Usporedba američkog i japanskog modela menadžmenta. Poticaji za radnike znatno su niži nego u Japanu, iako su primanja predsjednika velike američke korporacije u prosjeku tri puta veća od primanja predsjednika japanske tvrtke.

Savezna državna proračunska ustanova visokog stručnog obrazovanja

Ruska predsjednička akademija za nacionalno gospodarstvo i javnu upravu Ruska Federacija

Fakultet za državnu i općinsku upravu

Odsjek za menadžment

Komparativna analiza američkog i japanskog modela menadžmenta

Sankt Peterburg 2011

UVOD

1 Filozofija i ciljevi poduzeća

4 Organizacija proizvodnje i rada

ZAKLJUČAK

KNJIŽEVNOST

UVOD

Komparativna analiza američkog i japanskog sustava upravljanja poduzećima, koji su u posljednjih nekoliko desetljeća odredili vodeću poziciju ovih zemalja u svjetskom gospodarstvu, posebno je u ovom trenutku zanimljiva s obzirom na tužna događanja vezana uz potrese i tsunamije u Hrvatskoj. Japan u ožujku-travnju ove godine. Mnogi stručnjaci iz različitih znanstvenih područja, promatrajući zbivanja u ovoj zemlji, povlače analogiju sa zbivanjima u poslijeratnom Japanu, koji se tada, kao i danas, suočio s problemima potpune devastacije: uništenjem najvažnijih industrijskih proizvodnih pogona, ljudskom gubici i radioaktivna kontaminacija teritorija. Nakon dugotrajnog i dugotrajnog oporavka, Japan je 1950-ih i 1960-ih pokazao brzi rast, 2-3 puta brži od razvoja zemalja kao što su SAD, Njemačka, Engleska, Francuska i Italija. Fenomen "japanskog čuda" bio je toliko upečatljiv da je uvršten u sve svjetske udžbenike menadžmenta i još uvijek se proučava, posebno u svjetlu nedavnih događaja u iščekivanju "drugog japanskog čuda" .

Međutim, od 1990-ih Japan se suočava s ozbiljnim ekonomskim poteškoćama: niske stope ekonomski rast, deprecijacija jena, povećanje proračunskog deficita i javnog duga zemlje, smanjenje dobiti poduzeća, povećanje nezaposlenosti, “starenje” stanovništva itd. Istina, bilo bi pogrešno pretpostaviti da je to samo zbog nedostataka ovog sustava upravljanja - isti pokazatelji karakteristični su za ovo razdoblje za američko gospodarstvo, sve do danas. General Motors, na primjer, vodeći svjetski proizvođač automobila, službeno je bankrotirao od 2009. s dugom od 21 milijardu dolara i postoji samo od državne potpore.

U svjetlu ovih događaja, čini se logičnim vratiti se usporednoj analizi dva modela upravljanja kako bi se procijenio potencijal za daljnji razvoj svakog od njih. Da bismo to učinili, bit će potrebno okrenuti se teoriji i povijesti menadžmenta i razmotriti strukturne elemente dvaju sustava upravljanja koji su se dugo natjecali jedni s drugima i simbolizirali uspjeh i prosperitet. Stjecanjem znanja raznih vrsta tehnologije upravljanja, moći će se pratiti praksa njihove primjene u određenim proizvodnim poduzećima u Japanu i Sjedinjenim Državama, kako bi se zatim, u zaključku, okarakterizirala učinkovitost njihove uporabe i izgledi za razvoj u okviru teorije svjetskog upravljanja. .

Takav će rad, osim navedene vrijednosti, imati još jedno korisno svojstvo. Američko i japansko iskustvo proučavale su mnoge europske države (uzimajući u obzir kako korisna svojstva, i nedostaci) i učvrstio se u srcu europskih modela upravljanja, od kojih mnogi sada pokazuju vrlo uspješne rezultate. Takvo iskustvo u razvoju nacionalnog modela upravljanja temeljenog na najboljim dostignućima američkog i japanskog stila upravljanja moglo bi biti korisno i u razvoju ruskog gospodarskog modela.

Poglavlje 1. Komparativna analiza američkog i japanskog modela menadžmenta

Usporedba američkih i japanskih modela upravljanja započela je kasnih 70-ih - ranih 80-ih pojavom na Zapadu izraza "japanski proboj", prepoznajući postojanje određenih prednosti upravljanja proizvodnjom u Japanu u usporedbi s američkim upravljanjem. Analiza japanskog sustava vlasti pokazala je da se razvio dijelom pod utjecajem lokalne tradicije, dijelom kao rezultat američke okupacije nakon Drugog svjetskog rata, a dijelom kao reakcija na potrebu borbe protiv siromaštva i pustoši nakon rata. . I što je najvažnije, taj se razvoj temeljio na idejama američkog menadžmenta koje nisu odmah našle primjenu u svojoj domovini, kao što su: „doživotno zaposlenje“, „industrijska demokracija“, krugovi kontrole kvalitete W. E. Deminga itd.

U Japanu su se te ideje organski preklapale s tradicionalnim obilježjima japanske kulture, kao što su grupna solidarnost, disciplina, poštovanje starijih itd., što je omogućilo govoriti o razlici u organizacijskim kulturama američkih i japanskih tvrtki kao glavnom razlogu zbog razlika u njihovim stilovima upravljanja.

Tako se na prvi pogled ističe dominacija u SAD-u natjecateljskog tipa kulture, dok u Japanu - kulture suradnje ili kolektivističke kulture. Ovdje se djeca od malih nogu uče na zajednički rad i veselje zajedničkim pobjedama. Razvijaju naviku i pozitivan stav prema marljivom radu, disciplinu, upornost, red, čistoću, pažnju na detalje, uče ih poštovati svoj rad. Razvijaju vještine timskog rada i stalno im se govori o važnosti obrazovanja. Ti čimbenici socijalizacije, u kombinaciji s kognitivnim vještinama, postaju snažna snaga koja formira obrazovanog građanina i kompetentnog radnika.

Međutim, u Sjedinjenim Državama fokus osobnog razvoja je na formiranju čisto individualnih kvaliteta, na razvoju konkurentskih prednosti: visoko specijalizirano obrazovanje, razvoj liderske kvalitete, usmjerenost na osobno materijalno bogatstvo itd.

Potonje se može jasno potvrditi sustavima plaćanja plaća usvojenim u Japanu i Sjedinjenim Državama. U SAD-u svaki menadžer prima plaću za svoj odjel i osobno je dodjeljuje svakom zaposleniku koji je dobije u koverti i ne zna kolika je plaća njegovih kolega na poslu. Neetično je postavljati takva pitanja. To ne pridonosi razvoju duha uzajamne pomoći, već potiče stavove prema oštroj konkurenciji, stoga se načelo upravljanja koje prevladava u Sjedinjenim Državama može okarakterizirati kao "svatko za sebe".

U Japanu će plaća svih zaposlenika na određenoj poziciji s istim radnim stažom biti ista i to nije tajna. S povećanjem učinkovitosti proizvodnje, uprava tvrtke podiže plaće svim zaposlenicima, pa je u Japanu običaj pomagati jedni drugima. Japanski radnik najveću plaću prima u dobi od 40-50 godina, jer se smatra da u tom razdoblju snosi najveće troškove.

Ovo su opći kulturni preduvjeti za demonstraciju temeljne razlike između američkog i japanskog stila upravljanja, koju bi bilo prikladno nastaviti razmatranjem specifičnijih komponenti ovih modela u obliku usporednih točaka preuzetih iz knjige I. I. Semenova " Povijest menadžmenta".

1 Filozofija i ciljevi poduzeća

Japanske tvrtke karakterizira naglasak na filozofiji: „Nije važno ono što radimo, tj. koje metode, prakse i tehnologije koristimo, ali zašto to činimo, što nas pokreće, koja načela oblikuju stavove i, posljedično, djelovanje ljudi; posao nije ništa drugo nego utjelovljenje ovih načela.”

Japanski model Američki model Promjenom uprave filozofija tvrtke se ne mijenja. Kadrovi ostaju, jer je na snazi ​​“Sustav doživotnog rada”, smjena uprave tvrtke prati i promjena rukovodećih djelatnika i radnika, a cilj je osigurati rast dobiti i dobrobit svih zaposlenika tvrtke. Cilj je povećanje dobiti poduzeća i dividende za pojedinačne ulagače

američke organizacije ne primjećuju ključnu ulogu koju vrijednosti i filozofija imaju u metodama upravljanja, već se fokusiraju na materijalne potrebe: „primarni zadatak poduzeća je postići financijski rezultati to bi opravdalo očekivanja Wall Streeta"1 .

Američke tvrtke kao glavni taktički zadatak ističu ubrzanje obrtaja uloženih sredstava, povećanje stope povrata na uloženi kapital i povećanje vrijednosti dionica. Ovim se pokazateljima utvrđuje učinkovitost rada upravnog aparata. Japanske tvrtke obično kao glavne ciljeve izdvajaju širenje tržišnog udjela i povećanje udjela novih proizvoda u ukupnom obujmu proizvodnje, što bi, prema čelnicima tih kompanija, trebalo osigurati povećanje konkurentnosti i profita.

“Japanska metoda upravljanja razlikuje se od metoda koje se koriste u većini zemalja Europe i Amerike po svom fokusu: glavni predmet upravljanja u Japanu su radna snaga. Cilj koji je postavio japanski menadžer je povećati učinkovitost poduzeća povećanjem produktivnosti zaposlenika. S druge strane, u europskom i američkom menadžmentu glavni cilj je maksimalna dobit, odnosno postizanje najveće koristi uz najmanje napora.

Otuda i odgovarajuće metode upravljanja poduzećima u Sjedinjenim Državama tijekom razdoblja krize: smanjenje broja zaposlenih, pooštravanje kontrole nad troškovima, ukidanje korporativnih događaja i poticaja itd., umjesto sustava obuke i prekvalifikacije osoblja usvojenih u Japanu.

Japanski model upravljanja temelji se na filozofiji „svi smo mi jedna obitelj“. Prema riječima Akia Morite, jednog od osnivača Sonyja: „Zadatak japanskog menadžera je uspostaviti zdrave odnose sa svim zaposlenicima, stvoriti obiteljsku atmosferu u tvrtki, da tako kažem ... Orijentacija na ljudski faktor mora biti iskrena, ponekad zahtijeva hrabrost pa i spremnost na veliki rizik... Ova tradicija ostavlja poseban pečat na odnos između vođa i podređenih. Lideri na različitim razinama trebaju biti odgovorni za razvoj svojih podređenih, a podređeni trebaju pokazivati ​​poštovanje i poslušnost prema nadređenima. Osim toga, menadžeri se moraju zanimati za svakodnevni život svojih zaposlenika, jer obiteljski sukobi i problemi utječu na obavljanje dužnosti zaposlenika. Takve probleme treba pratiti i pomoći u njihovom rješavanju. Uz to, japanski menadžeri stalno objašnjavaju ciljeve i politiku tvrtke svojim zaposlenicima, koji mogu slobodno izraziti svoje mišljenje o ovom pitanju. Zaposlenici imaju slobodan pristup administraciji, jer uspjeh tvrtke je i njihov uspjeh.

Ta se praksa znatno razlikuje od one prihvaćene na Zapadu, gdje su posao i osobni život oštro odvojeni. U SAD-u je poslodavcima zakonom zabranjeno postavljati pitanja zaposlenicima koja nisu povezana s njihovim radnim obvezama. Odnosi između nadređenih i podređenih više su otuđeni i njima upravljaju zakoni birokracije, koji daju prednost racionalizmu i zaslugama za organizaciju umjesto favoriziranja i osobnih odnosa. Ovdje svatko vodi računa o sebi, a ono što se događa izvan radnog mjesta ne bi smjelo postati javno poznato.

Takvi različiti pristupi samom radu objašnjavaju razliku u ukupnom funkcioniranju organizacija: japanske tvrtke usmjerene su na dugoročno uspješno postojanje u okvirima odabrane ideologije i zainteresirane su za formiranje stalne i visokokvalificirane radne snage odane „obitelji“ firma. Američka poduzeća karakterizira interes za kratkoročne, visoko profitabilne tehnologije, metode i područja djelovanja koja se ne razvijaju unutar samih organizacija, već se preuzimaju izvana zajedno s angažiranim stručnjacima. Sukladno tome, lojalnost tvrtki ovdje se mjeri visinom materijalne naknade, a zaposlenici su mobilniji, lakše mijenjaju posao u potrazi za individualnim pogodnostima.

2. Organizacijska struktura upravljanja i odlučivanja

Japanski model Američki model Tvrtka se sastoji od komercijalno autonomnih odjela Upotreba struktura upravljanja projektima Korporacija se sastoji od autonomnih odjela Upotreba matričnih upravljačkih struktura

Radi pojašnjenja dodajemo podatke iz priručnika N.V. Komarova.

Tablica 1.2.1

Usporedba japanskog i američkog sustava upravljanja

Obilježja upravljanja Japanski model Američki model Organizacija upravljanja Nestandardna, fleksibilna, ravna struktura, participativni stil, meko upravljanje Formalizirana, stroga hijerarhijska organizacijska struktura s naglaskom na autokraciju Pregovaranje uz pomoć medijatora, pronalaženje konsenzusa Pregovaranje uz pomoć odvjetnika i Tehnologija upravljanja sudom Nema opisa poslova. Moto "Djeluj u skladu sa situacijom" uključuje analizu situacije i donošenje nestandardnih odluka. Podređeni može privremeno obavljati odgovornije poslove od menadžera, najviše rukovodstvo se može obratiti podređenom preko šefa šefa Detaljan razvoj i propisivanje tehnologije upravljanja za svakog zaposlenika na temelju opis posla

Upravljačka struktura u različitim poduzećima izravno proizlazi iz njihove filozofije i vrijednosti. Pazeći na formu (organizaciju), a ne na sadržaj (osoblje), američka tvrtka stvara jasnu, fiksnu organizacijsku strukturu, gdje svatko zauzima strogo određeno mjesto s pravima i obvezama “legaliziranim” ugovorom i snosi osobnu odgovornost za svaku odluku.

Takav tehnokratski pristup dovodi do složenog sastava poduzeća koji uključuje veliki broj razne funkcionalne strukturne podjele, ponekad međusobno ne komunicirajući. Kao rezultat toga, postoji potreba za zajedničkim nadzornim tijelima, a tada broj razina upravljanja doseže jedanaest ili dvanaest, u usporedbi s pet u japanskoj industriji. Potonju činjenicu vrlo često navode američki istraživači kako bi objasnili razlog veće produktivnosti japanskih poduzeća.

Manje razina upravljanja znači b ó Veća blizina menadžera i izvođača, koju smo već primijetili u prethodnom paragrafu, osnova je posebnog japanskog sustava odlučivanja - “ringi” ili “ringis”. Ova metoda je detaljna razmjena zamisli i taktičkih planova do postizanja punog dogovora prvenstveno na nižim razinama, tj. gdje bi se te odluke trebale provoditi. Nacrt odluke koji su iznijeli podređeni prolazi kroz sve službe i dužnosnici imajući barem minimalan odnos prema njemu. Odluka dolazi na najvišu razinu upravljanja samo ako su svi postigli punu suglasnost (odobravanje odluke). Nakon što su grupnom raspravom postavljeni zajednički zadaci, svaki zaposlenik utvrđuje svoje i pristupa njihovoj realizaciji. Ako se primijeti da podređeni nije u stanju kontrolirati situaciju, intervenirati će srednji menadžer koji će osobno voditi. Ovakav stav ulijeva povjerenje da osobni neuspjesi i pogreške nisu problem: stariji će uvijek pomoći da se izvuče iz teške situacije. Dakle, naglasak nije na izbjegavanju neuspjeha, već na postizanju pozitivnog rezultata.

“Ringi” postupak je dugotrajan i neuobičajen za zapadne standarde, ali njegova glavna ideja je da se troškovi više nego kompenziraju u fazi izvršenja odluka. Što se tiče američkog sustava samostalnog odlučivanja, iako ima takvu kvalitetu kao što je velika brzina, što je vrlo isplativo na suvremenom tržištu, to utječe na brzinu njegove implementacije, jer zahtijeva i troškove obuke osoblja za rad i praćenje pogubljenje, te borba protiv otpora ili sabotaže.

Razlika se može jasno pokazati vlastitim izrazima predstavnika različitih sustava: Amerikanci, na primjer, kažu: „Ako idete u Japan i namjeravate sklopiti ili obustaviti, na primjer, kupoprodajni posao u roku od dva dana, računajte na dva. tjedana, a zatim ako budete imali sreće. Japancima je potrebna vječnost da donesu odluku.” Japanci kažu: “Amerikanci potpisuju ugovor ili donose odluku bez odlaganja. Ali pokušajte ih natjerati na to - trajat će im vječnost."

