova E.D. Modeli upravljanja proizvodnjom. - M.: Olimp, 2003. - 419 str.

6. Semenova I.I. Povijest menadžmenta: Udžbenik za sveučilišta. - M.: UNITY-DANA, 2000. - 222 str.

Objavljeno na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

Obilježja američkih i japanskih modela upravljanja, njihov nastanak i posebnosti. Usporedna analiza američkih i japanskih strategija upravljanja osobljem, opravdanost izvedivosti primjene elemenata u domaćoj praksi.

predmetni rad, dodano 17.06.2013

Koncept upravljanja kvalitetom, evolucija svjetskog sustava upravljanja. Osnovne odredbe i prednosti japanske škole upravljanja kvalitetom. Iskustvo upravljanja kvalitetom u SAD-u. Značajke nastanka i razvoja američke škole upravljanja kvalitetom.

kolegij, dodan 17.12.2011

Faze razvoja teorije i prakse menadžmenta. Menadžment: menadžment u tržišnim uvjetima. Klasična bihevioralna škola menadžmenta. Šest aktivnosti (funkcija) za organizaciju. Modeli upravljanja (japanski, američki), funkcije upravljanja.

sažetak, dodan 05.05.2009

Bit i specifičnosti upravljanja kadrovima. Komparativna analiza američkih i japanskih modela upravljanja. Obilježja oba stila upravljanja. Osiguravanje stručnosti osoblja. Prednosti i nedostaci svakog od prikazanih sustava.

prezentacija, dodano 24.11.2014

Značajke i načela američkog modela upravljanja, njegove prednosti i nedostaci. Sastav upravnog odbora u anglo-američkom modelu. Radnje korporacije koje zahtijevaju odobrenje dioničara. Usporedba američkog i japanskog sustava upravljanja.

prezentacija, dodano 01.04.2016

Povijest razvoja američkog sustava upravljanja, njegove značajke, prednosti i nedostaci. Komparativne karakteristike američkog, engleskog i japanskog modela upravljanja poduzećem. Opis tehnika učinkovitog korporativnog upravljanja.

diplomski rad, dodan 13.09.2010

Američki, japanski, zapadnoeuropski modeli upravljanja i njihove značajke. Razvoj menadžmenta u Rusiji od davnina. Faze i škole u povijesti menadžmenta. Moderni sustav poglede na menadžment i njegov opis. Škola "ljudskih odnosa".

sažetak, dodan 14.01.2009

Teorijska osnova upravljanje. Povijest nastanka menadžmenta i njegovih škola. Raznolikost modela upravljanja. Model upravljanja u Republici Koreji je sinteza američkog i Japanski stilovi upravljanje. Chaebol je južnokorejsko gospodarsko čudo.

diplomski rad, dodan 28.09.2010

Pojam i glavni kriteriji za klasifikaciju modela upravljanja. Značajke američkog menadžmenta, koji je apsorbirao temelje klasične škole, čiji je utemeljitelj Henri Fayol. Japanski model menadžmenta i glavne značajke “Ja modela”.

kolegij, dodan 05.02.2011

Sažeci teorijskih izvora o menadžmentu. Iskustvo u poslovanju i upravljanju. Škole znanstvenog menadžmenta. Problem proučavanja povijesti američkog modela menadžmenta. Ideja strateškog upravljanja i planiranja u organizaciji.

Sugray L.A., 14 u svom članku “Modern management and national practices” kaže da su Japanci svoj sustav stvorili u 19. stoljeću, ugledajući se na SAD i Europu, te izgradili kapitalizam koji nije bio utemeljen na zapadnoj ideologiji. Iskoristili su svoje snage- visoka stopa štednje, elitna državna birokracija, partnerski sustav poslovnih odnosa i socijalno homogeno društvo. Osim toga, razvili su tradicionalna gledišta koja daju prednost osobnim odnosima i međusobnim obvezama nad pravima. Posebnost je u tome što Amerikanci državu doživljavaju kao prepreku razvoju vlastiti posao, dok Japanci rade rame uz rame s državom. Vlada u Japanu ima aktivniju ulogu u odnosu na privatni sektor nego u Sjedinjenim Državama.

Japanski i američki model upravljanja značajno se razlikuju jedan od drugog, imaju suprotna obilježja, principe itd. Radi boljeg razumijevanja ove teme napravio sam komparativnu analizu ova dva područja.

Japanski sustav upravljanja	Američki sustav upravljanja
Fokus je na organizaciji i grupi	Oklada je na svijetlu osobnost
Na temelju principa kolektivizma	Na temelju načela individualizma
Fleksibilna struktura	Kruta struktura
Glavni socio-psihološki faktor	Glavni ekonomski faktor
Prevladava osjećaj unutarnje dužnosti i podređenosti vlastitih interesa timu	Prevladavaju moralne i psihološke zabrane
Osoblje je najveća vrijednost	U slučaju krize dio osoblja dobiva otkaze
Zaposlenici, uz svoje funkcionalne obveze, nastoje učiniti što korisnije za organizaciju	Zaposlenici neposredno obavljaju svoje funkcionalne dužnosti
Doživotno zaposlenje	Promjena posla svakih nekoliko godina (na temelju ugovora)
Donošenje odluka na temelju konsenzusa	Donošenje odluka je individualno
Odgovornost je kolektivna	Odgovornost je individualna
Fleksibilno upravljanje	Formalno upravljanje
Kolektivna kontrola	Individualna kontrola upravitelja
Softinformalizirana kontrola	Stroga procedura kontrole
Spor rast karijere	Brz rast karijere
Menadžer mora koordinirati akcije i kontrolu	Kod vođe se cijene profesionalnost i inicijativa
Učinkovitost aktivnosti (postignuća) je kolektivne prirode	Učinkovitost aktivnosti (postignuća) je individualne prirode
Neformalni odnosi s podređenima	Formalni odnosi s podređenima
Rast karijere na temelju radnog staža, godina (vodoravno)	Rast karijere na temelju osobnih postignuća (vertikalno)
Opći princip rada "odozdo prema gore"	Opći princip rada "odozgo prema dolje"
Nejasne granice ovlasti i odgovornosti	Jasne granice ovlasti i odgovornosti
Kontinuirano stručno usavršavanje bez prekida proizvodnje	Periodična obuka izvan radnog mjesta
Univerzalni lideri	Visoko specijalizirani menadžeri
Grupna orijentacija	Orijentiran na ljude

Druga velika razlika leži u samoj organizaciji upravljanja. U američkim su poduzećima službene i proizvodne odgovornosti strogo razgraničene, a njihovo korištenje kontrolira nadređena osoba, pa su radnici i zaposlenici svjesni ograničenog kruga pitanja koja su im povjerena. U japanskim poduzećima odgovornost za mnoge važna pitanja proizvodne djelatnosti provodi osoblje koje stalno usavršava svoje vještine. Tako je menadžment u Sjedinjenim Državama “hijerarhijski”, dok je u Japanu “univerzalan”.

