Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

UVOD

POGLAVLJE 1. MOTIVACIJA OSOBLJA KAO ČIMBENIK POVEĆANJA UČINKOVITOSTI PROIZVODNJE

1.1 Uloga i važnost motivacije osoblja

1.2 Metode stimuliranja osoblja

POGLAVLJE 2. TEORIJE MOTIVACIJE

2.1.1 A. Maslowljeva teorija potreba

2.1.2 Teorija potreba D. McClellanda

2.1.3 Dvofaktorska teorija F. Herzberga

2.1.4 Teorija postojanja, povezanosti i rasta K. Alderfera

POGLAVLJE 3. NAČINI MOTIVACIJE

POGLAVLJE. 4. MOTIVACIJA DJELATNIKA MBUI "GRADSKA POLIKLINIKA LGO"

4.1 Opće karakteristike gradske proračunske zdravstvene ustanove „Gradska poliklinika LGO“

4.2 Struktura administrativnog aparata Općinske proračunske zdravstvene ustanove „Gradska poliklinika LGO“

4.3 Načini motiviranja osoblja Gradske proračunske zdravstvene ustanove „Gradska poliklinika LGO“

4.4. Prijedlozi poticaja zaposlenicima Općinske proračunske zdravstvene ustanove „City Clinic“

ZAKLJUČAK

POPIS KORIŠTENIH IZVORA

PRIMJENE

UVOD

Aktivnosti upravljanja uključuju mnoge komponente. Među njima: kadrovska politika, odnosi u timu, socio-psihološki aspekti upravljanja. Ključno mjesto zauzimaju identificiranje načina povećanja produktivnosti, načina povećanja kreativne inicijative, kao i stimuliranja i motiviranja zaposlenika.

Motivacija- ovo je skup unutarnjih i vanjskih pokretačkih snaga koje motiviraju osobu na aktivnost, postavljaju granice i oblike ove aktivnosti i daju joj smjer, usmjeren na postizanje određenih ciljeva.

Nijedan sustav upravljanja neće učinkovito funkcionirati ako se ne razvije učinkovit model motivacije, budući da motivacija potiče pojedinca i tim u cjelini na postizanje osobnih i zajedničkih ciljeva.

Evolucija korištenja različitih modela motivacije pokazala je i pozitivne i negativne aspekte njihove primjene, a to je prirodan proces, budući da nema idealan model poticaje koji bi zadovoljili razne zahtjeve.

Postojeći modeli motivacije razlikuju se u svojoj usmjerenosti i učinkovitosti. Rezultati proučavanja motivacijskih modela ne dopuštaju nam da s psihološkog stajališta jasno odredimo što osobu motivira na rad. Proučavanje osobe i njezina ponašanja u procesu rada daje samo neka opća objašnjenja motivacije, ali i ona omogućuju razvijanje pragmatičnih modela motivacije zaposlenika na konkretnom radnom mjestu.

U Rusiji postoji mnogo problema povezanih s motivacijskom politikom: problem odnosa s menadžmentom, nezadovoljstvo razinom plaća, životnim i radnim uvjetima u poduzeću u cjelini. Glavna prepreka rješavanju ovih pitanja je nevoljkost rukovodećih kadrova da razmišljaju o uvjetima života i rada ljudi koji izravno stvaraju profit. U tržišnim uvjetima treba obratiti pozornost Posebna pažnja nematerijalne stimulacije, stvaranje fleksibilnog sustava beneficija za zaposlenika.

Predmet predmetni rad : Teorije motivacije A. Maslowa, D. McCellanda, F. Herzberga, K. Alderfera.

Relevantnost odabrane teme leži u činjenici da ne samo povećanje društvene i kreativne aktivnosti pojedinog zaposlenika (menadžera, radnika), nego i konačni rezultati aktivnosti poduzeća različitih organizacijskih i pravnih oblika vlasništva, predstavljaju značajnu vrijednost za pojedini zaposlenik (menadžer, radnik). proizvodne i neproizvodne sfere djelatnosti ovise o jasnom razvoju učinkovitog motivacijskog sustava.

Svrha kolegija- proučavati teorije motivacije A. Maslowa, D. McCellanda, F. Herzberga, K. Aldefera , analizirati motivaciju zaposlenika gradske proračunske zdravstvene ustanove “Gradska klinika Lenjingradske gradske bolnice”.