3 Zapošljavanje, kadrovska politika i stimulacija zaposlenika

Japanski modelAmerički model Rad visokoškolskih i maturanata široko se koristi Prekvalifikacija i obuka unutar tvrtke, na radnom mjestu Napredovanje na temelju radnog staža Grupna procjena, procjena individualnog doprinosa zajedničkoj stvari Zapošljavanje radnika na tržištu rada kroz mrežu sveučilišta , poslovne škole, itd. Usredotočite se na individualnu, osobnu karijeru upražnjeno mjesto korištenjem metoda kao što su natjecanje, procjena znanja, vještina, polaganje ispita za radno mjesto Individualno ocjenjivanje i certificiranje zaposlenika Naknada ovisno o dobi i radnom stažu u poduzeću (tzv. izjednačenje plaća) U povoljnoj financijskoj situaciji isplaćuju se bonusi dva puta godišnje (svaki put dvije ili tri mjesečne plaće) Isplate i beneficije iz socijalnih fondova: djelomično ili potpuno plaćanje troškova stanovanja, zdravstvenog osiguranja i održavanja, doprinosi u mirovinske fondove, dostava na posao prijevozom tvrtke, organizacija kolektivne rekreacije itd. o individualnom učinku i zaslugama zaposlenika Poticaji za zaposlenike znatno su niži nego u Japanu, iako je prihod predsjednika velike američke korporacije u prosjeku tri puta veći od prihoda predsjednika japanske tvrtke

Kao što je već navedeno, temelj japanskog menadžmenta je upravljanje ljudima – za razliku od američkog pristupa u obliku „personnel managementa“. U Japanu je naglasak na pojedincu, a ne samo na stručnjaku, tako da postoji niži stupanj specijalizacije u japanskim tvrtkama. Ovdje se osoba ne odabire za poziciju - jasno opisan i fiksni raspon dužnosti - već, naprotiv, imajući zaposlenika, pažljivo ga proučavaju (uključujući i uz pomoć psiholoških testova), a zatim određuju koje dužnosti ima može se povjeriti. Očito je da je japanski pristup usmjeren na potpunije korištenje svih sposobnosti zaposlenika. Stoga se ovdje ne boje zaposliti diplomante sveučilišta i škola - japanske tvrtke zainteresirane su za činjenicu da zaposlenik ovlada tehnikama i tehnologijama ove određene tvrtke, unutar koje je rastao i razvijao se, dajući svu svoju snagu i vještine. Za to se koristi sustav "doživotnog zaposlenja" koji jamči stalnu zaposlenost radnika i stimulira kroz plaće koje uzimaju u obzir radni staž i zasluge, napreduje pojedinog radnika na temelju individualnih zasluga; jamči jednokratne isplate u trenutku odlaska u mirovinu. Ovaj pristup ima za cilj spriječiti odlazak zaposlenika u drugu tvrtku, a općenito je usmjeren na osiguranje konkurentske prednosti na tržištu.

Američka tvrtka teži učinkovitosti visokom specijalizacijom i strogim razgraničenjem dužnosti, a visina naknade radnika određena je kategorijom radnog mjesta. Trajanje američkog ugovora može biti i nekoliko godina, a sam rad po takvom ugovoru standardiziran je i pod kontrolom je sindikata. Tvrtke su zainteresirane za ažuriranje stručnog znanja, ali to čine privlačenjem novih stručnjaka – postoji stalna rotacija osoblja, ali ne na razini poduzeća, kao u japanskom modelu upravljanja, već na razini tržišta rada, kada isti stručnjaci prijeći iz jedne tvrtke u drugu. Ovakvo stanje ponovno usmjerava fokus na individualna postignuća i plaće. U SAD-u su prihvaćeni materijalni poticaji za osobni uspjeh, plaća ovisi o konkretnom doprinosu zaposlenika, a može rasti, iako tvrtka može poslovati lošije.

U Japanu je takvo stanje gotovo nemoguće: velike tvrtke zaposlenicima isplaćuju naknadu dva puta godišnje, što je isti postotak njihove plaće, a taj postotak ovisi samo o uspješnosti poduzeća u cjelini. Ako je tvrtka loše radila, isplate su manje, ako dobro radi, veće. Takve nagrade stvaraju osjećaj pripadnosti tvrtki, jer zaposlenici znaju da će poboljšanje njezine pozicije nužno utjecati na njihovu dobrobit. Regulacija plaćanja omogućuje da se u slučaju pogoršanja rada smanji platni fond na 30%, a da se nikome ne otpušta.

Za Japan je tipičan sustav podjele radnika u dvije skupine. Prva je jezgra koju čine ljudi koji rade u tvrtki cijeli život. Druga skupina je stalna, čine je i muškarci i žene, čije međusobne obveze prema poduzeću nisu tako jake, ali im je ipak osigurano koliko-toliko stabilno zaposlenje. Jezgra je odgovorna za očuvanje i razvoj tvrtke, jer se smatra dijelom korporativne obitelji, a njen omjer prema stalnosti je otprilike 30 prema 70.

U američkim tvrtkama samo se nekoliko ljudi smatra središnjom skupinom. Čak se i viši menadžeri smatraju zaposlenicima angažiranima izvana, a ne članovima korporativne obitelji. Većina američkih viših menadžera smatra da su zaposlenici potrošni materijal i stoga rijetko pokazuju uzajamnu predanost tvrtki, kao što je to uobičajeno u Japanu. Menadžeri i radnici unutar ovih grupa mogu imati različite ugovore o radu i stajališta, ali jedna stvar im je zajednička je da su zaposlenici, a ne članovi obitelji. Štoviše, neki od tih zaposlenika mogu se smatrati privremenim jer mogu dobiti otkaz tijekom ekonomske krize.

1.4 Organizacija proizvodnje i rada

Japanski model Američki model Glavna pažnja posvećena je radionici - niža razina proizvodnje Koristi se sustav “just in time” (“Kanban”) bez stvaranja zaliha i međuzaostatka Rad grupa za kvalitetu (krugova) i provedba stroge kontrole kvalitete u svim fazama proizvodnog procesa od strane svih zaposlenika tvrtke. Odgovornosti između zaposlenika strogo nisu raspoređene. Radnici nastupaju različite vrste rad ovisno o situaciji; moto je “ponašaj se prema situaciji” Glavni fokus nije na proizvodnji, već na prilagodbi vanjskoj sredini Radnici obavljaju posao na temelju striktnog izvršavanja radnih uputa Visine plaća su strogo određene ovisno o poziciji, obavljenom poslu i kvalifikacije Plaće se određuju u skladu s potražnjom i ponudom na tržištu rada

U američkom su poduzeću zadaci koordinacije i izravnog upravljanja proizvodnjom, kako na razini pogona tako i među pogonima, jasno odvojeni i specijalizirani, dok se u japanskom poduzeću ova dva zadatka nastoje spojiti u jedan. Odsutnost centralizirane službe za praćenje i distribuciju protoka materijala između radionica zaštitni je znak pogona za montažu japanske tvrtke. U praksi to znači da su u Japanu sve funkcije upravljanja proizvodnjom prebačene u radionice i druge odjele (u 97% japanskih tvrtki naspram 56% u SAD-u). Uprava japanskih tvrtki ne bavi se naručivanjem materijala, organizacijom proizvodnje, otpremom gotovih proizvoda - ta pitanja rješavaju odjeli sami. U 60% američkih tvrtki u to su uključene centralizirane marketinške službe.

Razlog ovakvom stanju je koncept potpune kontrole kvalitete, koji u Japanu ima status religije. Kontrola kvalitete pokriva sve faze proizvodnje, uključuje sve zaposlenike tvrtke, uključujući tajnicu i daktilografa. A budući da su svi odgovorni, dakle, ne traže konkretne počinitelje braka i nedostataka. I ovdje svaki zaposlenik može zaustaviti pokretnu traku ako je brak nestao. Ovakva svijest o odgovornosti svakog radnika za kvalitetu obavljenog posla, razvija kod njega osjećaj samokontrole i otklanja potrebu za vanjskim nadzorom obavljanja posla, kakav je običaj u SAD-u.

Drugi razlog je proizvodni sustav kanban koji je usvojen u Japanu za razliku od protočnog transportera u Sjedinjenim Državama. Kanban sustav je usmjeren na proizvodnju i slanje proizvoda u naredne faze u trenutku kada su potrebni. To se odnosi kako na sam proces proizvodnje, tako i na skladištenje dijelova (sklopova) u skladištu, kao i na organizaciju aktivnosti dobavljača. Takav sustav rada naziva se "povlačenje" - proizvodna mjesta koja se nalaze u sljedećim fazama tehnološkog ciklusa, takoreći, izvlače proizvode koji su im potrebni iz prethodnih. Američki - in-line - sustav tada djeluje kao "push" sustav, koji ne uzima u obzir potrebe za dijelovima (sklopovima) koje testiraju naknadne sekcije, već gura sve što se proizvede na njih.

Sustav kanban omogućuje povećanje stope iskorištenosti proizvodnih površina (u Toyoti jedan proizvedeni motor ima nešto više od 40 četvornih metara površine, što je gotovo 2 puta manje nego u Fordu). Uz njegovu pomoć osiguravaju se vrlo visoki pokazatelji produktivnosti rada i kvalitete proizvoda. Raspored ove tehnologije predviđa proizvodnju proizvoda na gradilištima ne tjednima i danima, već satima, pa čak i minutama.

Naglasak poduzeća na pitanjima rada odredio je formiranje tri ključna načela japanske proizvodne strategije:

proizvodnja po principu "just in time",

koristeći koncept "učini to kako treba prvi put",

korištenjem principa integriranog preventivnog održavanja.

U američkim tvrtkama naglasak nije na proizvodnji, nego na opstanku u tržišnim uvjetima, dakle vodeća uloga igraju ga divizije koje određuju smjer i strategiju razvoja poduzeća u konkurentskom okruženju. Službe marketinga i planiranja postavljaju i upravljaju proizvodnim procesima, a za kontrolu kvalitete stvaraju se posebni odjeli tehničke kontrole.

5 Interno planiranje i financijska politika

Japanski model Američki model Odjeli unutar poduzeća imaju planove za tri godine, uključujući investicijsku politiku i mjere za uvođenje nove tehnologije, kao i dugoročne planove za 10-15 godina Planovi se izrađuju prema principu rolling planning-a po odjelima tvrtke. Plan odjela prikazuje obujam proizvodnje, broj proizvoda u fizičkom smislu, dobit, broj zaposlenih, popis dobavljača Proces planiranja je decentraliziran. Odjeli planiraju glavne financijske pokazatelje, troškove proizvodnje, marketinga i istraživanja i razvoja, koji se mogu prilagođavati tijekom godine. Za svaku novu vrstu proizvoda koriste se „strateški ekonomski centri“ (SHC). Dio dobiti odjela (do 40%) koristi samostalno. , smanjenje materijalnih troškova i uvođenje novih tehnologija za uštedu resursa, modernizacija opreme Široko privlačenje posuđenih sredstava Uprava tvrtke redistribuira dobit između odjela Širenje proizvodnje kupnjom (pripajanjem, pripajanjem) drugih trgovačkih društava Samofinanciranje trgovačkih društava

U SAD-u horizont planiranja kreće se od 1 do 5 godina. U Japanu se planovi razvijaju za razdoblje od 5 do 15 godina, budući da cilj tvrtke, u pravilu, nije maksimiziranje dobiti, već povećanje tržišnog udjela korporacije i osiguranje njezinih perspektiva razvoja. Za američku tvrtku, u skladu s odabranim taktičkim ciljevima, fokusirajući se na trenutnu profitabilnost, tipično je fokusiranje na maksimalnu fleksibilnost sustava upravljanja u smislu raspodjele i redistribucije svih vrsta resursa za povećanje dobiti u kratkom roku.

U japanskim tvrtkama planiranje je usmjereno na tehničke i tehnološke inovacije. Povijesno gledano, Japan su se uzdizale i napredovale one korporacije koje su aktivno usvajale napredniju tehnologiju i tehnologiju Europe i Amerike. Inovativnost je slogan japanskog poslovanja koji je desetljećima bio potaknut željom Japanaca da prevladaju zaostalost od drugih zemalja i, u konačnici, pridonio promicanju japanskog gospodarstva na vodeću poziciju. Stoga čak i sada značajan dio dobiti poduzeća ide na istraživanje, razvoj novih proizvoda, potpunu i sveobuhvatnu obuku zaposlenika, od kojih većina ima inženjersku specijalnost. To je također bitna razlika u odnosu na američke tvrtke u kojima većina zaposlenika ima ekonomsko ili pravno obrazovanje i slabo se razumiju u proizvodne procese.

Osim toga, sustav planiranja karijere usvojen u Japanu za svakog zaposlenika čini ga univerzalnim stručnjakom sa znanjem o radu svake proizvodne jedinice i tvrtke u cjelini, čime se ne može pohvaliti američka korporacija, koja je zainteresirana za usku specijalizaciju zaposlenika i konkurencije među njima.

Poglavlje 2. Primjer moderne japanske tvrtke. Nissan-Renault

Od prvih publikacija o načelima japanskog i američki menadžment prošlo je dovoljno vremena da se može procijeniti njihov značaj za moderna teorija upravljanje poduzećem. Japanski menadžment je doživio neke promjene, ali je zadržao svoju bit ó većinu aspekata vođenja poduzeća. Promjene su se u velikoj mjeri odnosile na integraciju Japana u svjetsko gospodarstvo i potrebu uspostavljanja obostrano korisne suradnje s velikim američkim i europskim korporacijama, za što je bilo potrebno usvojiti neke modele njihovog korporativnog ponašanja. Ali u isto vrijeme, strani partneri, odajući počast učinkovitim tehnologijama japanskog menadžmenta, usvajaju ih i koriste u modernom poslovanju. Jedan primjer takve interakcije bila je pojava saveza Nissan-Renault, koji je, kao i sam Japan 60-70-ih, 2000. godine privukao pozornost cijelog svijeta.

Filozofija i ciljevi poduzeća. Godine 1999. Nissan je bio u vrlo žalosnom stanju: s dugom većim od 20 milijardi dolara i proizvodnjom uglavnom nepopularnih automobila, tvrtka je bila osuđena na sigurnu smrt. Nije bilo gdje čekati financijske injekcije, a oštra konkurencija na domaćem tržištu nije dopuštala razgovore o spajanju s bilo kojom japanskom tvrtkom. Zarad spašavanja tvrtke predsjednik Nissana Yoshikazu Hanawa pokazao je hrabrost i obišao sve divove svjetske automobilske industrije, no jedini koji je ozbiljno reagirao na ovaj prijedlog bila je druga tvrtka koja je bila u ništa manje teškom, iako za druge razlozi, stanje - francuski Renault.

Obje tvrtke u to vrijeme nisu bile najuspješnije svjetske korporacije, ali su bile nacionalne udruge s vrlo jasnim ciljevima - promovirati nacionalni proizvod i osvojiti solidan udio na globalnom automobilskom tržištu. Ali za postizanje ciljeva japanske tvrtke nije bilo dovoljno vještine u financijskim transakcijama i kompetentne marketinške politike, dok je francuska strana patila od tehničkih i proizvodnih problema. Zajednički napori omogućili su rješavanje ovih problema i ostvarenje dugogodišnjeg slogana Nissana - "sustići i prestići Toyotu" - koji je bio motor povijesti razvoja tvrtke, ali samo zajedno s Renaultom uspjeli su to ostvariti. zadatak, dostigavši ​​drugo mjesto u svijetu po prodaji automobila nakon General Motorsa.

Ovakav pristup rješavanju problema itekako je u duhu japanske kolektivne tradicije - igre sa zbrojem koji nije nula, kada obje strane pobjeđuju. No, takav rezultat teško da bi bio moguć da nije uzet u obzir i iskorišten još jedan element japanske kulture - timski rad i sveobuhvatna razmjena znanja i iskustava.

Istina, imenovanje Carlosa Ghosna, štićenika s francuske strane, na čelnu poziciju Nissana bilo je u suprotnosti s japanskom tradicijom i u početku je izazvalo zabrinutost. Prema pravilima, zauzimanje takve pozicije bilo je uvjetovano dugom profesionalnom karijerom unutar poduzeća, međutim, vrlo uspješno i značajno iskustvo Carlosa Ghosna u Michelinu i Renaultu, kao i poštivanje tradicije japanskog menadžmenta, omogućili su kako bi stekao povjerenje i podršku japanskih vođa i radnika. Obavljajući upravljanje tvrtkom, okrenuo se običajima usvojenim u njoj. Tako je, primjerice, naredio povratak japanskih stručnjaka koje je njegov francuski kolega otpustio ponudivši odgodu lansiranja novog modela automobila, a njemu i ostalim kolegama naredio da pokažu ó veća delikatnost prema zaposlenicima poduzeća.

Carlos Ghosn je od samog početka ušao u otvoreni dijalog s japanskim radnicima: za uspješan razvoj saveza bilo je potrebno jasno objasniti zašto su potrebne temeljne promjene, kako će se one provesti i kakav se učinak očekuje. Shvativši kako i zašto bi se sve trebalo dogoditi, ljudi su dobili snažnu motivaciju, jer su svi bili zabrinuti zbog kritične situacije u tvrtki, kada je dolaskom Ghosna postojala nada da će se spasiti radna mjesta i povećati prihod.

Organizacijska struktura upravljanja i odlučivanja. Za postizanje ciljeva, udruživanje poduzeća u savez odvijalo se na poseban način: međusobni otkup kapitala provodio se uz zadržavanje neovisnosti oba poduzeća i njihovog vlasništva. zaštitni znakovi. To je značilo da svaka tvrtka zadržava vlastiti identitet i mogućnost samostalnog razvoja. To je izraženo u tri postulata: prvi je poštivanje originalnosti (“Nissan je Nissan, a Renault je Renault”). Drugi je poštivanje autonomije: odluke o Nissanu ne donose se u Parizu, i obrnuto. I, konačno, treće – zajedničko djelovanje nije samo sebi svrha. Obje tvrtke profitiraju od svakog zajedničkog projekta i rješenja, sve je usmjereno na krajnji rezultat i uspjeh. U povelji saveza, potpisanoj 1999. godine, stoji: "Načela saveza su uvažavanje i korist od različitosti, međusobno poštovanje, otvorenost i spremnost na slušanje."