Trenutno, kako navodi Kurbanov R.V., 8 u svom članku „O međusobnom utjecaju i prožimanju nacionalnih modela upravljanja (na primjeru SAD-a i Japana)“, u vrijeme općih procesa integracije svjetskog gospodarstva, međusobni utjecaj Gospodarstva različitih zemalja toliko su jaka da se može govoriti o sve ubrzanijem procesu konvergencije nacionalnih modela upravljanja. Štoviše, japanski i američki model upravljanja zapravo imaju mnogo toga zajedničkog. I jedni i drugi koriste, u biti, iskustva IBM korporacije, počevši od poslijeratnog razdoblja. Ne smijemo izgubiti iz vida zakone o radu, antimonopolske zakone, modele demilitarizacije i demokratizacije japanskog društva koje su SAD nametnule Japanu nakon poraza u Drugom svjetskom ratu. Oni su uvelike odredili i uvjetovali najvažnije značajke današnjeg japanskog sustava upravljanja, vršeći pritisak na sustav doživotnog zapošljavanja i paternalizma.

Zanimljivo je da japanske tvrtke koje ulaze na američko tržište ne uvode svoje principe, karakteristike i pravila upravljanja, već ih prilagođavaju zahtjevima tipičnim za tipične američke zaposlenike. One tvrtke koje su joint venture između Japana i Amerike imaju američki stil upravljanja s minimalnim inovacijama i uvođenjem obilježja japanskog modela upravljanja u proces upravljanja osobljem. Osim toga, u Sjedinjenim Američkim Državama postoje mnoge tvrtke koje su nastale u američkim uvjetima, ali unatoč tome imaju mnoge karakteristike japanskih tvrtki.

Poput japanskih tvrtki, ove tvrtke imaju tendenciju zapošljavati ljude za vrlo dugoročno, ponekad i doživotno, iako se to nigdje službeno ne spominje. Često je to zbog prirode djelatnosti tvrtke, gdje vještine i sposobnosti dolaze samo s iskustvom, procjena poslovnih kvaliteta traje dugo, napredovanje je sporo, pa je doživotno zapošljavanje ovdje relevantno. U takvim tvrtkama, kao iu japanskim tvrtkama, zaposlenici "putuju" od odjela do odjela tijekom svog radnog vijeka, obavljajući različite funkcije.

Dakle, usporedna analiza dvaju modela upravljanja – japanskog i američkog – pokazuje da uloga menadžmenta uvelike ovisi o psihološkim i sociokulturnim čimbenicima koji su specifični za svaku zemlju.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Uvod

Svrha kolegija

2. Značajke japanskog modela upravljanja

3. Komparativna analiza japanskog i američkog modela menadžmenta

Zaključak

Rječnik osnovnih pojmova

Bibliografija

Uvod

Upravljanje kadrovima jedna je od najvažnijih funkcija menadžmenta, budući da su ljudi bili i ostali glavna proizvodna, kreativna snaga, unatoč svim dostignućima na području mehanizacije i automatizacije.

U uvjetima suvremene složene proizvodnje sve je veća uloga čovjeka, a pred njegove sposobnosti, razinu znanja i kvalifikacije postavljaju se sve veći zahtjevi.

Potraga za odgovarajućim motivatorima koji bi poticali ciljano ponašanje pojedinaca neophodno za uspješno funkcioniranje organizacije postaje zadatak od iznimne važnosti.

U različitim zemljama ovaj se problem rješava na temelju karakteristika povijesnog, društveno-političkog, znanstvenog i tehničkog razvoja tih zemalja, kao i psiholoških, moralnih i etičkih normi i stilova ponašanja ljudi, kao i njihovog odgoja. , tradicije i temelja.

Tijekom cjelokupne povijesti menadžmenta mnoge su strane zemlje prikupile značajne informacije iz područja teorije i prakse menadžmenta u industriji, poljoprivreda, trgovina i dr., uzimajući u obzir njihove specifične karakteristike. Nažalost, domaća znanost o upravljanju razvijala se samostalno i odvojeno, često zanemarujući strana iskustva u umjetnosti upravljanja. Dugi niz desetljeća u našoj je zemlji dominirao administrativno-zapovjedni sustav upravljanja, koji je svoje napore uglavnom usmjeravao na kritiku stranih upravljačkih iskustava. Međutim, iskustvo poslovanja i implementacije menadžmenta je bogato, često dvosmisleno i vrlo korisno za proučavanje onih koji su krenuli na put menadžmenta.

Stvaranje vlastitog modela upravljanja zahtijeva, s jedne strane, proučavanje svega vrijednog što sadrži strana teorija i praksa (ali ne i nepromišljeno prenošenje na domaće tlo), as druge strane, korištenje istog. najbolja postignuća u svojim aktivnostima.

U svoj raznolikosti teorija i fenomena žive prakse, američki je menadžment bio i ostao najmoćnija “menadžerska civilizacija”. Američki menadžment omogućio je Sjedinjenim Državama da zauzmu vodeću poziciju među zemljama zapadnog svijeta i Japanom. Osim toga, moramo imati na umu da je upravo u Sjedinjenim Državama prvi put formirana znanost i praksa menadžmenta. Njegov vodeći značaj u današnjem svijetu je neosporan, a njegov utjecaj na razvoj teorije i prakse najveći. No, nema potrebe slijepo slijediti zaključke američkih teoretičara i preporuke njihovih praktičara, ali je svakako potrebno poznavati njihove ideje.

Svjetska iskustva u formiranju modela upravljanja pokazuju da je mehanički prijenos modela upravljanja iz jedne sociokulturne sredine u drugu praktički nemoguć.

Posebno je zanimljiva analiza japanskog upravljanja kadrovima sljedećih razloga. Prvo, to je područje menadžmenta gdje se najupečatljivije očituju razlike između japanskog stila i zapadnog (američkog) stila, koji je dosta dobro proučen i raširen u razvijenim kapitalističkim zemljama. Polazne postavke kadrovske politike, kao i specifične metode njezine provedbe u japanskim poduzećima, bitno se razlikuju od američkih. Drugo, rezultati dobiveni u japanskim poduzećima (na primjer, stopa rasta produktivnosti rada) pokazuju da su tamošnje metode upravljanja osobljem prilično učinkovite. Upravo učinkovitost privlači sve veću pozornost stranih istraživača koji, proučavajući japanske metode upravljanja osobljem, razmatraju mogućnost njihove primjene u svojim zemljama.

Prilikom kreiranja vlastitog modela upravljanja potrebno je uzeti u obzir utjecaj faktora kao što su vrsta vlasništva, oblik vlasti i zrelost postojećih tržišnih odnosa.

Svrha kolegija

Svrha ovog djela je identificirati značajke i karakteristike u procesu analize i komparativne karakteristike japanskog i američkog stila upravljanja osobljem. Identificiranje najviše učinkovite metode Uprava će, ako bude potrebno, dodatno razmotriti njihovo korištenje u upravljanju Rusijom.

U skladu s tim ciljem, u kolegijskom radu rješavam sljedeće probleme:

Opišite američki model upravljanja.

Razmotrite značajke japanskog modela upravljanja.

Provesti komparativnu analizu japanskog i američkog modela upravljanja.