Za postizanje cilja postavljeni su sljedeći zadaci:

1. Definirajte pojam motivacije.

2. Razmotrite teorije motivacije

3. Proučiti utjecaj motivacijskih čimbenika na rad osoblja Gradske proračunske zdravstvene ustanove „Gradska poliklinika LGO“

4. Utvrditi moguće načine povećanja motiviranosti djelatnika Općinske proračunske zdravstvene ustanove „Gradska poliklinika LGO“.

POGLAVLJE 1. MOTIVACIJA OSOBLJA KAO ČIMBENIK POVEĆANJA UČINKOVITOSTI PROIZVODNJE

1.1 Uloga i značaj motivacije osoblja

Glavna značajka upravljanja kadrovima tijekom tranzicije na tržište je sve veća uloga osobnosti zaposlenika. Trenutna situacija u našoj zemlji nosi kako velike mogućnosti, tako i velike prijetnje za svakog pojedinca u smislu održivosti njegove egzistencije. Odnosno, sada postoji izuzetno visok stupanj neizvjesnosti u životu svake osobe. Stoga je potrebno razviti novi pristup upravljanju ljudskim resursima. Ovaj pristup je sljedeći:

1) stvaranje filozofije upravljanja osobljem.

2) stvaranje savršenih usluga upravljanja osobljem.

3) primjena novih tehnologija u upravljanju kadrovima.

4) stvaranje i razvoj zajedničkih vrijednosti, društvenih normi,

postavke ponašanja koje reguliraju ponašanje pojedinca.

Filozofija upravljanja kadrovima - to je formiranje ponašanja pojedinih zaposlenika u odnosu na razvojne ciljeve poduzeća. U takvim uvjetima posebno raste motivacija za radnu aktivnost zaposlenika poduzeća važno. Da bi osoba savjesno i učinkovito obavljala posao koji joj je dodijeljen, mora biti za to zainteresirana, odnosno motivirana.

U upravljanju kadrovima motivacija se promatra kao proces

aktiviranje motiva zaposlenika (unutarnja motivacija) i stvaranje poticaja (vanjska motivacija) za poticanje na učinkovit rad.

Svrha motivacije je formiranje skupa uvjeta koji potiču osobu na poduzimanje radnji usmjerenih na postizanje cilja s maksimalnim učinkom.

Tijekom vremena pojavile su se različite psihološke teorije motivacije koje su pokušavale ispitati determinirajuće čimbenike i strukturu motivacijskog procesa iz različitih perspektiva. Zbog toga je tzv. politika „mrkve i batine“ zamijenjena razvojem složenijih sustava poticanja motivacije zaposlenika za rad, temeljenih na rezultatima njezina teorijskog proučavanja.

Suvremeni teorijski pristupi motivaciji temelje se na

formulirane ideje psihološka znanost, istražujući uzroke i mehanizme svrhovitog ljudskog ponašanja. S ovih pozicija motivacija se definira kao pokretačka snaga ljudskog ponašanja koja se temelji na međusobnoj povezanosti ljudskih potreba, motiva i ciljeva.

Opće karakteristike procesa motivacije mogu se prikazati ako

definirati pojmove kojima se to objašnjava: potrebe, motivi, ciljevi.

Potrebe- ovo je stanje osobe koja doživljava potrebu za predmetom potrebnim za njegovo postojanje. Potrebe su izvor ljudske aktivnosti, razlog za njegovo svrhovito djelovanje.

Motivi-- to su motivacije osobe za djelovanje, usmjerene na rezultat (cilj).

Ciljevi je željeni objekt ili njegovo stanje koje osoba nastoji posjedovati.

Motivi koji pokreću čovjeka izuzetno su složeni, podložni čestim promjenama i formiraju se pod utjecajem čitavog kompleksa vanjskih i unutarnjih čimbenika – sposobnosti, obrazovanja, društvenih

položaj, materijalno blagostanje, javno mnijenje itd. Stoga, predviđanje ponašanja članova tima kao odgovor na različitim sustavima motivacija je vrlo teška.

Motivacija kao funkcija upravljanja provodi se kroz sustav poticaja, tj. Svako djelovanje podređenog mora imati pozitivne ili negativne posljedice za njega u smislu zadovoljenja njegovih potreba ili postizanja njegovih ciljeva. Proučavanje tima može omogućiti voditelju stvaranje motivacijske strukture uz pomoć koje će educirati tim u pravom smjeru.

1.2 Metode stimuliranja osoblja

Načini stimuliranja kadrova mogu biti vrlo raznoliki i ovise o razrađenosti sustava stimuliranja u poduzeću, zajednički sustav upravljanje i značajke samog poduzeća.