Takav stil rada bio je potpuno drugačiji od američkog pristupa spajanjima, a cijenio ga je i japanska strana.

Kao zapovijed izabran je pravac djelovanja: upravljanje se vršilo po načelu projektantski rad. U Francuskoj je formirana grupa od 17 ljudi (kasnije narasla na 30), od kojih je svaki bio stručnjak za područje koje je trebalo povući u japansku partnersku tvrtku. U Nissanovom upravnom odboru postojala su tri mjesta koja se prije nisu prakticirala u japanskim tvrtkama: direktor tekućih operacija (Carlos Ghosn), direktor financija i direktor planiranja. Ova je odluka donesena nakon analize upravljačke strukture u japanskom poduzeću, gdje su sve upravljačke funkcije prepoznate kao nezadovoljavajuće, osim inženjerske i tehničke podrške i servisa proizvodne opreme. Ovaj fenomen postao je karakterističan za većinu japanskih tvrtki. Prema riječima Michaela Portera i Hirotake Takeuchija (u Can Japan Compete?), "iako su japanske tvrtke napravile izvanredne korake u stalnom poboljšanju svojih operacija... većina njih nema ambiciozne i inovativne strategije... Honda je preuzela vodstvo ne zato što najbolja je u metodama kanban ili TQM (total quality management) ... i zato što je njezina jasno definirana strategija bila usmjerena na stvaranje jedinstvenih automobila i jedinstvenog marketinga.” (Honda je tvrtka koju su osnovali inženjeri koji nastoje stvoriti najnaprednije modele u svijet).

Razlog krizne situacije Nissana je, ni manje ni više, taj što tvrtka nije bila usmjerena na stvaranje profita. Menadžeri nisu operirali pokazateljima financijskih rezultata, tvrtka je prodavala automobile i nije znala donosi li to dobit ili gubitak. Od 43 modela 1999. samo su četiri bila isplativa. Drugi razlog: tvrtka je puno govorila o kupcima, ali uopće nije proučavala preferencije kupaca. Treće: nerazumijevanje važnosti brzine odgovora na radnje natjecatelja. Toyota je naučila kontinuirano stvarati nove platforme i tipove motora, svaki mjesec lansirati novi model automobila u razne prodajne mreže i odmah prestati s prodajom ako model ne radi. "Nissan" - pokušao, ali je "izgorio".

Stoga su iz Francuske poslani stručnjaci iz područja financija, istraživanja tržišta, planiranja, upravljanja osobljem, upravljanja nabavom, marketinga, oglašavanja, promocije proizvoda, kao i najiskusniji inženjeri. Treba napomenuti da su za ovaj posao odabrani isključivo Renaultovi kadrovi iz njihovog kadrovskog „rasadnika“, a ne pozvane osobe, a uputa koja im je dana prije odlaska u Japan glasila je: „Nećete mijenjati Japan, ali upravo kako bi oživjeti Nissan uz pomoć vlastitih zaposlenika. Tako je podržan i sustav donošenja odluka usvojen u Japanu: razmjena iskustava dala je japanskim zaposlenicima potrebna znanja za samostalno djelovanje, vratila im vjeru u vlastite snage, pomogla ujedinjenju napora i postizanju zajedničkih rezultata.

Vjeran, vizualno neuočljiv, ali vrlo koristan doprinos grupe donekle je razvedrio Gonov stil upravljanja: brz, izravan, iskren vođa, prozvan "ubojica troškova", prvim je akcijama prekršio sve kanone japanskog menadžmenta: zatvorio je tvornice, smanjio broj zaposlenih, uspostavio kontrolu troškova itd. Od prvih koraka inspirirao je sve da je brzina ključ uspjeha te sustavno postavljao vrlo jasne vremenske okvire za izvršenje zadataka.

Što se tiče organizacijske strukture korporativnog upravljanja u cjelini, treba napomenuti da je pristup neobičan za druga poduzeća. Preuzimajući mjesto direktora i ocjenjujući razmjere organizacije u svijetu, a posebno njenu poziciju u SAD-u i Europi, Carlos Ghosn je ukinuo predsjedničke pozicije u podružnicama, a umjesto njih stvorio regionalne timove koji su uključivali komercijalnog direktora, direktora istraživanja i razvoja , direktorica proizvodnje, nabave i kvalitete proizvoda te direktorica uprave i financija. Opće vodstvo počeli su provoditi nerezidenti koji su članovi Nissanovog izvršnog odbora u Tokiju. Odnosi između ogranaka i središta bili su uređeni na način da su čelnici bili odgovorni za stanje stvari u regijama, a središnjica im je pomagala na sve moguće načine, ali se nije miješala u njihov rad. Jedino načelo je transparentnost podružnica: „Ako podružnice nisu transparentne, onda će vam biti smanjene ovlasti. Ne želimo iznenađenja. Ako imate bilo kakvih poteškoća, spremni smo o njima razgovarati. Možemo vam pomoći. Ako vam stvari idu dobro, recite nam o tome, a mi ćemo vas ostaviti na miru, jer već imamo dosta svojih stvari za obaviti. Tako je središnji ured počeo provoditi razvoj i odobravanje cjelokupne strategije, voditi politiku u području proizvoda i robnih marki tvrtke, vršiti imenovanja na više rukovodeće pozicije i odobravati proračun. Ali nakon što je proračun odobren, puna odgovornost pala je na lokalne čelnike, nije bilo potrebe da glavni izvršni direktor obnaša vodstvo na ovoj razini. japansko-američko upravljanje osobljem

Planiranje unutar poduzeća i financijska politika. Planiranje je bilo najosjetljivija točka japanske korporacije. Carlos Ghosn prvi je financijski proračunat plan predstavio 1999. godine i zgrozio japanske čelnike. Nissanov plan oporavka (NRP) predložio je uravnoteženje financija u prvoj godini provedbe, eliminaciju polovice duga (10 milijardi USD) u tri godine i podizanje bruto marže na 4,5% prometa. A mjere koje su bile potrebne da se to provede uključivale su ukidanje 21 tisuće radnih mjesta i zatvaranje pet tvornica u Japanu. Rješenja koja dosad nisu viđena po japanskim standardima u duhu su američkih korporacija.

Međutim, plan je dovršen prije roka - do 31. ožujka 2002. - a drugi sličan kratkoročni plan "Nissan-180" bio je usmjeren na rast tvrtke: prodaja milijun automobila više ("1"), profitabilnost na razini od 8% ("8"), nula duga ("0"). Japanska marljivost i marljivost u provođenju plana u život izbacila je Nissan na prvo mjesto u svijetu po profitabilnosti među proizvođačima automobila u financijskoj godini 2002./03. Opća namjena, dopušteno ulaganje u izgradnju novih tvornica i otvaranje radnih mjesta u Sjedinjenim Državama i Kini. Nissan je ponovno stekao sposobnost i ukus za izradu automobila koji se ljudima sviđaju i uživaju u vožnji.

Umnogome je takvom stanju pridonijela sposobnost francuske tvrtke da preuzme i kompetentno upravlja financijskim rizicima u konkurentskom okruženju koje se brzo mijenja, što će japanski menadžeri morati naučiti.

Za provedbu planova stvorene su posebne međufunkcionalne skupine (IFG) koje su bile odgovorne kako za proces izrade plana tako i za njegovu provedbu. praktična provedba. To je omogućilo strukturiranje procesa promjena na takav način da inicijativa ne dolazi odozgo, što je Carlos Ghosn smatrao neprihvatljivim, već od samih zaposlenika.

Nissan je već imao iskustva u izradi takvih planova, ali ciljevi zacrtani u njima bili su izraženi više u kvalitativnim karakteristikama, nisu sadržavali konkretne procjene, rokove, uvjete financiranja i rasporede događaja. Devet timova bilo je odgovorno za rast - razvoj novih proizvoda i prodor na tržište, nabavu, proizvodnu opremu i logistiku, istraživanje i razvoj, prodaju i marketing, podršku, financije, kraj životnog vijeka i operacije proizvoda te za organizacijska pitanja i dodanu vrijednost. U sudjelovanje su bili uključeni predstavnici više rukovodećih funkcija različitih razina vlasti: od stručnjaka do direktora. Ukupno je mobilizirano 500 ljudi, a rad na prvom planu - oživljavanju - trajao je tri mjeseca prije nego što su sva pitanja našla uglavnom zadovoljavajuće rješenje. A takvu mjeru, ne baš najpopularniju u Japanu, kao što je zatvaranje tvornica, odobrili su i podržali zaposlenici Nissana kao nužan uvjet povratak poduzeća na tržište. No, nakon odobrenja ovog plana, zaposlenici su imali jasnu viziju budućnosti tvrtke. Različiti odjeli došli su do konsenzusa o ciljevima proizvodnje, kao što je odjel inženjeringa koji je shvatio potrebu za modificiranjem određenih komponenti kako bi se smanjili troškovi nabave i ukupni troškovi proizvodnje. Ali provedba plana u životu pokazala se vrlo brzom i učinkovitom, kao što je uobičajeno u Japanu.

Zapošljavanje, kadrovska politika i stimulacija zaposlenika. Carlos Ghosn krenuo je otpustiti (i otpustiti) 21.000 ljudi u kojima je doživotno zaposlenje norma. Novi direktor riješio se udjela dobavljačkih tvrtki u vlasništvu Nissana, preispitao odnose s partnerima i zatvorio jednu tvornicu u Japanu. Time se tvrtka razdužila, a postavilo se i pitanje budućeg funkcioniranja.

Za postizanje novih ciljeva Ghosn nije angažirao vanjske stručnjake, zadržao je 99 posto lokalnog menadžmenta, zbog čega su ga Japanci voljeli. “Nismo počeli privlačiti novu momčad. Samo smo mobilizirali starog”, kaže. Toj je odluci umnogome pridonijela snažna potpora sindikata Nissana koji je direktora uvjerio da neće stvarati nikakve prepreke ako bude djelovao u konstruktivnom duhu i pridonio oživljavanju tvrtke.

Uvjeti smanjenja također su bili specifični i odražavali su japanski mentalitet: mjesta su eliminirana u proizvodnji - 4000 ljudi, japanskoj prodajnoj mreži - 6500 ljudi, u raznim uslugama i administrativnom osoblju - 6000. Međutim, u istraživanju i razvoju - svetište inženjerska specijalnost- Otvoreno je 500 novih radnih mjesta (treba napomenuti da je i sam Ghosn diplomirani inženjer). Smanjenje je provedeno kao posljedica prijevremenog umirovljenja ljudi, povećanja nepunih radnih sati i prodaje podružnica, tj. "meke" metode.

Što se tiče kadrovske politike, ovdje je odabran karakterističan kurs: "obnova Nissana trebala bi biti posao samih Nissanovih zaposlenika." No, Shiro Nakamura, koji je bio na čelu dizajnerskog tima koji je trebao stvoriti novi, poseban, spektakularan stil za nove automobile, iako je bio Japanac, prije je radio za Isuzu (koji je potpao pod okrilje General Motorsa). Takvu je ocjenu napravio Carlos Ghosn s obzirom na novi koncept odabira i postavljanja osoblja. Prema običajima, napredovanje u karijeri odvija se sporo i ovisi o utjecaju i pripadnosti određenim klanovima u b ó više nego iz stručnog znanja i osobnog doprinosa postignućima poduzeća. Ovakav pristup imao je posebno snažan i bolan učinak na financijsko upravljanje Nissana, u kojem je mjesto financijskog direktora zauzeo, iako počasni čelnik, ali u isto vrijeme nije imao dovoljno znanja za upravljanje kapitalno intenzivnim poduzećem ( potrebno je nekoliko stotina milijuna za razvoj samo jednog modela automobila).dolara). Tako ga je zamijenio Thierry Mulongue sa svojim francuskim timom, koji je centralizirao funkciju financijskog upravljanja cijele tvrtke u Tokiju, umjesto u regionalnim jedinicama diljem svijeta.

Tradicija rasta karijere za radni staž morala je biti napuštena: odlučeno je da će se razina naknade za svakog zaposlenika i njegovo napredovanje odrediti iznosom doprinosa provedbi plana oživljavanja Nissana i plana Nissan-180 . Tako je glavni čimbenik karijere postala učinkovitost - učinkovitost rada pojedinog zaposlenika, međutim, i dalje je uz pomoć plana usko povezana s učinkovitošću cijele tvrtke. Nije postalo važno koliko vremena zaposlenik posvećuje poslu, već kakve rezultate postiže.

U pitanjima nagrađivanja sačuvana je određena tradicija: plaća se počela sastojati od dvije komponente: stalne i varijabilne. Varijabla je povezana s dinamikom učinkovitosti poduzeća: ako je visoka, zaposlenici uživaju u njezinim plodovima, ako pada, onda s njom pada i varijabilni dio plaće. S obzirom da može iznositi i do 40% isplaćenog iznosa, jasno je da su zaposlenici jako zainteresirani za uspjeh tvrtke. Za procjenu veličine varijabilnog dijela koristite jednostavan sustav poticaji: na početku poslovne godine - 1. travnja - objavljuje se po kojim kriterijima će se vrednovati rad i što će zaposlenici dobiti ovisno o ostvarenju pojedinog cilja. Štoviše, nastoje dati kriterije u kvantitativnom smislu, izbjegavajući veliki broj kategorije kvalitete. U takvim uvjetima svaki zaposlenik zna čemu teži i ulaže maksimalne napore. Osim toga, ova metoda jamči visinu isplata i štiti od subjektivne procjene vlasti, što je jedna od najslabijih karika američke prakse.

Sindikat Nissana s odobravanjem je reagirao na promjene koje su se dogodile. Uvelike zahvaljujući činjenici da su se druge japanske tvrtke počele pridržavati iste politike: Matsushita od kasnih 90-ih. odbijeno napredovanje zbog radnog staža i automatsko povećanje bonusa i osnovnih plaća. I drugi sindikati aktualizirali su pitanje zadržavanja radnih mjesta i podržali prelazak radnika na nepuno radno vrijeme. Kao odgovor na takvu podršku, Carlos Ghosn odobrio je zahtjev sindikata za povećanje plaća 2002., dok je svaka druga automobilska kompanija (uključujući svemoćnu Toyotu) zamrznula osnovnu stopu.

Što se tiče preraspodjele radnika koja se prakticira u japanskim poduzećima ovisno o okolnostima, taj se trend nastavio u vrlo neobičnom obliku - francusko-japanski savez unaprijed je odredio razmjenu osoblja i prijenos različitih iskustava ne samo unutar jedne tvrtke, već i unutar nje. samog saveza, te je, prema riječima samih sudionika, bio razlog uspjeha na globalnom tržištu.

Organizacija proizvodnje i rada. S provedbom Nissanovog Plana oporavka, proizvodni sustav usvojen u Japanu nije se značajno promijenio. Najviše je ostala tehnička strana proizvodnje jaka točka tvrtke, Carlos Ghosn potvrdio je da je tvornica u Sunderlandu (Engleska) uzor, a tvornica u Smyrni najbolja tvornica u Sjevernoj Americi. Međutim, poslovne procese povezane s funkcioniranjem ovih industrija bilo je potrebno revidirati.

Odbačen je tradicionalni pogled na poslovanje kao zajednički put do uspjeha: za opstanak Nissana analizirani su odnosi sa svim partnerima i dobavljačima, a među njima su odabrani samo oni koji su pridonijeli njegovom razvoju, ostali su pali u kategoriju gubitnika. koji je morao tražiti izlaz iz nastale situacije. Ova je odluka izazvala mnogo kritika od strane gubitnica, ali kao rezultat toga, preostali partneri počeli su uspostavljati bliže i produktivnije veze. U isto vrijeme, konkurentski pristup omogućio je okupljanje snaga ne samo dotične tvrtke, već i kompanija konkurenata.

Ovdje je važno napomenuti da su japanske korporacije „otvorene“, transparentne prema poslovnom svijetu. Održavaju javnost informacija kako unutar tvrtke: svaki se zaposlenik može upoznati s planovima organizacije za budućnost, s ciljevima i perspektivama razvoja, tako i izvan nje: bez obzira idu li stvari u tvrtki dobro ili loše, važno je o tome obavijestiti sve zainteresirane osobe. Prvi određuje sklad odnosa u timu i jača korporativne veze, drugi vam omogućuje da dobijete podršku potrošača i drugih tvrtki, posebno kada postoji potreba za priznavanjem pogrešaka i traženjem pomoći.

Nissan je učinio i jedno i drugo – prakticirao se apsolutni publicitet pri objavljivanju teške situacije u kojoj se nalazio, brojnim govorima i publikacijama, uključujući konsolidirane tromjesečne i godišnja izvješća o aktivnostima, što nije bila praksa japanskih korporacija koje su izvještavale samo matičnu tvrtku kako bi prikrile gubitke brojnih podružnica. Kao rezultat toga, Nissan je osigurao podršku ogromnog broja pojedinaca i organizacija, uključujući i japansku vladu, koja je obećala da će se pobrinuti za sve ljude pogođene reorganizacijom Nissana.