1. Obilježja američkog modela

Suvremeni američki menadžment kakav trenutno postoji temelji se na tri povijesne premise:

1. Dostupnost na tržištu.

2. Industrijski način organiziranja proizvodnje.

3. Korporacija kao glavni oblik poduzetništva.

Suvremeni američki model upravljanja usmjeren je na takav organizacijski i pravni oblik privatnog poduzetništva kao što je korporacija (dioničko društvo), koja je nastala početkom 19. stoljeća.

Veliki utjecaj na formiranje teorije o korporacijama imala je knjiga “Moderna korporacija i privatno vlasništvo” koju su objavili A. Burley i M. Means 1932. Korporacije su dobile status pravna osoba, a njihovi dioničari stekli su pravo na dio dobiti, raspoređen razmjerno broju dionica koje posjeduju. Korporacije su zamijenile mala poduzeća u kojima je sve vlasništvo pripadalo vlasnicima kapitala i oni su imali potpunu kontrolu nad aktivnostima radnika.

Prema teoretičarima menadžmenta, stvaranje korporacija podrazumijevalo je odvajanje vlasništva od kontrole nad njime, odnosno od moći. Jedan američki profesor primijetio je pojavu “nove menadžerske elite, čija se moć više ne temelji na vlasništvu, već na kontroli nad procesom u cjelini”. Prava moć upravljanja korporacijom prešla je na njen upravni odbor i menadžere (stručnjake u području organizacije i upravljanja proizvodnjom). U američkom modelu upravljanja korporacija je još uvijek glavna strukturna jedinica.

Američke korporacije široko koriste strateški menadžment u svojim aktivnostima. Ovaj koncept je uveden u upotrebu na prijelazu iz 60-ih u 70-e te u 80-im godinama prošlog stoljeća. pokrivala gotovo sve američke korporacije.

Riječ "strategija" dolazi od grčke riječi strategos, "vještina generala". Općenito, strategija je način korištenja sredstava i resursa usmjerenih na postizanje ciljeva. Strategija se može definirati kao opći program djelovanja koji identificira prioritete problema i resurse za postizanje glavnog cilja korporacije. Strategija formulira glavne ciljeve i glavne načine za njihovo postizanje na takav način da korporacija dobije jedinstven smjer djelovanja. Pojava novih ciljeva, u pravilu, zahtijeva traženje i razvoj novih strategija.

Koncept strateškog upravljanja temelji se na sistemskom i situacijskom pristupu upravljanju. Poduzeće se promatra kao "otvoreni" sustav.

Temelj strateškog menadžmenta je sistemska i situacijska analiza vanjskog (makrookruženje i konkurenti) i unutarnjeg ( Znanstveno istraživanje i razvoj, osoblje i njihov potencijal, financije, organizacijska kultura itd.) okruženje.

Strateško upravljanje zahtijeva stvaranje organizacijske strateške strukture, koja uključuje odjel strateškog razvoja za vrhunska razina upravljanja i strateških gospodarskih centara (SHC). Svaki SCC ujedinjuje nekoliko proizvodnih odjela tvrtke koji proizvode istu vrstu proizvoda, zahtijevaju identične resurse i tehnologije te imaju zajedničke konkurente. Broj skladišnih centara u poduzeću u pravilu je znatno manji od broja proizvodnih odjela. Prilikom izrade SCC-a od velike je važnosti pravi izbor područja djelovanja. SCC su odgovorni za pravovremeni razvoj konkurentnih proizvoda i njihovu prodaju, formiranje proizvodni program puštanje proizvoda prema nomenklaturi.

Najvažniji sastavni dio Planski rad korporacije je strateško planiranje, nastalo u uvjetima zasićenosti tržišta i usporavanja rasta niza korporacija. Strateško planiranje obuzdava želju menadžera za postizanjem maksimalne tekuće dobiti nauštrb rješavanja dugoročnih problema, a također usmjerava menadžere da predviđaju buduće promjene u vanjskom okruženju. Strateško planiranje omogućuje menadžmentu poduzeća da postavi razumne prioritete za raspodjelu, u pravilu, uvijek ograničenih resursa. Strateško planiranje stvara osnovu za donošenje učinkovitih upravljačkih odluka.

U 60-ima XX. stoljeća Zahtjevi korporativnih radnika za poboljšanjem njihove socio-ekonomske situacije postali su sve ustrajniji. Paralelno s tim, mnogi teoretičari menadžmenta došli su do zaključka da niz organizacija ne postiže svoje ciljeve zbog ignoriranja proturječnosti društvenog okruženja koje se brzo mijenja. Posljedica ovakvog stanja bila je pojava doktrine „industrijske demokracije“ („demokracije na radnom mjestu“), povezane s uključivanjem u upravljanje neprofesionalaca, kako samog poduzeća, tako i potrošača dobara i usluga, posrednika itd. ., tj. Vanjsko okruženje poduzeća.

Prva revolucija, po njihovom mišljenju, povezana je s odvajanjem upravljanja od proizvodnje i njezinim odvajanjem u posebna vrsta aktivnosti upravljanja. Drugu revoluciju karakterizira pojava menadžera, tj. ljudi posebnog zanimanja. “Industrijska demokracija” (ili participativno upravljanje) počela se promatrati kao oblik sudjelovanja svih zaposlenika organizacije u donošenju odluka koje utječu na njihove interese.

Autorima ideje o “industrijskoj demokraciji” smatraju se sociolozi J. Cole i A. Gorz, koji su predložili da se korporacijama upravlja kroz proizvodna vijeća koja kontroliraju radnici. Sudjelovanjem u radu ovih vijeća radnici bi postupno učili kontrolirati cjelokupni proizvodni proces, prvo unutar jedne korporacije, a potom i cijele industrije.

Participativno upravljanje može se smatrati jednim od općih pristupa upravljanju ljudima u organizaciji. Cilj participativnog upravljanja je poboljšati korištenje punog ljudskog potencijala organizacije.

Participativno upravljanje uključuje širenje uključenosti radnika u upravljanje u sljedećim područjima:

* osiguranje zaposlenicima prava na samostalno odlučivanje;

* uključivanje zaposlenika u proces donošenja odluka (prikupljanje potrebnih informacija za donošenje odluka, određivanje tehnika i načina provedbe donesena odluka, organizacija rada i dr.);

*osiguravanje zaposlenicima prava kontrole kvalitete i kvantitete rada koji obavljaju;

* sudjelovanje zaposlenika u poboljšanju aktivnosti cijele organizacije i njezinih pojedinačnih odjela;

* pružanje radnicima prava da stvaraju radne grupe na temelju interesa, privrženosti itd. kako bi se učinkovitije provodile odluke; četiri glavna oblika uključivanja radnika u upravljanje sada su postala široko rasprostranjena u Sjedinjenim Državama:

Sudjelovanje radnika u upravljanju radom i kvalitetom proizvoda na razini radionice.

Stvaranje radničkih vijeća (zajedničkih odbora) radnika i menadžera.

Razvoj sustava podjele dobiti.

Privlačenje predstavnika radnika u upravne odbore poduzeća.