Ovisno o usmjerenosti utjecanja na određene potrebe, metode upravljanja dijele se na:

Ekonomske metode upravljanja vođene ekonomskim poticajima. One podrazumijevaju materijalnu motivaciju, odnosno usmjerenost na ispunjavanje određenih pokazatelja ili zadataka te provedbu ekonomskog nagrađivanja rezultata rada nakon njihova izvršenja.

Organizacijske i administrativne metode temeljene na direktivama. Te se metode temelje na motivaciji moći, temeljenoj na podložnosti zakonu, pravnom poretku, visokim položajima itd. te na temelju mogućnosti prisile. Oni pokrivaju organizacijsko planiranje, organizacijsku regulaciju, upute, upravljanje i kontrolu.

Socijalne i psihološke metode za povećanje društvene aktivnosti zaposlenika. Pomoću ovih metoda utječu prvenstveno na svijest radnika, na društvene, estetske, vjerske i druge interese ljudi te provode društveno poticanje radne aktivnosti.

U upravljačkoj praksi oni istovremeno koriste razne metode i njihove kombinacije. Za učinkovito upravljanje motivacijom potrebno je koristiti sve tri skupine metoda u upravljanju poduzećem. Dakle, korištenje samo moći i materijalnih motivacija ne dopušta mobilizaciju kreativne aktivnosti osoblja za postizanje ciljeva organizacije. Za postizanje maksimalne učinkovitosti potrebno je koristiti duhovnu motivaciju.

2. POGLAVLJE. TEORIJE MOTIVACIJE

Najpoznatije teorije motivacije su:

· Maslowljeva teorija potreba;

Alderferova teorija postojanja, povezanosti i rasta;

· McClellandova teorija stečenih potreba;

· Herzbergova teorija dva faktora.

2.1.1 Maslowljeva teorija potreba

Abraham Maslow jedan je od najvećih znanstvenika na području motivacije i psihologije.

Maslowljeva teorija potreba jedna je od najpoznatijih teorija motivacije.

Suština teorije svodi se na proučavanje ljudskih potreba. Ovo je ranija teorija. Njeni pristaše, uključujući Abrahama Maslowa, vjerovali su da je predmet psihologije ponašanje, a ne ljudska svijest. Ponašanje se temelji na ljudskim potrebama, koje se mogu podijeliti u pet skupina:

1. Fiziološke potrebe .

Ova skupina uključuje potrebe za hranom, vodom, zrakom i skloništem. To su potrebe koje čovjek mora zadovoljiti da bi preživio, da bi održao tijelo u vitalnom stanju. Ljude koji prvenstveno rade na zadovoljenju potreba ove skupine malo zanima sadržaj rada. Za upravljanje takvim ljudima bila je potrebna minimalna plaća za preživljavanje, a radni uvjeti nisu bili previše opterećujući za njihovu egzistenciju.

2. Potreba za sigurnošću .

Potrebe ove skupine povezane su sa željom ljudi za stabilnošću i sigurnošću: imati dobar smještaj, biti zaštićen od boli, bolesti i drugih patnji. Za osobu pod utjecajem ovih potreba važna je sigurnost posla, mirovina i zdravstveno osiguranje. Za upravljanje ovakvim ljudima potrebno je stvarati pouzdan sustav socijalno osiguranje, primjenjuju pravedna pravila za reguliranje svojih aktivnosti.

3. Potreba za pripadanjem društvena grupa . Osoba nastoji sudjelovati u zajedničkim akcijama, traži prijateljstvo, ljubav, članstvo u određenoj skupini ljudi, nastoji sudjelovati u društvenim događanjima. Dobri rezultati mogu se postići timskim oblikom organizacije rada, korištenjem grupnih aktivnosti koje nadilaze okvire posla, kao i podsjećanjem radnika koliko ih kolege na poslu cijene.

4. Potrebe za priznanjem i poštovanjem . Ova skupina potreba odražava želju ljudi da se osjećaju kompetentno, samouvjereno i snažno. Ljudi pod snažnim utjecajem ove potrebe teže za vodećim položajem ili položajem priznatog autoriteta u rješavanju problema. Kada upravljate takvim ljudima trebate koristiti raznih oblika moralno ohrabrenje, izraz priznanja njihovih zasluga. U tu svrhu mogu se koristiti: dodjela naslova i naslova, objave u tisku i spominjanje uprave u javni govor o njihovim zaslugama, dodjela počasnih priznanja.