Što se tiče stvarnih radnih trenutaka, onda su, nakon što su cijenili visoku vještinu proizvodnih odjela, francuski analitičari bili užasnuti radom komercijalnih i marketinških službi. "Dobri inženjeri, ali loši prodavači." Ako Toyota za prodaju svojih proizvoda angažira nezavisne tvrtke koncesionare, onda su u Nissanu prodaju obavljale posebne podružnice u vlasništvu samog Nissana, u čijoj upravi su bili ugledni zaposlenici tvrtke koji su ovdje završili svoju karijeru. Najnovije u b ó bili su više zabrinuti za društvenu dobrobit svojih timova nego za učinkovitost svojih aktivnosti. Da bi se izašlo iz ove situacije, odlučeno je prekinuti tradiciju i početi zatvarati prodajna mjesta, a zatim ponuditi menadžerima komercijalnih poduzeća da kupe ovaj posao od Nissana. Dakle, ulog je stavljen na tradicionalno najučinkovitiji dio japanskih poduzeća - proizvodnju, koja je trebala biti usmjerena na stvaranje novih, konkurentnijih automobila kvalitete svojstvene Japanu, tako da su i same trgovačke tvrtke bile zainteresirane za stvaranje i održavanje mreže trgovaca za Nissan.

Da bismo to učinili, bilo je potrebno usredotočiti se na stari, vremenski testirani japanski slogan - "inovacija". Plan oživljavanja uključivao je izdavanje dvanaest novih modela automobila. Oklada je napravljena na "Ožujak" - prvi napravljen na zajedničkoj platformi s "Renoom". Ovaj mini automobil iz nižeg cjenovnog segmenta konkurirao je Toyotinom modelu Vitz i Hondinom Fitu i pobijedio u ovoj konkurenciji tri mjeseca nakon izlaska na tržište. Osim toga, Nissan je ponovno pokrenuo projekt Z, temeljen na modelu Datsun 240-Z, sportskom coupeu koji je bio nevjerojatno popularan 60-ih godina. (osobito u SAD-u), ali zastario zbog neuspješnih izmjena. Ovaj događaj izazvao je veliku pozornost i odredio uspjeh Nissanovih reklamnih i prodajnih kampanja.

Nissan je imao sve resurse za izdavanje novih proizvoda, jedino što mu je nedostajalo bila je kompetentna marketinška kalkulacija, koju su francuski kolege pomogli napraviti. Prema Carlosu Ghosnu, u novim uvjetima, “proizvođač mora uzeti stalnu cijenu kao osnovu, dok svaki njegov novi model razlikuje se u višoj Tehničke specifikacije, b ó više sigurnosti, veća kvaliteta, b ó dulji radni vijek, bolja opremljenost, zbog čega se specifična razina troškova automobilskih tvrtki povećava za 1% godišnje... To su zahtjevi tržišta. Dakle, novi model Micra prodaje se po gotovo istoj cijeni kao prethodni, iako je funkcionalno na višoj razini. ... Ali u isto vrijeme, stari model Micre donio nam je samo gubitke, dok novi donosi dobit.” Za provedbu ovog pristupa japanska se strana morala usredotočiti ne samo na proizvodnju, već i na pitanja kontrole troškova i vremenskog rasporeda razvoja novih modela (cilj je bio smanjiti s 24 mjeseca na 12). Istodobno, jedva da se vrijedi bojati smanjenja kvalitete takvih automobila, imajući u vidu kulturne karakteristike japanskih radnika.

Valja napomenuti da suradnja Nissan-Renault daje još jedan dodatni učinak. Konvergencija platformi vozila pružila je priliku za spajanje mreža i procesa dobavljača, omogućujući veću ekonomiju razmjera.

Posebno mjesto zaslužuje pitanje ne baš velikih ulaganja tvrtki u istraživanje i razvoj, što im zamjera japanski tisak. Toyota i Honda ulažu velike napore u razvoj hibridnih elektrana (klasičan motor za vožnju po autocestama plus električni za gradsku vožnju). Nissan je ovom pitanju pristupio s najboljih američkih poslovnih pozicija, potpisavši ugovor s Toyotom, koja je razvila takvo postrojenje, prema kojemu od 2006. može sastavljati i prodavati automobile s hibridnim motorima od svojih komponenti u svojim tvornicama u SAD-u, gdje to je vrlo strogi zakon u pogledu onečišćenja okoliša. U 80-ima i 90-ima, tijekom utrke visoka tehnologija u Japanu bi takva odluka tvrtke bila neprihvatljiva.

Poglavlje 3. Primjer modernih američkih tvrtki. Saturn i General Motors

Nažalost, američke tvrtke nisu najveći ljubitelji prakse razmjene iskustava, posebno u području uspješnih poslovnih projekata. Znanje je na Zapadu intelektualno vlasništvo koje stvara prihode, pa pronalaženje informacija o sastavu i strukturi poduzeća, a posebice upravljačkih tehnologija, nije najlakši i najzahvalniji zadatak. Brojne publikacije posvećene proučavanju američkih korporacija zbirke su različitih poslovnih situacija i njihovih procjena sa stajališta različitih škola menadžmenta. Prilično je teško pronaći potpunu studiju koja otkriva aktivnosti jedne moderne tvrtke, a više bi nas zanimalo poduzeće za proizvodnju automobila. Pogotovo kada se uzme u obzir da je ovo područje predmet posebnog ponosa Sjedinjenih Država i teško im je prepoznati činjenicu da je taj ponos u proteklom desetljeću pretrpio ogromne gubitke i da mu prijeti ustupanje mjesta japanskim i europskim kompanijama. . Utoliko je teže prihvatiti činjenicu da je možda ova katastrofa povezana s ekonomskom neučinkovitošću modela upravljanja, koji također već dugo ima vodeću ulogu u globalnoj ekonomiji, ali je vrlo često kritiziran od strane oba akademska istraživača. i poslovni praktičari. A uspjeh drugih američkih korporacija izravno govori o potrebi korištenja tehnologija koje nisu svojstvene tradicionalnom američkom menadžmentu, poput “okretanja” prema čovjeku (i potrošaču i zaposleniku), opravdavanju društvenih ciljeva organizacije, a ne samo postizanje profita bilo kojim sredstvima, demokratizacija odluka, ne autoritarna diktatura itd.

Pa ipak, za potpunu usporednu analizu osvrnut ćemo se na jedno iskustvo General Motorsa (GM), još uvijek lidera u svjetskoj automobilskoj industriji, koje je bilo povezano sa željom da se unutar holdinga stvori uspješna divizija po uzoru na Japansko poduzeće. I iako ovo iskustvo nije moderno, ono može objasniti zašto korporacija još uvijek ne može uspostaviti učinkovitu interakciju između različitih poduzeća unutar GM-a i prisiljena je prodati ili zatvoriti nekoć uspješne proizvodne pogone.

Filozofija i ciljevi poduzeća. Saturn odjel General Motorsa osnovan je 1985. godine s ciljem uspostavljanja profitabilne proizvodnje malih automobila u Sjedinjenim Državama (za razliku od tada dominantnih japanskih tvrtki na ovom tržištu). Njegova misija bila je: "Dizajnirajte i proizvodite vozila u Sjedinjenim Državama koja će biti vodeća u svijetu u kvaliteti, cijeni i zadovoljstvu kupaca kroz integraciju ljudi, tehnologije, poslovne prakse i dijeljenje znanja, tehnologije i iskustva unutar General Motors. Takav je pristup bio jedinstven za to vrijeme, a pretpostavio je da će novo poduzeće stvoriti takva radna mjesta koja će ne samo donositi profit tvrtki, već i zadovoljiti potrebe zaposlenika.

Gledajući unaprijed, valja napomenuti da je tvrtka 1990. godine napola izvršila svoje zadatke: model koji je razvio Saturn vrlo se razlikovao u kvaliteti, praktičnosti i svježem dizajnu od ostalih američkih automobila, ali nije mogao zaobići japanske predstavnike. Tvrtka se razvila učinkovite metode kolektivnog rada, ali to iskustvo u General Motorsu ni na koji način nije iskorišteno.

Da je riječ o japanskom modelu upravljanja, onda bi takav rezultat teško bio ocijenjen kao nezadovoljavajući - umjesto toga, najvjerojatnije bi se napravila temeljita analiza situacije kako bi se otklonili uzroci koji su je uzrokovali i ispravili ili razvili novi plan. Međutim, uprava GM-a sama je smatrala da se odjel previše usredotočio na proces stvaranja automobila i održavanje interne kulture, dok su zahtjevi potrošača i interesi dioničara ostavljeni po strani. Kao rezultat toga, ne dobivši očekivanu dobit od prodaje proizvoda, GM je smanjio sredstva za nove razvoje ove marke i prebacio najvažnije stručnjake na odgovarajuće pozicije u matičnoj tvrtki.

Zapošljavanje, kadrovska politika i stimulacija zaposlenika. Gotovo 100% Saturnovog osoblja sastojalo se od zaposlenika General Motorsa premještenih iz drugih - zatvorenih - poduzeća. Posebna pažnja na recepciji su obratili pozornost na kulturu "Saturna": na posao su primljeni samo "prikladni ljudi" - ne samo na profesionalnoj osnovi, već u skladu s filozofijom tvrtke. “Ovo je ono što mi zovemo Saturn. Ovdje je drugačiji sustav nagrađivanja. Morate stalno osjećati da radite u timu… svi moraju dijeliti ciljeve i namjere organizacije, a duljina radnog dana je ista za sve. Zaposlenici su znali za postojanje rotacije... Provodili smo pisane testove, ocjenjivali vještine grupnog rada.

Puno vremena i novca izdvojeno je za obuku zaposlenika, iako su u Saturn isprva odlazili profesionalci, koji su tijekom dugogodišnjeg rada u GM-u težili izvrsnosti i u Saturnu vidjeli organizaciju u kojoj se mogu pokazati kao stručnjaci . I premda im uprava ni na koji način nije jamčila zaposlenje i karijeru, upozoravajući da bi tvrtka mogla nestati za tri mjeseca, bez straha su preuzeli ovaj rizik. Takvo jedinstvo u pogledima i ciljevima uvelike je pridonijelo formiranju jedinstvenog timskog duha, koji je omogućio zaposlenicima da samostalno uspostave tehnološke procese i stvore tvrtku s besprijekornom reputacijom i izvrsnom kvalitetom proizvoda. Zaposlenici Saturna čak su pridonijeli dobrim odnosima tvrtke sa sindikatima, koji su povijesno u neprijateljstvu s menadžmentom poduzeća.

Poseban odnos prema osoblju formirala je i uprava Saturna. Richard LeFauve (bivši direktor Saturna) kaže: “Učenje se prvenstveno temeljilo na ljudima i njihovoj potrebi da nešto razumiju prije nego što to mogu učiniti. Kada u Saturn dođe novi zaposlenik, prva stvar koju voditelji rade je da ga upoznaju, govore mu o njegovim i svojim odgovornostima, o organizacijskoj kulturi, principima i vrijednostima tvrtke. Ne mogu točno reći koliko je zaposlenika došlo u Saturn govoreći: "Radio sam u GM-u 25 godina i nikad nisam vidio upravitelja tvornice, a kamoli predsjednika."

Da je Saturn bio neovisna tvrtka, ne zna se kakva bi bila njegova sudbina na automobilskom tržištu, ali bio je odjel GM-a, a General Motors je zahtijevao usklađenost, a izvorna misija Saturna bila je širenje stečenog znanja po GM-u korporacija. Upravo je u ovom pitanju natjecateljska psihologija američkog menadžmenta odigrala ružnu ulogu.

Zaposlenici Saturna bili su konsolidirani tim, unutar kojeg nije bilo nesuglasica i interne konkurencije, ali je ta konkurencija postala eksterna: Saturn se suprotstavio GM-u, jer je znao da je u svim aspektima superiorniji od matične tvrtke. Njegovi su zaposlenici, na pitanje: “Radite li za General Motors?”, bez oklijevanja odgovorili: “Ne, radim za Saturn.” Ova izolacija od glavne korporacije ne samo da je spriječila razmjenu znanja prema GM-u, već također nije dopuštala bilo kakve promjene u radu Saturna. Ljudi koji su ovdje radili počeli su sebe doživljavati kao posebne, a svoj način rada kao najbolji, pa kada se agile počeo uvoditi u General Motors, odjel je odbio napraviti promjenu.

U ovoj situaciji središnjica nije bila u stanju procijeniti problem i prebaciti konkurenciju na drugog vanjskog neprijatelja - stranog proizvođača. Osim toga, on sam nije imao jednu, jasno formuliranu ideologiju-strategiju koja bi omogućila ujedinjenje svih odjela tvrtke, a takav cilj nije postavljen za Saturn.

Organizacijska struktura upravljanja i odlučivanja. Saturn se odlikovao jednostavnošću i lakoćom rada. Korištene su samo dvije ili tri klasifikacije radnih naloga, iako tipična automobilska tvornica ima oko sedamdeset. Odlikovao se i manjim brojem hijerarhijskih razina - tri ili četiri, a ne šest ili sedam, kao u drugim tvornicama. Pojednostavljena struktura pridonijela je brzom i potpunom širenju informacija, a uprava pogona često je komunicirala sa zaposlenicima poduzeća. Međutim, uz unutarnju strukturu kontrole, Saturn je imao i vanjsku.

Kao odjel velike tvrtke, Saturn nije imao pravo imenovati svoje proizvode niti sam birati proizvodnu strategiju. S financijske točke gledišta, bio je potpuno ovisan o matičnoj organizaciji, koja je primjenjivala vrlo strog komercijalni pristup vođenju poslova poduzeća. Mike Bennet, glasnogovornik ogranka Sindikata radnika u automobilskoj industriji: "Saturn više ne donosi odluke o proizvodima i upotrebi. tehnološki procesi. Sada o svemu odlučuje GM... Ovo značajno ograničava naše mogućnosti. Sve što nam je povjereno je izrada jednog malog modela automobila. Ujedno smo dobili uvjet: "Ako uspiješ, mi ćemo nastaviti financirati dovršetak proizvodne linije." Bili smo uspješni, ali nas nikad nisu financirali. Investirali su u tvornicu u Delawareu."

Pristup koji je karakterističan za američki model menadžmenta je igra s nultom sumom: ako jedan dobije, drugi gubi. Ako usporedimo interakciju "GM-Saturn" s razmatranim primjerom "Nissan-Renault", tada će značaj ovog fenomena biti mnogo opipljiviji.

Francusko-japanska suradnja bila je usmjerena na obostrano koristan dugoročni ishod, u kojem jedna tvrtka (Nissan) staje na noge i pomaže drugoj (Renault) da uspije. Da je Renault zainteresiran samo za brzu zaradu, onda bi mogao iskoristiti i sredstva koja generira uložena tvrtka za pokretanje svojih novih projekata i time ugroziti razvoj Nissana i daljnju učinkovitu suradnju s njim na azijskom tržištu. No, izračunala je da bi udruživanje resursa donijelo mnogo veći ekonomski učinak i dobru perspektivu na svjetskoj sceni.

U slučaju "GM-Saturn" takva perspektiva, očito, nije razmatrana. General Motors se ponašao kao tipičan američki investitor zainteresiran za dobar povrat kapitala, te je u pravom trenutku prebacio sredstva na projekt koji se činio pouzdanijim. To je upravo ona vrsta interakcije koje se Nissan u to vrijeme bojao: klasična američka shema spajanja, u kojoj jedni zauzimaju dominantan položaj, dok drugi zauzimaju podređeni položaj. Saturn se našao u takvoj situaciji: matična tvrtka GM jednostavno je "zdrobila" inicijativu i mogućnosti rasta divizije.

Organizacija proizvodnje i rada. Proizvodnja automobila u SAD-u 80-ih. naišao je na vrlo težak problem: oklada na proizvodnu pokretnu traku i dva glavna segmenta - pristupačan jednostavan automobil i skupe marke- pokazalo se gubitničkim u usporedbi s japanskom proizvodnjom automobila nižeg i srednjeg cjenovnog segmenta vrlo visoke kvalitete. Pokušaji usvajanja značajki japanskog proizvodnog procesa, uključujući "kanban" i kontrolu kvalitete, iako su doveli do modernizacije američkih poduzeća, nisu riješili glavno pitanje - puštanje tehničkih inovacija. Japanski proizvođači smatraju jednim od glavnih ciljeva tvrtke povećanje asortiman modela, a to zahtijeva veliki broj školovanih inženjera specijalista i stalno ulaganje u razvoj.

General Motors je takve stručnjake imao u Saturnu, no tvrtka nije uspjela u potpunosti iskoristiti tu okolnost, već je pozornost posvetila marketinškim procesima, posebice u području preuzimanja drugih tvrtki - čini se da je holding na taj način pokušao riješiti problem nedostatka talentiranih stručnjaka u području proizvodnje, samo kupnjom istih uz samu proizvodnju.

Međutim, to mu nije pomoglo da uspije u razvoju napredne tehnologije i tehnologije, pa korporaciju još uvijek karakterizira nepostojanje vlastitih inovativnih projekata koji bi joj mogli osigurati konkurentsku prednost. Jedini eksperimentalni razvoj u koji je GM donedavno polagao velike nade bio je tip automobila koji kao gorivo koristi vodik pumpan u spremnike krutih tvari. No, ovaj je projekt u početku izazvao vrlo skeptičan stav globalne automobilske zajednice, zbog složenosti kako izrade takvog motora i njegove uporabe, tako i visoke cijene.

Osim toga, nedosljedna i prilično "zatvorena" politika GM-a podriva javno mnijenje o ovom proizvođaču i iscrpljuje vjerodostojnost vlade zemlje i međunarodnih partnera.

ZAKLJUČAK

Kao što se može vidjeti iz primjera, moderni menadžment u Japanu i Sjedinjenim Američkim Državama donekle se razlikuje od onih sustava upravljanja koji su usvojeni u dvadesetom stoljeću. (Auto giganti su izabrani zbog svoje početne povijesne suprotnosti, upravo kako bi dokazali superiornost američkog ili japanskog načina proizvodnje i upravljanja.)