U 60-ima U Sjedinjenim Državama su se raširile timske metode organizacije rada i krugovi kontrole kvalitete, čija je ideja stvaranja pripadala američkim stručnjacima za primijenjenu statistiku W. Deming i J. Juran. Međutim, krugovi za kontrolu kvalitete prvi put su naširoko korišteni u Japanu. I tek u drugoj polovici 70-ih. postali su rašireni u američkim korporacijama.

Uključivanje radnika u sudjelovanje više vlasti upravljanje korporacijom – upravni odbori – iznimno su rijetki u praksi.

Kako bi se smanjio otpor radnika organizacijskim promjenama koje se odvijaju u poduzećima, razvijaju se programi za poboljšanje "kvalitete radnog života", uz pomoć kojih su zaposlenici poduzeća uključeni u izradu strategije za njegov razvoj, raspravljanje o pitanjima racionalizacije proizvodnje , te rješavanje raznih vanjskih i unutarnjih problema.

Američki znanstvenici nastavljaju postavljati i razvijati stvarne probleme upravljanja. Dakle, E. Peterson i E. Plowman. autori poznate knjige “Poslovna organizacija i menadžment” identificiraju šest glavnih

vrste upravljanja:

Vlada (njegove aktivnosti odgovaraju opći koncept upravljanje, iako se riječ "menadžment" ne odnosi na državne aktivnosti).

Javno upravljanje.

Vojno upravljanje (poseban tip državnog upravljanja).

Uprava saveza (kluba).

Poslovno upravljanje (poseban tip upravljanja, različit od državnog i državnog).

Upravljanje u državnom vlasništvu

(posebna vrsta “poslovnog upravljanja”). Razvijajući teoriju menadžmenta, Peterson i Plowman definiraju koncept menadžmenta “kao psihološki proces vođenja podređenih, kroz koji se zadovoljavaju glavne ljudske težnje.” Istaknuti predstavnik američkog menadžmenta, Peter F. Drucker, protivi se širokom tumačenju koncepta upravljanja, smatrajući da ga treba pripisati samo poduzeću koje proizvodi proizvode ili pruža različite vrste usluge. Drucker je formulirao osnovna načela modernog menadžmenta:

Fokus menadžmenta je na osobi koja mora usmjeriti svoje napore na poboljšanje učinkovitosti svojih aktivnosti kako bi se postigla učinkovitost cjelokupnog poduzeća.

Zadatak menadžmenta je usmjeravanje djelovanja svih zaposlenika na postizanje općih ciljeva poduzeća.

Zadatak menadžmenta je stalni razvoj sposobnosti, potreba svih zaposlenika poduzeća i sposobnost njihovog zadovoljenja.

Svaki zaposlenik mora biti odgovoran za posao koji mu je dodijeljen. Komunikacija između zaposlenika odvija se putem komunikacija.

U konačnici, djelatnost poduzeća procjenjuje se na veliki broj različitih načina i sredstava.

Ocjenjivanje i rezultati aktivnosti poduzeća ne izražavaju se unutar poduzeća, već izvan njega.

Drucker je formulirao niz općih, obveznih funkcija koje su svojstvene radu svakog menadžera:

određivanje ciljeva poduzeća i načina za njihovo postizanje;

organiziranje rada osoblja poduzeća (određivanje opsega rada i njegova raspodjela među zaposlenicima, stvaranje organizacijske strukture itd.);

stvaranje sustava motivacije i koordinacije aktivnosti zaposlenika;

analiza aktivnosti organizacije i praćenje rada osoblja;

osiguravanje rasta ljudi u organizaciji.

Menadžer ne može biti "univerzalni genij". Američka praksa odabira rukovoditelja stavlja glavni naglasak na dobre organizacijske sposobnosti, a ne na znanje stručnjaka. Američki menadžment dao je značajan doprinos razvoju menadžmenta kao akademske discipline.

2 Značajke japanskog modela upravljanja

Tradicija grupne kohezije povezana je s japanskom okupacijom uzgoja riže, koja je zahtijevala ogroman rad i obilno zalijevanje usjeva, što je bilo izvan moći jedne obitelji. Da bi stvorili umjetne rezervoare, ljudi su se morali ujediniti u skupine, artele.

Japansko bogoslužbeno djelo. Često ih se naziva "radoholičarima". U hijerarhiji vrijednosti japanskog naroda rad je na prvom mjestu. Japanci osjećaju zadovoljstvo zbog dobro obavljenog posla. Stoga pristaju podnijeti strogu disciplinu, visok radni ritam, visok intenzitet rada i prekovremeni rad. Odstupanje od ustaljenih navika čini ih nezadovoljnima. U japanskim tvornicama radnici rade u grupama, surađuju i podržavaju jedni druge.

Japanski model upravljanja fokusiran je na “društvenog čovjeka”, čiji je koncept iznijela “škola ljudskih odnosa” nastala u Sjedinjenim Državama, koja je zamijenila taylorizam, koji je materijalne zahtjeve i poticaje stavljao na “ekonomske” čovjek” na čelu.

“Društvena osoba” ima specifičan sustav poticaja i motiva. Poticaji uključuju plaće, uvjete rada, stil vođenja i međuljudske odnose među zaposlenicima. Motivi za rad su radni uspjeh zaposlenika, priznanje njegovih zasluga, razvoj karijere, profesionalna izvrsnost, stupanj delegirane odgovornosti i kreativnost. Međutim, japanski stav prema konceptu "društvene osobe" je fleksibilniji u usporedbi s američkim.

Japanci uzimaju u obzir trenutnu situaciju i prilagođavaju joj se. Za razliku od radnika u drugim zemljama, Japanci ne teže bezuvjetnom ispunjavanju pravila, uputa i obećanja. S njihove točke gledišta, ponašanje i donošenje odluka menadžera u potpunosti ovisi o situaciji. Glavna stvar u procesu upravljanja je proučavanje nijansi situacije koje omogućuju menadžeru da donese ispravnu odluku. Japanci odnose sa svojim partnerima grade na temelju povjerenja.

Prije razvoja kapitalističkog načina proizvodnje u Japanu karakterizirala ga je egalitarna naknada za rad, koja je nastala u ruralnoj zajednici i ostavila dubok trag na japanski nacionalni karakter. Uspostavljanje strojne proizvodnje zahtijevalo je razvitak sustava radne motivacije, uzimajući u obzir postojeću želju radnika za uravnilovkom i osobni doprinos svakog od njih. Rješenje je pronađeno u razvoju sustava nagrađivanja radnika po radnom stažu. Prilikom zapošljavanja zaposlenici dobivaju istu plaću, koja se naknadno povećava ovisno o njihovom stažu u poduzeću.

Najjače sredstvo motivacije u Japanu je “korporacijski duh” poduzeća, što znači spajanje s poduzećem i predanost njegovim idealima. Osnova “korporativnog duha” poduzeća je psihologija grupe, koja interese grupe stavlja iznad osobnih interesa pojedinačnih zaposlenika.