5. Potrebe za samoizražavanjem . Ova skupina objedinjuje potrebe izražene u želji osobe da svoja znanja, sposobnosti i vještine iskoristi za samopotvrđivanje u poslovanju i upravljanju. Osobe s ovom potrebom otvorene su percepciji sebe i okoline, kreativne i neovisne. U upravljanju takvim ljudima potrebno je maksimizirati njihove sposobnosti, nastojati im dati originalne zadatke, dati im veću slobodu u izboru sredstava i uključiti ih u rad.

Sve te potrebe mogu se posložiti u strogi hijerarhijski slijed u obliku piramide u čijoj osnovi leže primarne potrebe, a na vrhu su sekundarne potrebe.

Piramida A. Maslowa

Smisao hijerarhijske strukture je da su potrebe nižih razina prioritet za osobu i to utječe na njezinu motivaciju. Drugim riječima, u ljudskom ponašanju odlučujući čimbenik je zadovoljenje potreba na najprije nižim razinama, a zatim, kako su te potrebe zadovoljene, potrebe viših razina postaju poticajni čimbenik.

Najviša potreba – potreba za samoizražavanjem i rastom čovjeka kao pojedinca – nikada se ne može u potpunosti zadovoljiti, stoga je proces motiviranja čovjeka kroz potrebe beskrajan.

Dužnost je rukovoditelja pažljivo pratiti svoje podređene, pravovremeno saznati koje aktivne potrebe pokreću svakoga od njih te donositi odluke o njihovoj realizaciji u cilju poboljšanja učinkovitosti zaposlenika.

2.1.2 Teorija potreba D. McClelland

Fokusira se na potrebe viših razina.

D. McClelland je vjerovao da ljudi imaju tri potrebe:

· snaga,

· uspjeh,

· uključenost.

Potreba za moći izražava se kao želja za utjecajem na druge ljude. Ljudi s potrebom za moći nisu nužno moći željni karijeristi u negativnom i najčešće korištenom značenju ovih riječi. Uz potrebu za moći u svom čistom obliku, ljudi, prema ovoj teoriji, nemaju sklonosti avanturizmu, glavna je potreba da pokažu svoj utjecaj.

Potreba za uspjehom ne zadovoljava se proglašavanjem uspjeha osobe, već procesom uspješnog dovođenja posla do kraja. Osobe s visoko razvijenom potrebom za uspjehom vole situacije u kojima mogu preuzeti odgovornost za pronalaženje rješenja problema te žele konkretne nagrade za postignute rezultate. Da biste motivirali ljude s potrebom za uspjehom, trebali biste im postaviti zadatke s umjerenim stupnjem rizika ili mogućnosti neuspjeha, delegirati im dovoljno ovlasti da oslobode njihovu inicijativu te ih redovito i posebno nagrađivati ​​u skladu s postignutim rezultatima.

Motivacija koja se temelji na potrebi za pripadanjem određuje interes ljudi za društvom poznanika, uspostavljanjem prijateljskih odnosa i pomaganjem drugima. Osobe s jakom potrebom za afilijacijom privući će poslovi koji im pružaju opsežnu društvenu interakciju. Voditelj također može osigurati zadovoljenje njihovih potreba provodeći više vremena s njima i povremeno dovodeći takve ljude u zasebne grupe.

2.1.3 Herzbergova dvofaktorska teorija

Ova teorija pojavila se zbog sve veće potrebe za razumijevanjem utjecaja materijalnih i nematerijalnih čimbenika na ljudsku motivaciju.

Frederick Herzberg stvorio je dvofaktorski model koji pokazuje

zadovoljstvo na poslu.

Čimbenici koji utječu na zadovoljstvo poslom

Higijenski čimbenici povezani su s okoliš, u kojem se rad odvija. Nedostatak ili nedostatak higijenskih čimbenika uzrokuje kod osobe nezadovoljstvo poslom. Ali dostatnost ovih čimbenika sama po sebi ne uzrokuje zadovoljstvo poslom i ne može motivirati osobu na bilo što. Ti čimbenici uključuju zaradu, uvjete rada, politiku uprave, stupanj kontrole, odnose s kolegama i nadređenima te podređenima.

Primjenjivost Herzbergove teorije provjerena je u praksi u mnogim organizacijama. Rezultati eksperimenata pokazali su da je za učinkovito korištenje Herzbergove teorije potrebno napraviti popis higijenskih i posebno motivacijskih čimbenika te dati zaposlenicima mogućnost da sami odrede i naznače što preferiraju.