Opisujući japanski model upravljanja, može se primijetiti da je, kao i nakon Drugog svjetskog rata, podložan konstruktivnom i vrlo blagotvornom utjecaju drugih modela (američkih, ali više europskih), ali to se događa evolucijski - kao rezultat pomnog razmatranja i analize posljedica mogućih promjena ili otpora mogućim promjenama.

Dakle, punopravno postavljanje ciljeva i planiranje ulazi u praksu upravljanja organizacijom u Japanu, ne na temelju kvalitativnih karakteristika željenog rezultata, već na sasvim stvarnim kvantitativnim pokazateljima (uključujući dobit). No, pritom se čuva tradicionalna usmjerenost na osobu i kao nužnog i važnog resursa tvrtke – zaposlenika, te kao vrijednog i važnog potrošača – kupca.

Tradicionalni sustav doživotnog zaposlenja postaje prošlost, ostavljajući mjesta sustavu profesionalna selekcija i promicanje osoblja, međutim, samo sudjelovanje osoblja u radu poduzeća, kao i bliski odnos s njegovim razvojnim izgledima, ostaju sasvim u duhu japanskog kolektivizma i osiguravaju uspjeh bilo kakvih planova organizacije. Zanimljiv je i razvoj stavova o zauzimanju vodećih pozicija od strane nerezidenata Japana - prije je takva pojava bila kategorički neprihvatljiva.

Pritom treba napomenuti da uspješna implementacija promjena teško da bi bila moguća da japanski model ne karakterizira potpuna otvorenost i javnost, što daje potporu za djelovanje tvrtke unutar i izvan nje.

Japanski model se po ovom pokazatelju uvelike razlikuje od američkog, za čiju potpunu ocjenu, nažalost, ulazni podaci nisu sasvim dovoljni. No, sama činjenica da je tvrtka u vrlo sličnom stanju kao i japanska (čak i po jednoj razini duga) i nemogućnost izlaska iz toga govori o doista ozbiljnim menadžerskim problemima. Ako je japanskom proizvođaču trebalo samo tri mjeseca da razvije plan izlaska iz krize i samo dvije godine da gotovo samostalno vrati svoju klimavu poziciju u kojoj je bio više od desetljeća, onda General Motors sigurno ide prema potpunom bankrotu. te rasprodaje svoju vrijednu imovinu. Razlog se također može nazvati ne previše dalekovidnom politikom tvrtke, koja nije predvidjela dugoročnu strategiju razvoja za svaki od svojih strukturnih odjela. (Japanska tvrtka naučila je postavljati kratkoročne ciljeve, ne zaboravljajući ukupnu putanju kretanja, a američka nije bila u stanju prijeći s kratke udaljenosti na dugu). Može se optužiti za pretjerano zanimanje za materijalna postignuća i "zaborav" na glavnu svrhu poduzeća - proizvodnju kvalitetnih dobara i usluga potrebnih potrošaču, što je rezultiralo problemima u proizvodnji i marketingu.

Međutim, najispravnije bi bilo potražiti razlog u kadrovskoj politici i strukturi upravljanja, jer, očito, tvrtka jednostavno nije pronašla dovoljan broj lojalnih stručnjaka koji bi bili zainteresirani za dug i produktivan život ovog poduzeća.

Za razliku od japanskog modela, koji je uspješno apsorbirao metode rada i upravljanja koje su mu bile u početku strane, američki je model zadržao i dodatno osnažio svoja karakteristična, ali ne najbolja svojstva. Rezimirajući navedeno, možemo zaključiti da japanski model u okviru globalizirajućeg društva ima veću sposobnost uspješnog funkcioniranja od američkog.

KNJIŽEVNOST

1.Bolshakov, A.S. Mihajlov, V.I. Suvremeni menadžment: teorija i praksa / A.S. Bolshakov, V.I. Mihajlov. - St. Petersburg: Peter, 2002. - 416 str.

2. Borovikova, N.V. Model funkcioniranja velike tvrtke: komparativna analiza japanskih i američkih sustava upravljanja / N.V. Borovikova // Kadrovi. Posao bez problema. - St. Petersburg: Delovoy Petersburg, 2002, br. 2-4. -<#"justify">11. Usporedni menadžment / Ed. S.E. Pivovarov. - St. Petersburg: Peter, 2006. - 368 str.

Uvod

studiranje nacionalne karakteristike vodeći modeli upravljanja zauzimaju važno mjesto u aktivnostima menadžera različitih razina, što je posljedica niza razloga. Prvo, pomaže u izbjegavanju komunikacijskih problema u interakciji sa stranim partnerima koji funkcioniraju u skladu sa svojim kulturnim razlikama. Drugo, iskustvo stranih tvrtki pridonosi postizanju određenog uspjeha u vezi s mogućnošću učenja na pogreškama i postignućima drugih. Treće, znanje iz područja specifičnosti menadžmenta vrlo je učinkovito u slučaju mogućnosti dobivanja posla u inozemstvu.

Sjedinjene Države su s pravom visokorazvijena napredna sila u svijetu, kao i zemlja u kojoj je rođen i aktivno se razvija moderni menadžment. Američki tip menadžmenta temelji se na temeljima klasične škole, čiji je začetnik Henri Fayol.

U Sjedinjenim Američkim Državama informacijska tehnologija se neprestano usavršava i osnivaju se nova poduzeća, ovdje je tržište rada posebno fleksibilno i mobilno, a donošenje odluka brzo i učinkovito, razvijajući sposobnosti svih zaposlenih u poduzeću.

Japanski model upravljanja ne privlači ništa manje pažnje: u najkraćem roku uspio je dosegnuti nevjerojatne visine. Njegovo formiranje odvijalo se od kraja XIX-XX stoljeća. ne bez sudjelovanja zapadnih modela, istodobno ih nadopunjujući vlastitim, radikalno različitim načelima - na primjer, odnosima s radnom snagom temeljenim na paternalizmu. Fenomen japanskog modela menadžmenta razmatra se u konceptima koji objašnjavaju menadžment sa strane kulturnog i tehnološkog determinizma.

Relevantnost Istraživanje je da u današnjem svijetu tvrtke pažljivo pristupaju izboru stila učinkovito upravljanje. Stoga bogato iskustvo u vještinama i tehnikama američkih i japanskih tvrtki može pomoći u praksi, uzimajući u obzir prilagodbu tog iskustva novom okruženju.

Cilj istraživanje – definicija razlikovna obilježja Američki i japanski modeli upravljanja.

Da biste postigli cilj, postavite zadaci: provesti komparativnu analizu američkog i japanskog menadžmenta, razmotriti aktivnosti japanske tvrtke Nissan- Renault i prepoznati karakteristične značajke brige američke tvrtke "Saturn". Općenito Motori.

Objekt istraživanja - američki i japanski modeli upravljanja.

Artikal– značajke i razlike između američkog i japanskog menadžmenta.

1. Komparativna analiza američkog i japanskog modela upravljanja

1.1 Filozofija i prioriteti

Američki menadžment usmjeren je na zadovoljenje materijalnih potreba i teži maksimalnim financijskim rezultatima. Učinkovitost aktivnosti ovisi o takvim pokazateljima kao što su povećanje dobiti, ubrzanje prometa ulaganja. Tvrtke koje se drže japanskog principa upravljanja nastoje proširiti svoju prisutnost na tržištu i povećati postotak proizvedenih proizvoda. To pridonosi poboljšanju konkurentskih prednosti i rastu dobiti.

Osnovom upravljanja u Japanu smatra se radna snaga. Upravo povećanjem produktivnosti zaposlenika možete povećati učinkovitost tvrtke - to je njihov cilj. U američkom modelu nastoje izvući maksimalan profit uz što manje truda. Da, tijekom kriznim situacijama u američkim tvrtkama smanjuju broj zaposlenih, uskraćuju im poticaje, oštri su u pogledu troškova, au japanskim se pridržavaju procedura poput prekvalifikacije i obuke zaposlenika.

Ni u jednoj drugoj zemlji psihološko ozračje unutar grupe ne cijeni se toliko kao u Japanu: ovdje važnu ulogu igraju “moralne i psihološke poluge utjecaja na pojedinca”. Menadžeri uvijek nastoje ponovno stvoriti "obiteljsku" atmosferu u timu: zainteresirani su za život svojih zaposlenika i, ako postoje problemi, pomažu u njihovom rješavanju, jer oni negativno utječu na obavljanje njihovih dužnosti, a time i na aktivnosti tvrtke. u cjelini. Podređeni također duboko poštuju svog vođu. Komunicirajući s njim, oni također imaju pravo izraziti svoje viđenje stvari. U SAD-u nije dopuštena komunikacija između menadžera i njegovih podređenih o temama koje nisu vezane uz posao. Odnos između njih temelji se na načelima racionalnosti i zasluga za poduzeće, a ne nauštrb osobnih odnosa.

Japanski model upravljanja usmjeren je na sustav doživotnog zaposlenja i treba zaposlenika lojalnog tvrtki koja mu je postala „obitelj“. Zaposlenike američkih tvrtki karakterizira značajna mobilnost, stalna tendencija promjene poslova, lojalnost organizaciji mjeri se materijalnim komponentama.

1.2 Organizacijska struktura i aktivnosti

Menadžment u SAD-u karakterizira jasna formalizacija: svaki zaposlenik ima svoje mjesto u sustavu upravljanja i svoj specifičan skup odgovornosti. Japanski - karakterizira značajna fleksibilnost: upravljačke strukture mogu biti privremene i eliminirane kako se zadaci završe.

Model odlučivanja u japanskim tvrtkama je demokratski. Ide se linijom "odozdo prema gore", odluke se donose konsenzusom. Eklatantan primjer je ringi sustav - dokument s idejama za rješavanje problema od strane zaposlenika na nižoj razini hijerarhije upravljanja i usmjeravanje duž lanca na više razine na odobrenje. Pozitivan ishod ovdje više ne ovisi o kvaliteti ringija, već o odnosu njegovog sastavljača s kolegama.

Proces donošenja odluka u Sjedinjenim Državama autoritarne je prirode: moć je koncentrirana u rukama vrhunskih menadžera, a odluke se donose po liniji "odozgo prema dolje", s obzirom na krutu hijerarhiju. Svu odgovornost snosi voditelj, a mišljenje kolega ovdje ima savjetodavnu ulogu. Amerikanci su skloni brzom donošenju odluka, za razliku od Japanaca, pa im je “ringi” postupak neobičan.

Važna značajka japanskog menadžmenta je sustav upravljanja kvalitetom, koji pomaže svakom zaposleniku da shvati svoju odgovornost za kvalitetu svojih obveza i ne treba ga kontrolirati kao u SAD-u.

Japanski pravovremeni kanban sustav poboljšava produktivnost i kvalitetu proizvoda pridržavajući se sustava puštanja i slanja određenih dijelova u sljedeće faze proizvodnje samo kada su potrebni. U SAD-u se ne vodi računa o njihovoj potrebi, a dijelovi se proizvode na protočnoj traci.

Zaposlenici japanskih tvrtki podijeljeni su u dvije skupine: temeljni (70%) i stalni (30%). Prva uključuje ljude koji rade za tvrtku cijeli život, drugu - zaposlenike koji imaju stabilan radni odnos i nemaju jake međusobne obveze s tvrtkom. U američkim tvrtkama samo nekoliko ljudi predstavlja temeljnu grupu, ostali su stalni. Čak se i oni u najvišem vodstvu ovdje smatraju jednostavno angažiranima izvana, a ne članovima "obitelji"; zaposlenici su potrošni materijal. Neki od zaposlenika mogu se smatrati privremenim i dobiti otkaz tijekom krize.

Postoje spolne razlike. U japanskim tvrtkama položaj žena nije stalan, njihov se rad cijeni mnogo jeftinije od muškog, nemaju pravo sudjelovati u donošenju odluka – a sve zato što se žena smatra privremenim radnikom, budući da će napustiti posao nakon pronalaska obitelji. U američkom sustavu jednaka su prava dodijeljena svakom zaposleniku.

1.3 Kadrovska politika

U japanskom modelu velika se pažnja pridaje osobnosti, pri čemu se ne bira osoba za radno mjesto, već obrnuto: detaljno ga proučavajući različitim metodama, menadžment odlučuje koji će mu raspon zadataka dodijeliti. To dovodi do nižeg stupnja specijalizacije. Za rad diplomanata zainteresirane su i tvrtke jer im je važno da čovjek od njih uči njihove tehnologije, predajući se poslu do mirovine. Ovdje prevladava sustav doživotnog zaposlenja u kojem je zaposlenik siguran u sigurnost zaposlenja i u vrijeme ozbiljne krize. Ovo je veliki motivacijski faktor. U Japanu također postoji princip "pozicije izvan pozicije" - horizontalni tip rasta: rast plaća nije povezan s napredovanjem, sve ovisi o iskustvu koje se stalno skuplja.

US menadžment karakterizira visoka specijalizacija i strogo razgraničenje obveza. Svaki zaposlenik radi prema ugovoru koji ne traje dugo. Tvrtke moraju stalno usavršavati svoje stručno znanje, zapošljavati nove zaposlenike i gubiti stare. U Japanu se promjena osoblja odvija na razini poduzeća.

Materijalna nagrada i prilika za rast u SAD-u dolazi od osobnog doprinosa zaposlenika razvoju tvrtke. Odnosno, čak i uz pogoršanje položaja tvrtke, plaće zaposlenika mogu porasti. U Japanu je njihova ovisnost izravno proporcionalna: zaposlenici su u potpunosti uključeni u aktivnosti organizacije, njihov uspjeh ovisi o njezinim postignućima u cjelini.

U SAD-u se planovi izrađuju za razdoblje od 1-5 godina, u Japanu - 5-15. Ta razlika proizlazi iz ciljeva poduzeća: prvi je maksimizacija profita, drugi je povećanje tržišnog udjela.

Japanski menadžment usmjeren je na tehnološke inovacije. Značajan dio sredstava poduzeća odlazi na stvaranje nečeg novog, na istraživanje i usavršavanje zaposlenika. Sustav planiranja karijere zaposlenika doprinosi njegovom sveobuhvatnom razvoju: on postaje stručnjak za široko područje, za razliku od američkih radnika s uskim fokusom specijalizacije.

2. Analiza japanske tvrtke Nissan- Renault

2.1 Filozofija i prioriteti

Godine 1999. tvrtka Nissan bila u kritičnom stanju: dugovi tvrtke i proizvodnja automobila koji nisu bili popularni prijetili su napuštanjem tržišta. Nakon duge potrage za partnerom s kojim bi se udružili u zajedničkom cilju osvajanja velikog tržišnog udjela, sklapa se savez Nissan- Renault. Za ovo, Nissan imali poteškoća s financijskim i marketinškim aktivnostima, Renault- s tehničkim problemima.

Ciljevi su ubrzo postignuti zahvaljujući zajedničkim aktivnostima: sada je savez na drugom mjestu u prodaji automobila Općenito Motori. Postizanje uspjeha zasluga je sposobnosti timskog rada, ozbiljnog iskustva zaposlenika – japanski stil.

Zauzimanje liderske pozicije Nissan značilo da je zaposlenik dugo radio u tvrtki, pa je imenovanje francuskog šefa Carlosa Ghosna isprva bilo zbunjujuće. Njegove menadžerske vještine i poštivanje svih zakona japanskog menadžmenta brzo su stekli poštovanje. Tako je otpuštene djelatnike vratio svom kolegi koji mu je predložio “pogrešnu”, po njegovom mišljenju, ideju. K. Ghosn smatra da je važno biti pristojan prema zaposlenicima tvrtke i poziva sve kolege da slijede ovo načelo. Održavao je i komunikaciju sa svojim stručnjacima: jasno im je objašnjavao razloge potrebe za promjenama, načine i sredstva za njihovo postizanje. Radnici su stekli povjerenje u stabilno zaposlenje i mogućnost povećanja prihoda.

2.2 Organizacijska struktura i aktivnosti

Spajanjem društava sklopljen je sporazum između njih: svako od njih zadržava svoju neovisnost, a odluke koje se odnose na pojedino društvo također su autonomne. Od zajedničkih projekata obje strane su podjednako uspješne. Svaki od njih bio je potpuno otvoren za komunikaciju. Ovakav princip sklapanja saveza je suprotan američkom.

Aktivnosti su se odvijale po principu timskog rada. Renault osnovala projektnu udrugu od 30 djelatnika koji su bili specijalisti za područja djelovanja koja je trebalo unaprijediti Nissan. A u ovoj su pak tvrtki, nakon otkrivanja neučinkovitosti svake upravljačke funkcije (osim tehničke), formirana tri nova mjesta direktora: za tekuće poslovanje, za financije, za planiranje.

Nissan bila u krizi iz nekoliko razloga. Njegove aktivnosti nisu bile usmjerene na maksimiziranje profita: od 43 modela, profit je došao od samo 4. Također, ovdje je malo pažnje posvećeno proučavanju segmenta preferencija potrošača, nije bilo fokusa na brzo donošenje odluka kao odgovor na akcije suparnik.

Pozvan od Renault stručnjaci su podigli partnera naporima njegovih zaposlenika. Tako je sačuvan tradicionalni japanski sustav donošenja odluka: stjecanje znanja za njihovu implementaciju u praksi, fokus na udruživanje napora i postizanje zajedničkog uspjeha – sve kroz iskustvo.