Svaka japanska tvrtka sastoji se od mnogo grupa. Svaka grupa ima seniore i juniore, voditelje i pratioce. Seniori i juniori u skupini razlikuju se po godinama, radnom stažu i iskustvu. Mlađi u skupini bezuvjetno prihvaćaju autoritet starijih i iskazuju im znakove pažnje i poštovanja. Slušaju starije. Grupe su usmjerene na ciljeve i ciljeve poduzeća. Radeći za ciljeve tvrtke, svaki Japanac shvaća da radi za grupu i za sebe. Svaki se zaposlenik osjeća kao da je dio tvrtke. Japanac se prilikom upoznavanja s nekim predstavi: „Ja sam iz Sonyja, Honde itd. Po tome se Japanci razlikuju od Amerikanaca koji se ovim načinom predstavljanja koriste samo kada razgovaraju telefonom, au svim drugim slučajevima prvo se svi zazivaju svoje Ime.

Japanci, koji jako cijene grupne odnose, posebno paze na svoj položaj u grupi. Osjetljivi su na promjene mjesta svake osobe u grupi i trude se ne prijeći granice koje su svakom od njih zacrtane.

Za velike japanske tvrtke karakterističan je sustav “doživotnog zaposlenja” koji pokriva do 30% ukupnog broja zaposlenih. Suština ovog sustava svodi se na sljedeće: svake godine početkom travnja (nakon kraja Školska godina) poduzeća popunjavaju postojeća upražnjena radna mjesta sa školskom i visokom školskom spremom, koja nakon prilagodbe i obuke počinje neposredno obavljati svoje poslove. Poduzeća svojim zaposlenicima jamče zaposlenje ne samo do odlaska u mirovinu s 55 godina (au nekim poduzećima i sa 60 godina), već iu slučaju pada proizvodnje i drugih nepredviđenih okolnosti.

Japanski radnici nastoje raditi za tvrtke koje prakticiraju sustav "doživotnog zaposlenja". Zaposlenik koji je dobio otkaz u takvoj tvrtki svoju situaciju doživljava kao katastrofalnu, društveno ga ponižava. Zaposlenik na sve moguće načine skriva činjenicu otkaza od svoje obitelji i rodbine, koji ga, zbog ustaljenih tradicija, gledaju kao na otpadnika koji nema dovoljno znanja, profesionalnosti, sposobnosti i marljivosti.

Sustav “doživotnog rada” vrlo je koristan i za poduzetnike i za zaposlenike. Poduzetnici stječu lojalne i predane zaposlenike koji su spremni raditi za dobrobit tvrtke najveći povrat. Doživotni zaposlenici doživljavaju dubok osjećaj zadovoljstva zbog priznavanja njihovih sposobnosti, obrazovanja i razine obuke. Zaposlenik počinje osjećati stabilnost svog položaja u životu i povjerenje u budućnost. Zaposlenici osjećaju zahvalnost, lojalnost i naklonost prema tvrtki koja ih je zaposlila. Cijelo vrijeme rada u tvrtki zaposlenici se osjećaju kao njeni dužnici. U tom smislu, japanski sustav “doživotnog zaposlenja” treba smatrati snažnim sredstvom motivacijskog utjecaja.

U posljednje vrijeme Japan se suočava s demografskim poteškoćama koje su izravno utjecale na sustav “doživotnog zapošljavanja”. To se očituje u starenju stanovništva, u porastu broja starijih od 65 godina. Osim toga, očekivani životni vijek u Japanu značajno se povećao. Dakle, ako je 1950. za japanske muškarce bilo 50 godina, onda je 1983. bilo već 74 godine.

Trenutna situacija prisiljava menadžere poduzeća da poduzmu mjere usmjerene na modernizaciju sustava “doživotnog zaposlenja”. Među tim mjerama su i otpuštanje ili nuđenje mirovine radnicima koji još nisu navršili dob za mirovinu. Isplaćene otpremnine odavno nisu dovoljne, a otpušteni radnici prisiljeni su se zaposliti u prethodnom poduzeću (ponovno zaposliti), ali pod lošijim uvjetima.

Sustav “doživotnog rada” usko je isprepleten sa sustavom plaćanja rada “temeljem radnog staža”. Suština ovog sustava je da visina plaće izravno ovisi o kontinuiranom radnom iskustvu. Ovaj sustav nagrađivanja proizlazi iz poštovanja prema starijima karakterističnog za japansko društvo:

“Moraš poštivati starije.”

Na plaće u Japanu utječe velik broj različitih čimbenika. U proširenom obliku možemo reći da se plaće sastoje od tri glavne komponente: osnovne plaće, dodataka i bonusa (bonusi koji se isplaćuju dva puta godišnje - u lipnju i prosincu).

Osnovna plaća osigurava plaću za život radnika. Ako se ovaj uvjet prekrši, tada se plaće podižu na razinu egzistencije korištenjem dodataka (za grupne vještine, za obitelj - za ženu i djecu koja ne rade, za upravljanje ljudima, za prekovremeni rad (plaća se samo običnim radnicima i stručnjacima. Menadžeri ne primaju takav dodatak.) Pod optimalnom plaćom Japanci podrazumijevaju takvu vrijednost koja japanskoj obitelji omogućuje da barem 20% svojih prihoda svaki mjesec stavi u banku.

Sadašnji sustav plaća u Japanu podliježe zahtjevima načela izjednačavanja i ima vrlo malo diferencijacije. Primjerice, razlika u plaći između predsjednika velike tvrtke i novozaposlenog radnika je u omjeru 10:1. Ako usporedimo plaće srednjih menadžera i radnika, taj će omjer biti još manji.

Sustav nagrađivanja rada „prema radnom stažu” ima značajan utjecaj na sustav „napredovanja po radnom stažu” („senoristički sustav”). Prilikom napredovanja zaposlenika u vodeća pozicija Prednost imaju godine i radno iskustvo. U posljednje vrijeme obrazovanje postaje sve važnije. No, po važnosti čimbenika pri određivanju kandidata za imenovanje, na trećem je mjestu nakon godina i radnog staža. Sustav “signorizma” udovoljava zahtjevima načela izjednačenja. "Svatko će zauzeti svoj odgovarajući položaj u dogledno vrijeme."

Radeći u poduzeću, juniori postupno napreduju u činovima. U prvoj godini rada dolaze pod skrbništvo i utjecaj starijih koji pažljivo prate svaki njihov korak. No, sljedeće godine, kada u travnju u tvrtku dođu novi radnici, dojučerašnji pridošlice postaju njihovi skrbnici. Tako počinje njihovo kretanje na ljestvici karijere.

Za mnoge japanske tvrtke karakteristična je rotacija osoblja, što znači da se otprilike svakih 3-5 godina osoblje prekvalificira za nove specijalnosti. Rotacija pomaže proširiti horizonte radnika i upoznati radnike sa srodnim specijalnostima. Često se tako zaposlenici pripremaju za više rukovodeće pozicije.

Upravljanje kvalitetom zauzima središnje mjesto u operativnom upravljanju japanskog menadžmenta.

Ideja o potrebi stvaranja pokreta usmjerenog na poboljšanje kvalitete proizvoda pripada Amerikancu Demingu. Međutim, ova ideja nije razvijena u Americi, već u Japanu. Pokret za kvalitetu započeo je u Japanu 1950-ih. Isprva se to izražavalo u obliku borbe za proizvode bez grešaka, a potom je rezultiralo snažnim sustavom upravljanja kvalitetom.