2.3 Kadrovska politika

Velika većina osoblja bili su predstavnici japanske uprave. Osoblje je djelomično smanjeno, iako se to u japanskom menadžmentu ne cijeni. To se dogodilo kao rezultat prijevremenog umirovljenja ljudi, povećanja zaposlenosti u području strojarstva i prodaje podređenih tvrtki. Bitna razlika bila je činjenica da je sada visina naknade zaposlenika ovisila o njegovom osobnom doprinosu razvoju Nissan: cijenilo se točno ono što je tko donio, a ne koliko je dugo radio na tom mjestu.

Razmjena osoblja događa se unutar odjela tvrtke ili čak saveza.

Jedna od slabosti tvrtke Nissan bila njezina metoda planiranja, pa je K. Ghosn odlučila slijediti primjer američkih tvrtki, što se činilo nezamislivim.

Plan oporavka sastojao se od nekoliko faza: u godinu dana - uravnotežiti financije, u tri - pokriti polovicu dugova. Za postizanje postavljenih ciljeva postavljeni su novi zadaci: otpuštanje zaposlenika i zatvaranje nekoliko tvornica smatralo se nužnim uvjetom za povratak na tržište. Plan je završen prije roka, kao što je to uobičajeno u japanskom menadžmentu.

Za postizanje zadanih ciljeva organizirane su međufunkcionalne skupine koje su bile odgovorne za provedbu. To je pridonijelo činjenici da inicijativa u organizacijskom procesu dolazi od zaposlenika, odnosno u smjeru „odozdo prema gore“.

3. Analiza američke tvrtke Saturn

3.1 Filozofija i prioriteti

Saturn- podjela američkog koncerna Općenito Motori (GM), stvoren za razvoj novog modela malog automobila. Cilj je maksimizirati profit izgradnjom naprednih strojeva.

U Saturn je također implementiran učinkovit model raditi u timu koji nije zaživio GM.

Godine 1990. tvrtka je napola ostvarila cilj: stvorila je visokokvalitetni automobil, ali nije bilo moguće prestići japanske konkurente, očekivana dobit nije primljena. Menadžeri tvrtke samostalno (menadžment je išao linijom "odozgo prema dolje"), u svojoj su viziji identificirali glavne razloge takvog neuspjeha na tržištu: malo se pažnje pridavalo preferencijama potrošača. Kad bi se japanske tvrtke suočile s ovim problemom, detaljno bi proučile cijelu situaciju, a zatim bi dale izmjene. Ali na kraju GM samo smanjiti troškove Saturn, i poslao svoje važne zaposlenike u glavne odjele.

3.2 Organizacijska struktura i aktivnosti

Interakcija Saturn- GM imao karakter američki stil menadžment je "igra s nultom sumom": kad jedan ne uspije, drugi uspije. GM bilo je važno pravilno uložiti svoja sredstva u pouzdan projekt. Zauzimanje dominantnog položaja GM nije dozvoljen razvoj Saturn podređeni. u savezu Nissan- Renault na snazi ​​je bio suprotan princip - "igre sa sumom različitom od nule", kada su dvije strane imale koristi od međusobne pomoći.

Struktura Saturn pokazalo se vrlo jednostavnim i učinkovitim: postojale su samo 3 klasifikacije rada zaposlenika, dok u drugim tvrtkama - do 70; 3-4 razine hijerarhije, što je pridonijelo kvalitativnom širenju međurazinskih informacija i češćim kontaktima između menadžmenta i podređenih.

GM oslanjao se na in-line proizvodnju, puštajući ili jeftine automobile ili nerazumno skupe. Japanci su imali automobile visoke kvalitete, čak iu niskom i srednjem cjenovnom segmentu.

3.3 Kadrovska politika

Sve osoblje Saturn– specijalisti GM. Na posao su pozvani ljudi - profesionalci u svojoj vrsti djelatnosti koji su mogli slijediti načela Saturn– moći raditi u timu, dijeliti ciljeve tvrtke.

Velika pažnja posvećena je obuci i usavršavanju osoblja (princip japanskog menadžmenta), za koje je rad ovdje prilika za samoostvarenje. Teoretski, ova tvrtka ne bi mogla trajati ni nekoliko mjeseci, ali nestabilnost zaposlenja nije zaustavila stručnjake. Ovo jedinstvo mišljenja pridonijelo je stvaranju tvrtke s izvrsnom reputacijom.

Iako u osnovi nije bilo nesuglasica unutar tvrtke, bilo ih je mnogo u interakciji između matične i podružnice. Bili su izolirani jedni od drugih, nisu razmjenjivali iskustva. Saturn bio siguran da je u svakom pogledu bolji GM, ali nije mogao provesti promjene u svom proizvodnom procesu.

Zaključak

Provedenim istraživanjem i komparativnom analizom vidljivo je da su američki i japanski model upravljanja suprotstavljeni po nizu kriterija.

Osnovu američkog načela čine načela kao što su kruta hijerarhija menadžmenta, brzina i individualizam u donošenju odluka, funkcioniranje strogo formalnih odnosa između menadžmenta i podređenih, kratko razdoblje zaposlenja, kao i materijalni poticaji i napredovanje zaposlenika ovisi o njegovim osobnim zaslugama.

Što se tiče japanskog stila upravljanja, on je u suprotnosti s gore navedenim načelima. Ovdje se vrednuju aspekti kao što su fleksibilan i nestandardan sustav upravljanja, grupno donošenje odluka temeljeno na konsenzusu, njihovo duboko promišljanje, osobni neformalni odnosi među zaposlenicima, usmjerenost na posao na duži period, kao i napredovanje zbog radnog staža. .

http://www.bitobe.ru/2/1223/

Gon Carlos. Građanin svijeta // M.: CJSC "Olimp-Business". - 2005. - 320 str.

Daft R. L. Menadžment // St. Petersburg: Peter. - 2002. - 832 str.

Dorofeev V.D., Shmeleva A.N., Shestopal N.Yu Menadžment //M.: Infra-M. - 2008. - 440 str.

Komarova N. V. Teorijske osnove menadžmenta // M .: Ljubazna riječ. - 2005. - 64 str.

Knorring V. I. Teorija, praksa i umjetnost upravljanja // M .: Norma. - 2001. - Dio VI. Poglavlje 16.2. – 528 str.

Kuznetsova N. V. Povijest menadžmenta: Tutorial//Vladivostok: TIDOT FEGU. - 2001. - 199 str.

Lachugina Yu.N. Karijera zaposlenika u organizaciji // Ulyanovsk: UlGTU. - 2010. - 74 str.

Lomakin V.K. Svjetska ekonomija: Udžbenik za sveučilišta //M.: Financije. UNITI. - 1998. - 762 str.

Pivovarov S. E., Maksimtsev I. A. Komparativni menadžment / St. Petersburg: Peter. - 2008. - 480 str.

Semenova I.I. Povijest menadžmenta: Priručnik za sveučilišta//M.: UNITI-DANA. - 2000. - 222 str.

Hamel G., Prahalad K. K. Natjecanje za budućnost. Stvaranje tržišta sutrašnjice. - M.: CJSC "Olimp-Business", 2002. - 288 str.

Gost D. E. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA I AMERIČKI SAN* / Journal of Management Studies. - 1990. - T. 27. - Br. 4. - Str. 377-397.

Pfeffer J., Sutton R. Jaz u znanju i djelovanju: Kako pametne tvrtke pretvaraju znanje u akciju. - Harvard Business Press, 1999.

Pregledi posta: Molimo pričekajte

Japanski model upravljanja karakterizira niži stupanj specijalizacije od američkog. Američki model više karakterizira visoka specijalizacija i strogo razgraničenje dužnosti, dok japanski model karakterizira usmjerenost na razvijanje sposobnosti svake skupine radnika da samostalno rješava svoje lokalne probleme. Japanske tvrtke karakterizira nedostatak usluga za kontrolu i raspodjelu protoka materijala između radionica, dok američke tvrtke tome pridaju veliku pozornost.

Aktivna uporaba mekih kontrola (zajednički hard) obilježje je japanskih tvrtki, dok je naglasak na tvrdim kontrolama tipičan za američke tvrtke. Praksa korporativnog upravljanja u Japanu i Sjedinjenim Državama pokazala je održivost oba pristupa koja se koriste u određenim specifičnim uvjetima.

Japanski radnici usmjereni su na dugoročne odnose s tvrtkom, dok su američki radnici mobilniji i često mijenjaju poslove. Upravljački aparat u japanskim tvrtkama manji je od upola manjeg od američkog, što posebno objašnjava veću produktivnost američkih tvrtki.

Proces donošenja odluka u japanskim tvrtkama obično se provodi na razini grupa radnika, dok se američke tvrtke rukovode ovaj slučaj na menadžerima.

Usporedba dviju vrsta organizacijskih kultura koje dominiraju u većini američkih i japanskih tvrtki pokazuje da SAD-om dominira kompetitivni tip kulture, dok je Japan kultura suradnje ili kolektivizma.

U SAD-u horizont planiranja kreće se od 1 do 5 godina. U Japanu se planovi razvijaju za razdoblje od 5 do 15 godina, budući da cilj tvrtke, u pravilu, nije maksimiziranje dobiti, već povećanje tržišnog udjela korporacije i osiguranje njezinih perspektiva razvoja. Važno je napomenuti da su Japanci uvjereni u potrebu planiranja cijelog razdoblja radne aktivnosti zaposlenika koji su došli u tvrtku nakon obrazovne ustanove.

U Sjedinjenim Američkim Državama postoji prosječno 12 razina upravljanja od izvršnog direktora do radnika, s centraliziranom strukturom koja prevladava, a glavne odluke se donose u sjedištu poduzeća. U Japanu je izvršni direktor od radnika odvojen strukturom od 6-7 koraka. Istodobno, svaki odjel ima pravo rješavati puno širi raspon pitanja u usporedbi sa sličnim odjelom američke tvrtke.

Za razliku od Amerikanaca, rukovodstvo japanskih tvrtki nije uključeno u naručivanje materijala, organizaciju proizvodnje ili isporuku gotovih proizvoda. U 90% japanskih tvrtki funkcije upravljanja marketingom prenose se na razinu odjela, u 60% američkih tvrtki postoje centralizirane marketinške službe.

Donja tablica uspoređuje japanske i američke modele upravljanja na strukturiraniji način, što vam omogućuje da istaknete prednosti i nedostatke svakog od njih.

Tablica 6 - Usporedne karakteristike japanskog i američkog modela upravljanja

Japanski model	američki model
Promjenom uprave filozofija tvrtke se ne mijenja. Kadrovi ostaju, jer funkcionira sustav "doživotnog rada".	Smjenu uprave poduzeća prati i promjena rukovodećeg kadra i radnika.
Osiguravanje rasta dobiti i dobrobiti svih zaposlenika poduzeća	Rast dobiti poduzeća i dividende individualnih investitora
Tvrtka se sastoji od komercijalno autonomnih odjela. Korištenje struktura upravljanja projektima	Korporacija se sastoji od autonomnih odjela. Korištenje matričnih kontrolnih struktura
Radovi diplomanata sveučilišta i škola naširoko se koriste. Prekvalifikacija i osposobljavanje unutar tvrtke, na radnom mjestu Napredovanje prema radnom stažu. Naknada rada ovisno o dobi i radnom stažu u poduzeću (tzv. uravnilovka).	Zapošljavanje radnika na tržištu rada kroz mrežu sveučilišta, poslovnih škola itd. Usmjerenost na individualnu, osobnu karijeru. Prilikom zapošljavanja zaposlenika provjerava se njegova usklađenost s upražnjenim radnim mjestom metodama kao što su natječaj, procjena znanja, vještina u posebnim „centrima za ocjenjivanje“, polaganje ispita za radno mjesto. Individualno ocjenjivanje i certificiranje zaposlenika Naknada ovisno o individualnim rezultatima i zaslugama zaposlenika.
Glavna pažnja posvećena je radionici - nižoj razini proizvodnje. Sustav Just-in-Time (Kanban) koristi se bez inventara. Rad grupa (kružoka) za kvalitetu i provođenje stroge kontrole kvalitete u svim fazama proizvodnog procesa od strane svih zaposlenika tvrtke. Odgovornosti između zaposlenika nisu striktno raspoređene Zaposlenici obavljaju različite vrste poslova ovisno o situaciji; moto - "djelovati prema situaciji."	Fokus nije na proizvodnji, već na prilagodbi vanjskom okruženju. Zaposlenici obavljaju posao na temelju jasnog provođenja opisa poslova. Visine plaća su strogo definirane ovisno o poziciji, poslu koji obavljaju i kvalifikacijama. Plaća se određuje u skladu s ponudom i potražnjom na tržištu rada.
Uz povoljnu financijsku situaciju, bonusi se isplaćuju dva puta godišnje (svaki put dvije do tri mjesečne plaće). Uplate i beneficije iz socijalnih fondova: djelomično ili potpuno plaćanje troškova stanovanja, zdravstvenog osiguranja i troškova održavanja, doprinosi za mirovinsko osiguranje, prijevoz na posao prijevozom poduzeća, organizacija kolektivne rekreacije.	Poticaji zaposlenika znatno su niži nego u Japanu, iako su primanja predsjednika velike američke korporacije u prosjeku tri puta veća od primanja predsjednika japanske tvrtke.
Unutarkompanijski odjeli imaju planove za tri godine, uključujući investicijsku politiku i mjere za uvođenje nove tehnologije, kao i dugoročne planove za 10-15 godina.	Proces planiranja je decentraliziran. Odjeli planiraju glavne financijske pokazatelje, troškove proizvodnje, marketinga i istraživanja i razvoja, koji se mogu prilagođavati tijekom godine.
Dio dobiti podružnice (do 40%) ona koristi samostalno. Dobit se usmjerava na racionalizaciju proizvodnje, na smanjenje materijalnih troškova i uvođenje novih tehnologija koje štede resurse, na modernizaciju opreme. Rasprostranjeno posuđivanje.	Uprava poduzeća preraspodjeljuje dobit između odjela. Proširenje proizvodnje kupnjom (akvizicijom, spajanjem) drugih korporacija. Samofinancirajuće korporacije.

Dakle, vidimo da svaki od ovih modela ima svoje prednosti i nedostatke. Ali naravno, za svakog od njih postoji mjesto u poslu.

Konačno ovaj odjeljak Napomenimo da u posljednje vrijeme vodeće tvrtke u Japanu i SAD-u nastoje izgraditi svoje sustave upravljanja na temelju kombinacije najboljih elemenata američkog i japanskog tipa menadžmenta. Čini se očiglednim da će upravo ta kombinacija odrediti smjer daljnjeg razvoja teorije i prakse upravljanja poduzećem.

Radi jasnoće, usporedne karakteristike japanskog i američkog modela mogu se prikazati sljedećim dijagramom (tablica 7.2.).

U američkoj industriji tijekom dugo razdoblje došlo je do stalnog porasta produktivnosti. Tijekom 20 godina nakon Drugog svjetskog rata, porast produktivnosti rada bio je 3% godišnje, odnosno 0,6-0,8% više nego u Japanu, Engleskoj, Njemačkoj. Godine 1960 95% automobila, čelika i potrošačke elektronike na američkim tržištima proizvedeno je u SAD-u, i američki posao imala 25% svjetskog tržišta industrijskih proizvoda.

Odjednom se dramatično promijenila slika globalnog gospodarstva i vodstva u produktivnosti rada. OdOd 1973. do 1983. rast produktivnosti u SAD-u padao je za oko 0,4% godišnje. Godine 1979 pad performansi je zapravo već bio 2%. Udio američkog izvoza na svjetskom tržištu pao je za 11%. Još je zbunjujuća bila činjenica da je udio američke proizvodnje u domaćem automobilskom tržištu pao na 79%, čelika na 86%, a potrošačke elektronike na 50%. U smislu rasta produktivnosti rada, Sjedinjene Države su zaostale za mnogim trgovinskim partnerima i konkurentima. U Japanu je rast produktivnosti rada bio znatno viši od svjetskog prosjeka. Isti trend nastavio se u 1980-ima. Međutim, 1983. ovaj se trend preokrenuo.

Prva reakcija američkih menadžera na pad produktivnosti i gubitak tržišta bila je okriviti ih.

Tablica 7.2.

Usporedne karakteristike japanskih i američkih modela

Japanski model upravljanja

Američki model upravljanja

1. Odluke uprave donose se kolektivno na temelju jednoglasnosti 2. Kolektivna odgovornost 3. Nestandardna, fleksibilna struktura upravljanja 4. Neformalna organizacija kontrole 5. Kolektivna kontrola 6. Sporo ocjenjivanje rada zaposlenika i napredovanje 7. Glavna kvaliteta vođe je vještina za koordinaciju akcija i kontrolu 8. Orijentacija kontrole na grupu 9. Ocjena upravljanja za postizanje sklada u timu i kolektivnog rezultata 10. Osobni neformalni odnosi s podređenima 11. Napredovanje po radnom stažu i radnom stažu 12. Osposobljavanje voditelja univerzalnog tipa 13. Naknada rada prema učinku grupe, stažu i sl. 14. Dugotrajno zaposlenje

1. Individualna priroda odlučivanja 2. Individualna odgovornost 3. Strogo formalizirana struktura upravljanja 4. Jasno formaliziran postupak kontrole 5. Individualna kontrola vođa 6. Brza procjena rezultata rada, ubrzana promocija 7. Glavna kvaliteta vođe je profesionalizam 8. Usmjerenost menadžmenta na pojedinca 9. Ocjena upravljanja prema pojedinačnom rezultatu 10. Formalni odnos s podređenima 11. Poslovnu karijeru pokreću osobni rezultati. 12. Osposobljavanje visokospecijaliziranih menadžera 13. Naknada na temelju individualnih postignuća 14. Zapošljavanje na kratko

Vjerovali su da je Japan nepravedno konkurentan jer je radna snaga bila jeftina, a vlada je davala subvencije; pretjerana državna regulacija potkopava američku industriju; sindikati imaju previše prava; inflacija; rastuće cijene energije. Bilo je istine u ovim izjavama. Ali uz pažljivo i pažljivo proučavanje problema, otkrivene su zanimljive činjenice. Na primjer, situacija s cijenom energije, državnom regulativom, cijenom rada u američkoj industriji pokazala se manje teškom nego kod stranih partnera. Nije bilo apsolutno nikakvog prihvaćanja činjenice da američki potrošači kupuju japanske automobile i elektroniku ne zato što su jeftiniji, već zato što su bolji. Analizom situacije došlo se do neobičnih činjenica. Mnoge japanske inovativne metode adaptacije su ideja preuzetih iz starih udžbenika menadžmenta. Dakle, robotika je bila dostupna svakoj američkoj tvrtki koja ju je htjela implementirati, ali ju je japanska industrija bolje iskoristila.