Utječe se na kvalitetu proizvedenog proizvoda veliki broj razni faktori. Stupanj utjecaja svake od njih može se uzeti u obzir samo pomoću statističkih metoda. Ove iste metode omogućuju prepoznavanje uzroka braka. Omogućuju reguliranje tehnološkog procesa na način da se pojava nedostataka svede na minimum. Japanci promoviraju potrebu poznavanja sedam statističkih metoda. To uključuje: Pareto karte, Ishikawa karte, kontrolne karte, histograme, dijagrame raspršenosti, grafikone, kontrolne liste.

Japanski sustav upravljanja kvalitetom proizvoda temelji se na konceptu “potpune” kontrole kvalitete unutar tvrtke, koja je stekla status religije. Kontrola kvalitete pokriva sve faze proizvodnje. U sustav kontrole uključeni su svi zaposlenici tvrtke, uključujući tajnicu i daktilografa. Odgovornost za kvalitetu snose svi zaposlenici tvrtke, stoga ne traže konkretne krivce za nedostatke i nedostatke. U Japanu službe uključene u kontrolu kvalitete proizvoda obavljaju samo savjetodavne funkcije. Svaki radnik može zaustaviti pokretnu traku ako postoji kvar.

U svim sferama japanskog gospodarstva trenutno djeluju grupe (krugovi) kvalitete koje osim radnika uključuju predradnike i inženjere. Grupe (kružoci) kvalitete rješavaju sve probleme, od tehnoloških do socijalnih i psiholoških.

Japanski sustav upravljanja kvalitetom ne iznevjerava. To je rezultat njegove promišljenosti i jednostavnosti. Usmjerenost na proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda objašnjava se, prvo, nacionalnim obilježjima i tradicijom Japanaca, a drugo, činjenicom da Japan praktički nema resursa sirovina. U potpunosti uvozi aluminij, naftu, željeznu rudaču, te velike količine drvne građe i građe koja joj je potrebna.

Početkom 70-ih. Potpredsjednik automobilske tvrtke Toyota T. Ono predložio je Kanban sustav organizacije rada, koji su Amerikanci počeli nazivati "just in time", što nije sasvim točno, jer faktor vremena nije glavna komponenta ovog sustava. Glavni sadržaj japanskog Kanban sustava je, prvo, racionalna organizacija proizvodnje, i drugo, učinkovito upravljanje osoblje.

Kanban sustav je dobio ime po metalnom znaku trokutastog oblika ("kanban" znači "ploča", "znak") koji prati dijelove tijekom proizvodnje i kretanja. Ovaj znak sadrži sve podatke o otpremi: broj dijela, mjesto njegove proizvodnje, broj dijelova u seriji i mjesto na kojem se dio isporučuje za montažu. Suština sustava je da se u svim fazama proizvodnog procesa odustalo od proizvodnje proizvoda u velikim serijama i stvorila kontinuirana protočna proizvodnja.

Kanban sustav prati proizvodnju proizvoda u područjima po satu, pa čak i minuti i šalje gotove dijelove u naknadne operacije samo u trenutku kada su potrebni, a ne kada su proizvedeni. Ovaj se zahtjev odnosi kako na sam proizvodni proces tako i na dijelove (sklopove) koji se skladište u skladištima, kao i na dijelove (sklopove) primljene od dobavljača u procesu proizvodne kooperacije. Dobavljači su prisiljeni prilagoditi se ritmu rada poduzeća potrošača svojih proizvoda i uvesti sličan sustav. Kanban sustav se širi i pokriva cijele industrije.

Kanban sustav ima izravan utjecaj na veličinu skladišnih zaliha, smanjujući ih na optimalne veličine. Tako se količina dijelova u Toyotinim skladištima izračunava za jedan sat, a dobavljači isporučuju dijelove (sklopove) tri ili četiri puta dnevno u točno vrijeme i visoke kvalitete.

Sjedinjene Američke Države i neke zapadnoeuropske zemlje koristile su Kanban sustav za poboljšanje učinkovitosti proizvodnje. Međutim, treba napomenuti da ovaj sustav nigdje nije u potpunosti implementiran. To se prvenstveno objašnjava činjenicom da je sustav stvoren u Japanu usmjeren na nacionalne vrijednosti.

Izazov koji je predstavljao Japan u kasnim 70-ima - ranim 80-ima. u cijelom zapadnom svijetu, ukazuje na prisutnost niza prednosti japanskog modela upravljanja u odnosu na američki.

Komparativna analiza japanskog i američkog modela upravljanja

Japanski model	američki model
1. Filozofija tvrtke
2. Ciljevi poduzeća
Osiguravanje rasta dobiti i dobrobiti svih zaposlenika tvrtke	Rast dobiti poduzeća i dividende za pojedinačne ulagače
3. Organizacijska struktura upravljanja
Tvrtka se sastoji od komercijalno autonomnih odjela.Uloga funkcionalnih službi u sjedištu je velika.Korištenje struktura za upravljanje projektima.	Korporacija se sastoji od autonomnih podružnica Korištenje matričnih struktura upravljanja
4. Politika zapošljavanja i kadrovska politika
Rasprostranjen je rad visokoškolskih i srednjoškolskih radnika Prekvalifikacija i obuka unutar poduzeća, na radnom mjestu Napredovanje prema radnom stažu Plaća ovisno o dobi i stažu u poduzeću (tzv. uravnilovka)	Zapošljavanje radnika na tržištu rada kroz mrežu sveučilišta, poslovnih škola i sl. Fokus na individualnu, osobnu karijeru Pri zapošljavanju zaposlenika provjerava se njegova podobnost za upražnjeno radno mjesto metodama kao što su natječaj, procjena znanja i vještina u posebnim “centrima za ocjenjivanje” te polaganjem ispita za radno mjesto. Individualna procjena i certificiranje zaposlenika Naknada ovisno o pojedinačne rezultate i zasluge zaposlenika
5. Organizacija proizvodnje i rada
Glavna pažnja posvećena je radionici - nižoj razini proizvodnje, koristi se sustav točno na vrijeme (Kanban) bez stvaranja zaliha i međuoperacijskih zaostatka. Rad grupa (kružoka) za kvalitetu i provođenje stroge kontrole kvalitete u svim fazama proizvodnog procesa od strane svih zaposlenika tvrtke Odgovornosti između radnika nisu striktno raspoređene, radnici obavljaju različite vrste poslova ovisno o situaciji; moto: “Djeluj u skladu sa situacijom”	Fokus nije na proizvodnji, već na prilagodbi vanjskom okruženju Zaposlenici obavljaju posao temeljeno na strogom pridržavanju opisa poslova Visine plaća su strogo određene ovisno o radnom mjestu, obavljenom poslu i kvalifikacijama Plaće se određuju u skladu s ponudom i potražnjom na tržištu rada
6. Stimuliranje zaposlenika
Ako je financijska situacija povoljna, bonusi se isplaćuju dva puta godišnje (svaki put dvije do tri mjesečne plaće) Uplate i naknade iz socijalnih fondova: djelomično ili potpuno plaćanje stanovanja, izdaci za zdravstveno osiguranje i usluge, doprinosi za mirovinsko osiguranje, prijevoz na posao prijevozom poduzeća, organizacija kolektivne rekreacije i dr.	Poticaji zaposlenika znatno su niži nego u Japanu, iako su primanja predsjednika velike američke korporacije u prosjeku tri puta veća od primanja predsjednika japanske tvrtke
7. Unutarnje planiranje
Unutarkompanijski odjeli imaju planove za tri godine, uključujući investicijsku politiku i mjere za uvođenje nove tehnologije, kao i dugoročne planove za 10-15 godina. Planovi se izrađuju prema principu valjanog planiranja od strane odjela poduzeća. Plan odjela prikazuje obujam proizvodnje, količinu proizvoda u fizičkom smislu, dobit, osoblje, popis dobavljača	Proces planiranja je decentraliziran. Odjeli planiraju glavne financijske pokazatelje, troškove proizvodnje, prodaje i istraživanja i razvoja, koji se mogu prilagođavati tijekom godine. Za svaku novu vrstu proizvoda koriste se „strateška gospodarska središta (SCC).
8. Financijska politika
Dio dobiti odjela (do 40%) koristi samostalno Dobit se koristi za racionalizaciju proizvodnje, smanjenje troškova materijala i uvođenje novih tehnologija za uštedu resursa te modernizaciju opreme Rasprostranjeno posuđivanje	Administracija poduzeća preraspodjeljuje dobit između odjela Proširenje proizvodnje kupnjom (akvizicijom, spajanjem) drugih korporacija Samofinanciranje poduzeća

Tablica daje usporedbu japanskih i američkih modela upravljanja, što nam omogućuje da istaknemo prednosti i nedostatke svakog od njih.

U posljednje vrijeme Amerikanci ulažu mnogo napora da saznaju bit japanskih metoda upravljanja i prenesu pozitivna iskustva Japana u svoja poduzeća. U 50-60-im godinama. situacija je bila suprotna, japanske tvrtke usvojile su američka načela organizacije proizvodnje, proizvodne tehnologije, pristupa formiranju organizacijskih struktura itd. Kao što je gore navedeno, "krugovi kvalitete" i sustav isporuke "točno na vrijeme" potječu iz Amerike, ali tamo nije postalo široko rasprostranjeno. Međutim, donijeli su dobre rezultate u japanskim tvrtkama. Istodobno, još jedna američka inovacija - američke metode upravljanja "ljudskim resursima" - nije našla primjenu u Japanu.

Nedavno su američke korporacije počele uvoditi inovacije koje su dovele japanske tvrtke do značajnog uspjeha. Tako je američka tvrtka General Motors uvela sustav “just in time”, a druga tvrtka General Electric uvela je “krugove kvalitete”. Međutim, nisu sve metode upravljanja koje se koriste u Japanu ukorijenjene na američkom tlu. To se odnosi na sustav dugotrajnog ili “doživotnog zapošljavanja” radnika, formiranje fondova za podmirenje potreba radnika kroz odbitke od dobiti poduzeća i sl.

Zaključak

Proučavanje učinkovitih tehnika u upravljanju osobljem daje nam široku priliku da ih koristimo, uz njihovu prilagodbu specifičnim uvjetima rada organizacije, čime doprinosimo najnaprednijem i najučinkovitijem razvoju sustava upravljanja.

Usporedba japanskog i američkog modela upravljanja pokazuje da je nemoguće prenijeti jedan model upravljanja u gospodarstvo druge zemlje bez uvažavanja njezinih specifičnih uvjeta, a prije svega psiholoških i sociokulturnih čimbenika.

Međutim, usporedba ova dva modela za nas je od velikog interesa, budući da je za formiranje domaćeg modela upravljanja potrebno proučavati iskustva drugih zemalja.

Rječnik osnovnih pojmova

Dioničari su vlasnici vrijednosnih papira koje je izdalo dioničko društvo, što ukazuje na sudjelovanje njihovih vlasnika u kapitalu dioničkog društva i daje njihovim vlasnicima pravo na primanje dijela dobiti ovog društva kao strukturne jedinice.

Kanban je sustav za racionalnu organizaciju proizvodnje i učinkovito upravljanje osobljem.

Izvedba je koncept kvalitete koji odražava stupanj do kojeg proizvodi ili usluge organizacije stvarno zadovoljavaju potrebe kupaca.

Kontrola kvalitete je proces koji osigurava da organizacija postigne svoje ciljeve.

Korporativni duh tvrtke je stapanje s tvrtkom i predanost njezinim idealima.

Korporacija - udruga, sindikat nastao na temelju

profesionalni interesi; oblik dioničkog društva.

Krug kvalitete – skupina djelatnika odjela koji na dobrovoljnoj osnovi okupiti se kako bi razgovarali o problemima kvalitete i razvili ideje za poboljšanje kvalitete.

Participativno upravljanje – industrijska demokracija.

Sustav doživotnog rada jamstvo je poduzeća zaposlenicima ne samo do odlaska u mirovinu s navršenih 55 godina života (au nekim poduzećima i sa 60 godina), već iu slučaju pada proizvodnje i pojave drugih nepredviđene okolnosti.

Promaknuće prema radnom stažu („sustav senjorizma“). Prilikom imenovanja radnika na rukovodeće mjesto prednost se daje godinama i radnom stažu.

Industrijska demokracija je sudjelovanje svih zaposlenika organizacije u donošenju odluka koje utječu na njihove interese.

Proces upravljanja je ukupni obujam kontinuiranih međusobno povezanih aktivnosti ili funkcija unutar organizacije.

Strategija je način korištenja sredstava i resursa usmjerenih na postizanje ciljeva.

SHC su strateški gospodarski centri.

Taktika je kratkoročna strategija za postizanje cilja, obično razvijena na razini srednjeg menadžera.

Pravna osoba - institucija, poduzeće ili organizacija koja djeluje u obavljanju funkcija koje su im dodijeljene u svoje ime kao neovisni subjekt građanskih prava i obveza.

Bibliografija

Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta: Trans. s engleskog - M.: Delo, 2000. - 704 str.

Schonberger R. Japanske metode upravljanja proizvodnjom. - M.: Ekonomija, 1988.

Semenova I.I. Povijest menadžmenta: Udžbenik za sveučilišta. - M.: UNITY-DANA, 2000. - 222 str.

Grayson D., O'Dell K. Američki menadžment na pragu 21. stoljeća - M.: Ekonomija, 1991.