Osim toga, utvrđeno je da je japanska industrija imala važnu prednost pred mnogim granama američke industrije: pristup japanskih čelnika pitanjima upravljanja bio je mnogo širi. Za razliku od svojih američkih kolega, japanski menadžeri ne traže brza rješenja za pad proizvodnje i dobiti. Svjesni su da samo povećanje proizvodnje ne povećava produktivnost i da kvaliteta nije ništa manje važna. Osim toga, japanski menadžeri nisu razvili mjere za povećanje produktivnosti iza zatvorenih vrata uredima i nisu ih „svalili“ na glave nesuđenih radnika. Pažljivo su provodili pažljivo planirane promjene.

Razlog vodeće uloge Japana u produktivnosti i ključ njezina povećanja u američkoj proizvodnji nije nikakva mistična tajna. Postoji samo jedan razlog za to - dobar menadžment. Čovjek je sa svojim slabostima i mogućnostima stavljen u samo središte koncepta upravljanja. K. Matsushita je još tridesetih godina prošlog stoljeća shvatio potrebu za dubokim, sveobuhvatnim proučavanjem svih suptilnosti tretiranja osobe kao ključnog elementa ekonomskog mehanizma, ali krhkog, relativno nepouzdanog elementa koji zahtijeva besprijekorno dobro funkcioniranje menadžerske kontrole. Zahvaljujući njegovim idejama, u japanskom sustavu upravljanja razvila se strogo hijerarhijska trijada prioriteta – ljudi, financije, tehnologija.

Pravi lider vidi organizaciju kao sustav međusobno ovisnih elemenata, čiji opstanak ili uspjeh ovisi o kontinuiranoj interakciji s dinamičnim vanjskim okruženjem. Dobar vođa zna da zbog visokog stupnja međuovisnosti elemenata organizacije, kao i organizacije u cjelini i vanjskog okruženja, problemi rijetko imaju jednostavno i brzo rješenje. Kao i sva druga važna organizacijska pitanja, buduće poboljšanje produktivnosti zahtijeva sveobuhvatan pristup.

Na Američkoj školi menadžmenta obuka menadžmenta može se provoditi kroz predavanja, rasprave u malim grupama, studije slučaja, čitanje literature, poslovne igre i trening uloga. Varijante ovih metoda su tečajevi i seminari koji se organiziraju godišnje o problemima upravljanja. Druga široko korištena metoda je rotacija poslova. Premještanjem linijskog rukovoditelja iz odjela u odjel na razdoblje od jednog mjeseca do jedne godine, organizacija uvodi novog vođu u mnoge aspekte aktivnosti. Kao rezultat toga, mladi menadžer upoznaje probleme različitih odjela, razumije potrebu za koordinacijom, neformalnom organizacijom i odnosom između ciljeva različitih odjela. Takvo znanje je neophodno za uspješan rad na višim pozicijama, ali su posebno korisni za menadžere na nižim razinama upravljačke hijerarhije.

Japanske organizacije mnogo češće pribjegavaju rotaciji od američkih. Profesor Ouchi, autor bestselera Teorije Z, kaže: “U Japanu gotovo svaki odjel ima osoblje koje poznaje ljude, probleme i prakse svakog dijela organizacije. Kada treba nešto uskladiti, obje strane se mogu razumjeti i doći do suradnje. Možda je najvažnija činjenica da svaki zaposlenik zna da će se tijekom svoje karijere kretati iz jednog odjela tvrtke u drugi, čak i na različitim geografskim lokacijama. Osim toga, u mnogim japanskim tvrtkama rotacija tijekom cijelog radnog vijeka odnosi se na sve njihove zaposlenike. Inženjer elektrotehnike iz dizajna sklopova može se poslati u proizvodnju ili montažu, oprema se može svake godine prebacivati ​​na nove strojeve ili u druge odjele, menadžeri se mogu premještati u sve grane poslovanja. Kada ljudi cijelo vrijeme rade u jednoj specijalnosti, skloni su formirati lokalne ciljeve vezane samo za tu specijalnost, a ne za budućnost cijele tvrtke, nemaju to znanje o ljudima i problemima koje bi im omogućilo da pruže učinkovitu pomoć drugim stručnjacima unutar vaše organizacije”.

Glavne karakteristike statusa grupe u sustavu upravljanja i njihova upotreba u različitim kulturama nacionalnog gospodarstva prikazana je na sl. 7.10.

Japan	SAD
Grupni rad kao cilj	Grupni rad kao sredstvo
Način života	Put do racionalizacije
prirodno ponašanje	Implementirano ponašanje
Navika	Svijest
Učinkovitost	Izvođenje
Kvaliteta i/ili način da bude bolje	Način da to učinite jeftinije

Riža. 7.10. glavne karakteristike grupnog statusa

Sukladno prethodno navedenom, možemo konstatirati sljedeće razlike u funkcioniranju japanskih i američkih poduzeća u gospodarstvima svojih zemalja:

Japanska tvrtka ima niži stupanj specijalizacije od američke tvrtke. Američka tvrtka teži učinkovitosti kroz visoku specijalizaciju i krutu podjelu dužnosti, dok se japanska tvrtka fokusira na sposobnost grupa radnika da samostalno rješavaju lokalne probleme;

u američkoj tvrtki, zadaci koordinacije i usmjeravanja proizvodnje na razini tvornice i među trgovinama jasno su odvojeni i specijalizirani, dok se u japanskoj tvrtki ta dva zadatka integriraju u jednu. Odsutnost centralizirane službe za kontrolu i distribuciju protoka materijala između radionica posebna je značajka pogona za montažu japanske tvrtke;

u američkoj tvrtki veličina naknade radnika definirana je kategorijom radnog mjesta. Japanska tvrtka pokušava stimulirati radnike kroz sustav plaća koji uzima u obzir radni staž i zasluge potonjih; promicanje pojedinih radnika na temelju njihovih individualnih zasluga; paušalne isplate prilikom odlaska u mirovinu (sustav poticaja, objedinjen konceptom "doživotnog zaposlenja");

u japanskoj tvrtki, ponašanje zaposlenika formira se uzimajući u obzir potrebu njegove usklađenosti s dugoročnom orijentacijom cijele organizacije. Američka tvrtka djeluje u društvenom ozračju koje promiče jednakost. Sukladno tome, radnici su ovdje mobilniji, lako mijenjaju mjesto rada u potrazi za boljim individualnim mogućnostima;

sklapanje doživotnog ugovora na japanskom tržištu rada karakterizira značajno veća neizvjesnost u odnosu na teoriju punopravnih ugovora o radu koja se koristi u Sjedinjenim Državama. Njihovo trajanje može biti i nekoliko godina, sam rad po takvim ugovorima normiran je uz kontrolu sindikata;

broj razina upravljanja u japanskoj industriji više je nego upola manji u američkoj, što je jedan od razloga veće produktivnosti. Tako u japanskoj automobilskoj industriji postoji samo pet razina upravljanja u usporedbi s 11-12 razina upravljanja u američkoj automobilskoj industriji. Dakle, dobro upravljanje je razlog vodeće uloge Japana na polju produktivnosti rada;

Tri su čimbenika pridonijela vodećoj poziciji Japana u globalnom gospodarstvu. važna načela proizvodne strategije: proizvodnja točno na vrijeme; koristeći koncept "učini to kako treba prvi put"; primjena načela integriranog preventivnog održavanja;

korištenje sustava "in-line proizvodnje" od strane američkih tvrtki najmoćnija je poluga za održanje američkog gospodarstva u vodećoj skupini gospodarski razvijenih zemalja svijeta;

u japanskim tvornicama odgovornost za rješavanje proizvodnih problema zapravo je u prosjeku više od jedne stepenice niže u upravljačkoj piramidi od razine menadžera s formalnom moći, što je bitno drugačije od situacije u američkim tvornicama;

stupanj "formalne" institucionalizacije međufunkcionalnih odnosa viši je među američkim tvrtkama, iako u ostalim pokazateljima pokazuju viši stupanj hijerarhijske centralizacije;

u Sjedinjenim Američkim Državama, velika većina kolektivnih ugovora u proizvodnoj industriji postignuta je na razini poduzeća, dok u Japanu sporazume na razini poduzeća u jednoj industriji često koordinira industrijska federacija sindikata poduzeća.

Sadržaj
Uvod
Poglavlje 1 Identifikacija značajki nacionalnog upravljanja

1.1 Identifikacija značajki u američkom modelu upravljanja

1.2 Identifikacija značajki u japanskom modelu upravljanja

1.3 Identifikacija značajki u ruskom modelu upravljanja

Poglavlje 2. Analiza ruskog modela upravljanja

2.1 Identifikacija nacionalnih razlika između ruskih i stranih modela upravljanja

2.2 Analiza upravljanja OAO GAZ

2.3 Glavne pogreške uprave OAO GAZ

2.4 Procjena situacije: sadašnjost i izgledi OAO GAZ

Zaključak

Bibliografija

Uvod
Tijekom cijele povijesti postojanja menadžmenta mnoge su strane zemlje prikupile značajne informacije iz područja teorije i prakse menadžmenta u industriji, poljoprivredi, trgovini i dr., s obzirom na njihove specifičnosti. Nažalost, domaća znanost o upravljanju razvijala se samostalno i odvojeno, često zanemarujući strana iskustva u umjetnosti upravljanja. Duga desetljeća u našoj je zemlji dominirao administrativno-zapovjedni sustav upravljanja, koji je svoje napore uglavnom usmjeravao na kritiku stranih upravljačkih iskustava.
No, iskustvo poslovanja i implementacije menadžmenta je bogato, često dvosmisleno i vrlo korisno za one koji su kročili na put menadžmenta. Relevantnost je u tome što stvaranje vlastitog modela upravljanja zahtijeva, s jedne strane, proučavanje svega vrijednog što sadrži strana teorija i praksa, as druge strane, korištenje njezinih najboljih dostignuća u vlastitoj aktivnosti.
Svrha sažetka je identificirati značajke suvremenog ruskog menadžmenta, za to su postavljeni sljedeći zadaci: razmotriti glavne modele upravljanja u stranim zemljama, usporediti ih i identificirati značajke tih modela; razmotriti model ruskog menadžmenta i identificirati njegove značajke.
Do sada nije razvijena povijest menadžmenta. Razvoj menadžmenta samo pokušavamo prikazati u pojedinim, važnim crtama koje nam se čine, uglavnom sa stajališta postavljanja aktualnih problema i produbljivanja njihova razumijevanja. To također znači da će se uglavnom razmatrati povijest problema. Da bi se ušla u vezu jednog ili drugog znanstvenog pravca ili stava s društveno-političkim uvjetima njihova nastanka bila bi potrebna višegodišnja posebna povijesna istraživanja.

Poglavlje 1. Otkrivanje značajki nacionalnog menadžmenta

Upravljačku strukturu korporacije (dioničkog društva) u određenoj zemlji određuje nekoliko čimbenika: zakonodavstvo i različiti propisi koji reguliraju prava i obveze svih uključenih strana; stvarna struktura upravljanja u određenoj zemlji; statut svakog dioničkog društva.
Ne postoji opća teorija upravljanja prikladna za sva vremena i narode - postoje samo opća načela upravljanja iz kojih nastaju japanski, američki, francuski ili njemački sustavi upravljanja sa svojim jedinstvenim obilježjima, budući da uzimaju u obzir određene nacionalne vrijednosti, obilježja nacionalnih psihologija, mentalitet itd. d.
Pritom je potrebno shvatiti da se ne može jednostavno uzeti jedan od modela i primijeniti ga u drugoj zemlji. Proces formiranja određenog modela upravljanja je dinamičan: struktura korporativnog upravljanja uvijek odgovara uvjetima i karakteristikama pojedine zemlje.
Zapadni udžbenici menadžmenta daju nacionalnim razlikama primarnu ulogu. Razlika između američkog, europskog i japanskog stila vođenja opisana je mnogo puta. Ali upravljačke razlike u multinacionalnoj ruskoj upravi izazivaju iznenađenje, pa čak i početni protest.
"Znanstvenici se godinama spore oko toga što je nacionalni karakter i je li uopće ispravno koristiti taj izraz. Čini mi se da je, prije svega, važno da zaposlenik bude osobnost - svijetla i izvanredna. Upravo te kvalitete prvenstveno pomažu zaposlenicima, a samim time i tvrtki u rješavanju neočekivanih svakodnevnih zadataka koje naša nepredvidiva ruska stvarnost postavlja pred svakoga. A ljudi bilo koje nacionalnosti mogu biti svijetle osobnosti."
1.1 Identifikacija značajki u američkom modelu upravljanja

Američki model koristi se u korporacijama u Velikoj Britaniji, SAD-u, Australiji, Novom Zelandu, Kanadi i nekim drugim zemljama. Karakterizira ga prisutnost pojedinačnih dioničara i sve veći broj neovisnih, odnosno nepovezanih s korporacijom dioničara (nazivaju se "vanjski" dioničari ili "autsajderi"), kao i dobro definiran zakonodavni okvir koji definira prava i obveze tri ključna sudionika: menadžera, direktora i dioničara.

Menadžment kao znanost znanstvena disciplina nastao u Sjedinjenim Državama početkom 20. stoljeća. Utemeljiteljem znanosti o menadžmentu smatra se američki inženjer i istraživač F. Taylor (1856. - 1915.). Sustav organizacije rada i upravljačkih odnosa koji je predložio izazvao je "organizacijsku revoluciju" u sferi proizvodnje i upravljanja.

U 20-30-im godinama našeg stoljeća rođena je škola ljudskih odnosa u čijem je središtu osoba. Pojava doktrine "ljudskih odnosa" obično se veže uz imena američkih znanstvenika E. Mayoa i F. Roethlisbergera, koji su poznati po svojim istraživanjima u području sociologije industrijskih odnosa.

Pojam "upravljanje ljudskim resursima" pojavio se 60-ih godina prošlog stoljeća. Model "ljudski resursi" smatra se strateškim i usmjerenim na aktivnu poziciju pojedinca u organizaciji. Svatko mora biti odgovoran za rezultate svog rada i doprinositi njihovom postizanju. Zauzvrat, organizacija mora poticati svoje zaposlenike.

Suvremeni američki menadžment temelji se na tri povijesne premise: postojanje tržišta; industrijski način organizacija proizvodnje; korporacija kao glavni oblik poslovanja.

Korporacije imaju status pravne osobe, a njihovi dioničari - pravo na dio dobiti, raspodijeljen razmjerno broju dionica koje posjeduju. Korporacije su zamijenile mala poduzeća u kojima je sva imovina pripadala vlasnicima kapitala, a potpuno su kontrolirale aktivnosti radnika.

Prema teoretičarima menadžmenta, stvaranje korporacija podrazumijevalo je odvajanje vlasništva od kontrole nad njime, odnosno od moći. Prava moć upravljanja korporacijom prešla je na njen upravni odbor i menadžere. U modelu američkog menadžmenta i danas, korporacija je glavna strukturna jedinica.

Američke korporacije široko koriste strateški menadžment u svojim aktivnostima, koji se sastoji u razvoju dugoročne strategije i upravljanja u stvarnom vremenu.

Trenutačno su četiri glavna oblika uključivanja radnika u upravljanje postala široko rasprostranjena u Sjedinjenim Državama: sudjelovanje radnika u upravljanju radom i kvalitetom proizvoda u tvornici; stvaranje radničkih vijeća (zajedničkih odbora) radnika i menadžera; razvoj sustava podjele dobiti; privlačenje predstavnika radnika u upravne odbore korporacija.

Američki znanstvenici nastavljaju postavljati i razvijati stvarne probleme upravljanja. Američka praksa izbora rukovoditelja čini glavni fokus na dobrim organizacijskim sposobnostima, a ne na znanju specijaliste.

1.2 Identifikacija značajki u japanskom modelu upravljanja

Japanski sustav upravljanja prepoznat je kao najučinkovitiji u svijetu, a glavni razlog njegovog uspjeha je sposobnost rada s ljudima. Japanci svoje ljudske resurse smatraju glavnim bogatstvom zemlje.

Posljednjih godina u cijelom svijetu raste interes za japanske oblike i metode upravljanja. Brz uspješan razvoj gospodarstva ove zemlje omogućio joj je da preuzme vodeću poziciju u svijetu.

Japanski sustav vlasti razvio se dijelom pod utjecajem lokalne tradicije, dijelom kao rezultat američke okupacije nakon Drugog svjetskog rata, a dijelom kao odgovor na potrebu borbe protiv siromaštva i pustošenja nakon rata.