Slični dokumenti

kolegij, dodan 17.06.2013

Teorijske osnove menadžmenta. Povijest nastanka menadžmenta i njegovih škola. Raznolikost modela upravljanja. Model upravljanja u Republici Koreji je sinteza američkog i japanskog stila upravljanja. Chaebol je južnokorejsko gospodarsko čudo.

diplomski rad, dodan 28.09.2010

Usporedna analiza modela upravljanja u japanskim i američkim tvrtkama Nissan-Renault, Saturn i General Motors: filozofija i ciljevi tvrtke; organizacijska struktura upravljanje i donošenje odluka; zapošljavanje, kadrovska politika i stimulacija zaposlenika.

sažetak, dodan 16.02.2013

prezentacija, dodano 24.11.2014

diplomski rad, dodan 13.09.2010

Identifikacija obilježja i karakterističnih obilježja američkog i japanskog stila upravljanja u procesu njihove komparativne karakterizacije. Primjeri korištenja ovih modela upravljanja u Rusiji. Prijedlozi za optimizaciju strukture upravljanja Parthenikus doo.

kolegij, dodan 19.12.2011

Prikaz europskih, američkih i japanskih modela upravljanja osobljem. Sustavi motivacije osoblja u europskom modelu upravljanja. Praksa upravljanja ljudskim resursima u europskim zemljama. Usporedna analiza politika upravljanja osobljem u Europi i Rusiji.

kolegij, dodan 08.06.2010

kolegij, dodan 26.10.2014

prezentacija, dodano 01.04.2016

Obilježja i specifičnosti američkog, japanskog, francuskog i njemačkog modela upravljanja. Problem odabira modela upravljanja za ruska poduzeća. Implementacija sustava kontrolinga i izbor organizacijske kulture u poduzeću.

Također preporučujemo

Učitavam...

Dom > Podne obloge

2 komparativna procjena japanskog i američkog menadžmenta. Strategija je način korištenja sredstava i resursa usmjerenih na postizanje ciljeva

Činjenice o japanskom menadžmentu

Činjenice o američkom menadžmentu

Usporedba

Stol

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Slični dokumenti

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Svrha kolegija

1. Obilježja američkog modela

Suvremeni američki menadžment kakav trenutno postoji temelji se na tri povijesne premise:

1. Dostupnost na tržištu.

2. Industrijski način organiziranja proizvodnje.

Korporacija se sastoji od autonomnih podružnica

Zapošljavanje radnika na tržištu rada kroz mrežu sveučilišta, poslovnih škola i sl. Fokus na individualnu, osobnu karijeru

Pri zapošljavanju zaposlenika provjerava se njegova podobnost za upražnjeno radno mjesto metodama kao što su natječaj, procjena znanja i vještina u posebnim “centrima za ocjenjivanje” te polaganjem ispita za radno mjesto.

Glavna pažnja posvećena je radionici - nižoj razini proizvodnje, koristi se sustav točno na vrijeme (Kanban) bez stvaranja zaliha i međuoperacijskih zaostatka.

Rad grupa (kružoka) za kvalitetu i provođenje stroge kontrole kvalitete u svim fazama proizvodnog procesa od strane svih zaposlenika tvrtke

Fokus nije na proizvodnji, već na prilagodbi vanjskom okruženju

Zaposlenici obavljaju posao temeljeno na strogom pridržavanju opisa poslova

Visine plaća su strogo određene ovisno o radnom mjestu, obavljenom poslu i kvalifikacijama

Plaće se određuju u skladu s ponudom i potražnjom na tržištu rada

Ako je financijska situacija povoljna, bonusi se isplaćuju dva puta godišnje (svaki put dvije do tri mjesečne plaće)

Poticaji zaposlenika znatno su niži nego u Japanu, iako su primanja predsjednika velike američke korporacije u prosjeku tri puta veća od primanja predsjednika japanske tvrtke

Unutarkompanijski odjeli imaju planove za tri godine, uključujući investicijsku politiku i mjere za uvođenje nove tehnologije, kao i dugoročne planove za 10-15 godina.

Proces planiranja je decentraliziran. Odjeli planiraju glavne financijske pokazatelje, troškove proizvodnje, prodaje i istraživanja i razvoja, koji se mogu prilagođavati tijekom godine.

Dio dobiti odjela (do 40%) koristi samostalno

Dobit se koristi za racionalizaciju proizvodnje, smanjenje troškova materijala i uvođenje novih tehnologija za uštedu resursa te modernizaciju opreme

Administracija poduzeća preraspodjeljuje dobit između odjela

Proširenje proizvodnje kupnjom (akvizicijom, spajanjem) drugih korporacija

Tablica daje usporedbu japanskih i američkih modela upravljanja, što nam omogućuje da istaknemo prednosti i nedostatke svakog od njih.

Zaključak

Proučavanje učinkovitih tehnika u upravljanju osobljem daje nam široku priliku da ih koristimo, uz njihovu prilagodbu specifičnim uvjetima rada organizacije, čime doprinosimo najnaprednijem i najučinkovitijem razvoju sustava upravljanja.

Usporedba japanskog i američkog modela upravljanja pokazuje da je nemoguće prenijeti jedan model upravljanja u gospodarstvo druge zemlje bez uvažavanja njezinih specifičnih uvjeta, a prije svega psiholoških i sociokulturnih čimbenika.

Međutim, usporedba ova dva modela za nas je od velikog interesa, budući da je za formiranje domaćeg modela upravljanja potrebno proučavati iskustva drugih zemalja.

Rječnik osnovnih pojmova

Dioničari su vlasnici vrijednosnih papira koje je izdalo dioničko društvo, što ukazuje na sudjelovanje njihovih vlasnika u kapitalu dioničkog društva i daje njihovim vlasnicima pravo na primanje dijela dobiti ovog društva kao strukturne jedinice.

Kanban je sustav za racionalnu organizaciju proizvodnje i učinkovito upravljanje osobljem.

Izvedba je koncept kvalitete koji odražava stupanj do kojeg proizvodi ili usluge organizacije stvarno zadovoljavaju potrebe kupaca.

Kontrola kvalitete je proces koji osigurava da organizacija postigne svoje ciljeve.

Korporativni duh tvrtke je stapanje s tvrtkom i predanost njezinim idealima.

Korporacija - udruga, sindikat nastao na temelju

profesionalni interesi; oblik dioničkog društva.

Krug kvalitete – skupina djelatnika odjela koji na dobrovoljnoj osnovi okupiti se kako bi razgovarali o problemima kvalitete i razvili ideje za poboljšanje kvalitete.

Participativno upravljanje – industrijska demokracija.

Sustav doživotnog rada jamstvo je poduzeća zaposlenicima ne samo do odlaska u mirovinu s navršenih 55 godina života (au nekim poduzećima i sa 60 godina), već iu slučaju pada proizvodnje i pojave drugih nepredviđene okolnosti.

Promaknuće prema radnom stažu („sustav senjorizma“). Prilikom imenovanja radnika na rukovodeće mjesto prednost se daje godinama i radnom stažu.

Industrijska demokracija je sudjelovanje svih zaposlenika organizacije u donošenju odluka koje utječu na njihove interese.

Proces upravljanja je ukupni obujam kontinuiranih međusobno povezanih aktivnosti ili funkcija unutar organizacije.

Strategija je način korištenja sredstava i resursa usmjerenih na postizanje ciljeva.

SHC su strateški gospodarski centri.

Taktika je kratkoročna strategija za postizanje cilja, obično razvijena na razini srednjeg menadžera.

Pravna osoba - institucija, poduzeće ili organizacija koja djeluje u obavljanju funkcija koje su im dodijeljene u svoje ime kao neovisni subjekt građanskih prava i obveza.

Bibliografija

Slični dokumenti

Također preporučujemo