Japanski menadžment neprestano koristi najkorisnije koncepte menadžmenta zapadnih zemalja, njihove metode i tehnike, prilagođavajući ih svojim nacionalnim obilježjima, čime čuva i jača svoje vrijednosti i pridonosi uspostavljanju posebnog stila razmišljanja i metoda svojstvenih samo Japancima menadžeri.

Bit japanskog menadžmenta je upravljanje ljudima. Japanski model temelji se na filozofiji “svi smo mi jedna obitelj”, pa je najvažniji zadatak japanskih menadžera uspostaviti normalne odnose sa zaposlenicima, formirati shvaćanje da su radnici i menadžeri jedna obitelj. Tvrtke koje su to uspjele bile su najuspješnije. Osim toga, Japan je razvio tradiciju podložnosti starješini, čiji stav odobrava grupa.

Japanski menadžment, temeljen na kolektivizmu, koristio je sve moralne i psihološke poluge utjecaja na pojedinca. Prije svega, to je osjećaj dužnosti prema timu, koji je u japanskom mentalitetu gotovo identičan osjećaju srama.

Glavne značajke japanskog sustava upravljanja određene su nizom koncepata koji nedostaju u američkom modelu. Najvažniji od njih su sustav doživotnog zapošljavanja i proces kolektivnog odlučivanja. Druga važna značajka japanskog menadžmenta je koncept kontinuiranog učenja. Japanci vjeruju da kontinuirano učenje vodi stalnom poboljšanju vještina. Svaka osoba kontinuiranim učenjem može poboljšati učinak svog posla.

Jedna od značajki japanskog menadžmenta je upravljanje radnim resursima. Japanske korporacije upravljaju svojim zaposlenicima na način da oni rade što učinkovitije. Japanci obožavaju naporan rad. Često ih se naziva "radoholičarima". U hijerarhiji vrijednosti japanskog naroda rad je na prvom mjestu.

Japanski model upravljanja usmjeren je na "društvenu osobu" koja ima specifičan sustav poticaja i motiva. Formula "poduzeće su ljudi" iskreno je uvjerenje poslodavaca. Japanski menadžeri svojim zaposlenicima usađuju ne samo tehničke vještine, već i moralne i etičke vrijednosti.

Najjači motivator u Japanu je "korporacijski duh" tvrtke, koji se odnosi na spajanje s tvrtkom i predanost njezinim idealima. „Korporacijski duh“ tvrtke temelji se na psihologiji grupe koja interese grupe stavlja iznad osobnih interesa pojedinog zaposlenika, budući da tvrtka mora funkcionirati kao jedan kohezivni tim. Stoga menadžment uvijek razmišlja iz perspektive grupe.

Upravljanje kvalitetom zauzima središnje mjesto u operativnom upravljanju japanskog menadžmenta. Kontrola kvalitete pokriva sve faze proizvodnje. U sustav kontrole uključeni su svi zaposlenici tvrtke. U svim područjima japanskog gospodarstva trenutno djeluju grupe za kvalitetu (krugovi) koje rješavaju sve probleme, od tehnoloških do socio-psiholoških.

Tri su glavne značajke japanskih industrijskih organizacija vrijedne pažnje: prvo, doživotno zaposlenje, drugo, učinak radnog staža na plaće i nadnice, i treće, organizacija sindikata.

Japanski menadžment prihvaća sindikat kao legitimnog posrednika između menadžmenta i radnika u pitanjima plaća. Ali budući da sindikati u Japanu nisu podijeljeni prema zanimanju, već su sindikati radnika u istoj tvrtki, oni dijele upravljačke vrijednosti kao što su produktivnost, profitabilnost i rast. Sindikati su potpuno svjesni da radnici mogu poboljšati životni standard samo povećanjem produktivnosti, pa su počeli surađivati ​​s menadžmentom.

Općenito, u Japanu ima manje pritužbi i tužbi protiv uprave iz dva glavna razloga: prvo, japanski radnik se ne osjeća potlačeno, i drugo, smatra da je njegov rad važniji od prava ili uvjerenja. Porijeklo tome leži u činjenici da menadžeri japanskih tvrtki veliku pozornost posvećuju dobrobiti svojih radnika. To naravno povećava njihovo povjerenje, kako u upravu tako i u sindikate.

1.3 Identifikacija značajki u ruskom modelu upravljanja

Prilikom pisanja seminarski rad Proučavao sam članak A. B. Bakhura „Osobitosti nacionalnog upravljanja”, u kojem autor analizira svojstva ruskog modela upravljanja, pokušava usporediti mehanizme javne uprave u zapadnoj Europi i Rusiji, identificirati potrebne aspekte korištenja iskustva druge modele i inovativni potencijal njegovog modela. Nakon čitanja članka mogu se izvući sljedeći zaključci.

Domaći model ima veliki potencijal, vjerojatno čak i veći od zapadnog. Ali kako bi se oslobodio njegov potencijal, potrebna je značajno viša razina metodološke razrade, poznavanje ruskih zakona i propisa od strane menadžera, visoka razina obuke, prisutnost poslovne etike i duboko poznavanje tržišta, ekonomije i upravljanja sama kao znanost o upravljanju. Bez toga, vjerojatnije je da će se njezine slabosti pokazati.

Očito je iskustvo zapadnog modela u tom pogledu korisno. Prije svega - iskustvo procesne podrške općem radu, iskustvo procesne ovrhe. Općenito, problem "usađivanja" iskustva zapadnog modela još uvijek nije riješen. Već imamo dugo povijesno iskustvo pokušaja korištenja. Možemo reći da su prve bile reforme Petra I. Pa, da problem do danas nije riješen potvrđuje i sasvim nedavno iskustvo reformi s početka 90-ih godina XX. stoljeća, u kojima su isti ponovila se pogreška - izravno kopiranje zapadnog iskustva.

Doista, vrijedi napomenuti da oba ova modela upravljanja generiraju značajno različiti ljudi, s različitim mentalitetima. Trenutno je općepriznato da je nacionalni i regionalni mentalitet najvažniji čimbenik koji utječe na oblike, funkcije i strukturu vlasti. Postoji dublji odnos između menadžmenta i mentaliteta. Analizirajući oblike i metode vladanja u različitim zemljama, ne možemo ne uzeti u obzir njemačku točnost, engleski konzervativizam, američki pragmatizam, japanski paternalizam i rusku opuštenost. Čovjek ne može biti slobodan od društva, od sebe, svog mentaliteta. Pritom je uvijek u određenom hijerarhijskom sustavu: ili se podređuje i vodi, ili se pokorava. Čak i u samoći, on upravlja svojim postupcima, djelima, podsvjesno polazeći od svog mentaliteta. To pokazuje korespondenciju menadžmenta s mentalitetom.

Posuđivanje tuđeg iskustva od strane Rusije može donijeti još negativnije rezultate. To se objašnjava činjenicom da je ruski mentalitet oduvijek karakterizirala prisutnost polariteta, želja za grotesknim, dovodeći svaku situaciju do ekstrema. Rusija je bizarna kombinacija zapadnjaštva i slavenofilstva, uvijek je stajala između Europe i Azije. Rusija je iz Azije apsorbirala oblik grupnog mišljenja - grupnizam, a iz Europe - individualizam sa svojim inherentnim svjetonazorom. Grupizam i individualizam dvije su temeljne kvalitete koje čine temelj ruskog mentaliteta. Štoviše, treba uzeti u obzir da je ruski mentalitet dinamičan, sklon individualizaciji, probijajući se u uvjetima tržišta u nastajanju. Ruski sustav upravljanja u nastajanju trebao bi to uzeti u obzir, izdvajajući i slaveći pojedince čiji individualni mentalitet prevladava.

Posebnost ruskog menadžmenta trebala bi biti oslanjanje na marljivost radnika, usmjerenost na marljivost i točnost. Ove kvalitete svojstvene ljudima moraju se poticati na svaki mogući način. Kultivirajući te kvalitete, u procesu uspostave nacionalnog sustava upravljanja možemo napraviti postupan prijelaz s krutih upravljačkih odluka na fleksibilne. Danas je krutost neophodna, ali nužna mjera. Strateška perspektiva ruskog menadžmenta je kretanje prema mekšem u obliku, ali i učinkovitijem u upravljanju sadržajem.

Suvremeni ruski menadžment formiran je u uvjetima tranzicije iz pretjerano centralizirane, planske ekonomije u tržišnu ekonomiju, u kratkom vremenu. Uvelike je naslijedio obilježja nekadašnjeg, upravno-zapovjednog sustava. Mnoge moderne organizacije koje koriste nove organizacijske i pravne oblike formirane su na temelju bivših sovjetskih poduzeća. Mnoge ključne pozicije u njima zauzimaju menadžeri odgajani u sovjetsko doba.

Istodobno, organizacije koje su poslovni subjekti već nekoliko godina djeluju u uvjetima tržišnog, iako do sada vrlo neučinkovitog ruskog gospodarstva, te su stekle neke od najvažnijih značajki karakterističnih za subjekte tržišnih odnosa.

Značajan utjecaj na reformu ruskog menadžmenta izvršili su i nastavljaju vršiti vrlo specifični opći ekonomski čimbenici, a prije svega:

Ekonomska i politička nestabilnost u zemlji;
- pad industrijske i poljoprivredne proizvodnje;
- visoka stopa nezaposlenosti;
- visoka razina oporezivanja organizacija;
- visoka razina inflacije;
- niska solventnost mnogih organizacija;
- nesavršen i nestabilan zakonodavni i regulatorni okvir za funkcioniranje gospodarstva;
- korištenje modela i rješenja neprimjerenih postojećim uvjetima od strane državnih i lokalnih vlasti. Prisutno je nepoznavanje horizontalnog oblikovanja sustava, samoupravljanja, nedovoljno uvažavanje suvremenih trendova u razvoju društveno-ekonomskih sustava;
- korupcija države i lokalna vlast regulacija gospodarstva;
- kronična asimetrija informacijskog prostora, poslovnih informacija, što izuzetno otežava formiranje transakcija;
- nerazvijenost tržišnih odnosa, tržišne infrastrukture, informacijskog okruženja; visoka razina neizvjesnosti, rizika na tržištu roba i usluga;
- visoka razina kriminalizacije gospodarstva, ranjivost poduzetnika od kriminalnih struktura.

Formiranje ruskog menadžmenta treba uzeti u obzir glavni trend u razvoju mentaliteta prema razvoju individualizma, sve više i više usredotočujući se na pojedinca, provedbu individualne kontrole, obračunavanje individualnog doprinosa i plaćanje u skladu s njim. To znači da bi u poduzećima sve važnija promaknuća koja se ne temelje na poznanstvima i rodbinskim vezama, već isključivo na osobnim sposobnostima svakog pojedinca. Modernog ruskog menadžera treba odlikovati fleksibilnost u definiranju ciljeva i ciljeva upravljanja i čvrstina, kada se cilj odabere, u postojanom nastojanju da ga postigne.

Rusko poduzeće, koje postaje neovisni objekt robno-novčanih odnosa, u potpunosti odgovorno za rezultate svojih gospodarskih aktivnosti, mora formirati sustav učinkovitog upravljanja (upravljanja) koji bi poduzeću omogućio postizanje konkurentne i održive pozicije na tržištu.

U usporedbi sa stari sustav menadžmenta, koji već dugi niz godina postoji u ruskim poduzećima, u novim uvjetima pojavljuju se nove funkcije: razvoj strategija i politika razvoja, pronalaženje potrebnih materijalnih i radnih resursa, poboljšanje proizvodnih i organizacijskih struktura upravljanja poduzećem.

U tim uvjetima, zahtjevi ruskih menadžera za pravovremenost i kvalitetu donesenih odluka naglo su porasli. Povećala se uloga znanstvenog i tehnološkog napretka koji inovacijama omogućuje zadovoljenje potreba tržišta. U ruskom poslovanju postoji hitna potreba za marketinškim istraživanjem kako bi se proučile te potrebe. Za provedbu proizvodnje konkurentnih proizvoda u uvjetima minimiziranja troškova proizvodnje, pitanja vezana uz upravljanje osobljem, koje u novoj ruskoj stvarnosti postaje glavni resurs, postaju sve važnija.

Menadžment u ruskim poduzećima postavlja visoke zahtjeve za profesionalnost rukovodećeg osoblja i stil upravljanja. U uvjetima nedostatka financijskih sredstava postalo je nužno koristiti metode motivacije koje je razvila svjetska praksa menadžmenta.

Rusko iskustvo u području poslovnog upravljanja svodi se samo na korištenje metoda planiranja i kontrole nad izvršenjem planova.

Ruske takozvane "nove komercijalne strukture" još nisu poslovna poduzeća, već čisto špekulativna poduzeća. Proizvodna poduzeća koja pokušavaju djelovati u tržišnom okruženju suočavaju se s mnogim izazovima i ograničenjima u okruženju svog poslovanja. Stoga je za ruske menadžere važno proučavati strana upravljačka iskustva i kreativno ih koristiti u novim ruskim uvjetima kako bi izgradili organizaciju novog tipa za našu zemlju.

Pristup sa stajališta ljudskog faktora za Rusiju, koja ima višegodišnje iskustvo u administrativno-birokratskom, pretjerano formaliziranom upravljanju, danas je vrlo važan.

Ruski menadžment je kreativno razumijevanje stranog iskustva, uzimajući u obzir ruske specifičnosti, tj. sinteza svjetskog iskustva učinkovitog upravljanja i postojećeg domaćeg iskustva temeljenog na nacionalnim i povijesnim obilježjima naše kulture. Pojednostavljeno rečeno, sve je još u povojima i pokušavamo pronaći prosjek između japanske škole menadžmenta i američke i tražimo prihvatljive metode i jedne i druge.

Poglavlje 2. Analiza ruskog modela upravljanja

Rusija mora odgovoriti na izazove s kojima se danas suočava. Srednjoročno je potrebno spriječiti daljnje povećanje jaza između Rusije i razvijenih zemalja, a dugoročno vratiti i ojačati poziciju Rusije kao jednog od svjetskih lidera u razvoju. Kako bismo iskoristili „prozor mogućnosti“, važno je odrediti koji put vodi do ostvarenja potencijala i ravnomjernog razvoja.

Strategija razvoja države temelji se na oslobađanju privatne inicijative i jačanju uloge države u osiguravanju povoljnih gospodarskih uvjeta, uključujući financijsku i socijalnu stabilnost. Upravo ovom modernizacijom postići će se cilj radikalnog poboljšanja životnog standarda stanovništva temeljen na samoostvarenju svakog građanina, smanjenju socijalne nejednakosti, očuvanju neovisnih i kulturnih vrijednosti Rusije, te obnovi gospodarske i političku ulogu u svjetskoj zajednici. Ovaj cilj je cilj strategije razvoja Rusije do 2010. godine. Da bi se postigao ovaj cilj, društvu je potreban ažurirani sustav vrijednosti koji zadovoljava tradiciju Rusije i zahtjeve modernosti: sloboda, odgovornost, povjerenje i visoka vrijednost pojedinca. Svoj cilj trebate postići na vlastiti trošak i vlastitim trudom. Put do prosperiteta je savjestan rad, poštena konkurencija, svjesno poštivanje zakona. U isto vrijeme, opseg zadataka za stvaranje i obuku ruskog menadžmenta jednostavno je ogroman.

Primjerice, sada postoji 14.000 poduzeća u obliku saveznih državnih unitarnih poduzeća, a 23.000 u obliku ustanova. Do 2004. godine, tijekom privatizacije, državni sektor gospodarstva sveden je na 1,5 - 2,5 tisuće poduzeća, tj. najmanje 15 puta. Za to je bio potreban veliki broj menadžera sposobnih za rad u tržišnim uvjetima. Formirajući socijalno orijentirano gospodarstvo u Rusiji, potrebno je riješiti glavno pitanje: kako i koliko platiti. Ako plaćate po radu, onda morate uzeti u obzir da je rad proces zajedničkog djelovanja, nema vrijednost, ne može se vagati. Ne treba mudriti uvođenjem raznih mjera tog procesa, posebice normi – uvjetnih, apstraktnih itd. Potrebno je platiti korisnost stvorenog proizvoda, plaćanje ovisi o uporabnoj vrijednosti. Ne plaćati prema troškovima, već prema konačnom rezultatu rada, kristaliziranom u cijeni prodanog proizvoda rada i obavljenih usluga

Ruski menadžment je složena inovativna znanost koja se tek pojavljuje istodobno s formiranjem tržišnog gospodarstva, razvojem poduzetništva, stvaranjem specifičnih uvjeta i konkurentnosti, stvaranjem povoljnih preduvjeta za revitalizaciju aktivnosti pojedinaca i pravnih osoba.

2.1 Identifikacija nacionalnih razlika između ruskih i stranih modela upravljanja

Postoje mnoga mišljenja o nacionalnim razlikama i značajkama upravljanja. Čini mi se da bi za analizu ovih pojmova bilo prikladno znati mišljenja ljudi koji su s tim povezani.

Georgy Abdushelishvili, stariji partner u Ward Howellu, ne vidi nacionalne razlike unutar ruskog menadžmenta. On vidi između Nizozemaca, Francuza i Indijaca, ali ne nalazi razlike u upravljanju između Rusa, Gruzijaca i Židova, koji žive u jednakim društvenim uvjetima i stekli su približno isto obrazovanje. S njegove točke gledišta, primjetna je razlika u stilu upravljanja moskovskog i peterburškog." Moskovljani su puno slobodniji u rasuđivanju,
itd.................