2.1.4 Alderferova teorija postojanja, povezanosti i rasta

K. Alderfer smatra da se ljudske potrebe mogu spojiti u posebne skupine. Međutim, za razliku od Maslowljeve piramide potreba, on vjeruje da postoje samo tri takve skupine potreba:

· potrebe egzistencije;

· komunikacijske potrebe;

· potrebe rasta.

Potrebe postojanja Prema Alderferu, one uključuju dvije skupine potreba u Maslowljevoj piramidi: potrebu za sigurnošću i fiziološke potrebe.

Potreba za komunikacijom prema Alderferu, uključuje društvenu prirodu osobe, želju osobe da bude član obitelji, tima, da ima prijatelje, neprijatelje, nadređene i podređene. Stoga u ovu skupinu treba uključiti potrebe za pripadanjem društvenoj skupini, priznanjem i poštovanjem, koje su povezane sa željom osobe da zauzme određeni položaj u svijetu oko sebe, kao i onaj dio sigurnosnih potreba Maslowljeve piramide, koji je povezan sa sigurnošću grupe.

Potrebe rasta slične su Maslowljevim potrebama za samoizražavanjem i također uključuju one potrebe grupe za priznanjem i samopotvrđivanjem koje su povezane sa željom osobe da razvije samopouzdanje i samopoboljšanje.

Ove tri skupine potreba, kao i in Maslowljeve teorije, raspoređeni su hijerarhijski. Međutim, postoji jedna temeljna razlika između Maslowljeve i Alderferove teorije. Prema Maslowu, postoji kretanje od potrebe do potrebe samo odozdo prema gore: tek kada su potrebe niže razine zadovoljene, osoba prelazi na potrebu više razine. Alderfer smatra da kretanje ide u oba smjera: gore ako nije zadovoljena potreba niže razine, a prema dolje ako nije zadovoljena potreba više razine. Istodobno, Alderfer smatra da se u slučaju nezadovoljenja potrebe na višoj razini povećava stupanj utjecaja potrebe na nižoj razini, čime se pažnja osobe prebacuje na ovu razinu. Na primjer, ako osoba nije uspjela zadovoljiti potrebe za razvojem karijere, njegova komunikacijska potreba se ponovno “uključuje”.

Alderferova teorija odražava hijerarhiju potreba u smjeru od specifičnijih prema manje specifičnim potrebama. On vjeruje da svaki put kada potreba nije zadovoljena na višoj razini, dolazi do prebacivanja na specifičniju potrebu na nižoj razini, što određuje obrnuto kretanje od vrha prema dolje.

Dakle, učinkovitost ili održivost pojedinog modela može se provjeriti samo testiranjem u praksi, uzimajući u obzir okruženje u kojem će biti implementirani. Jedno je neosporno: nepostojanje motivacijskih modela u našim poduzećima smanjit će učinkovitost postojećih sustava upravljanja i socioekonomskih aktivnosti radnih kolektiva.

POGLAVLJE 3. NAČINI MOTIVACIJE

Svaka organizacija prilagođava gore razmotrene strateške teorije upravljanja ljudskim resursima specifičnim značajkama svog funkcioniranja. Od uspješnosti rješavanja ovog problema ovisi hoće li podređeni nastojati dobro raditi ili će jednostavno odraditi radno vrijeme.

Načini poboljšanja radne motivacije.

Kombiniraju se u pet relativno neovisnih područja:

· financijski poticaji,

· poboljšanje kvalitete radne snage,

· poboljšanje organizacije rada,

· uključenost osoblja u proces upravljanja,

· nenovčani poticaji.

Materijalni poticaji odražavaju ulogu motivacijskog mehanizma nagrađivanja u sustavu povećanja produktivnosti rada. Kao elemente uključuje poboljšanje sustava plaća, pružajući osoblju mogućnost sudjelovanja u imovini i dobiti poduzeća.

Naravno, motivacijski mehanizam nagrađivanja igra veliku ulogu, ali stalno povećanje razine nagrađivanja ne doprinosi ni održavanju radne aktivnosti na odgovarajućoj razini niti povećanju produktivnosti rada. Korištenje ove metode može biti korisno za postizanje kratkoročnog povećanja produktivnosti rada. U konačnici dolazi do određenog preklapanja ili ovisnosti o ovoj vrsti utjecaja. Samo jednostrani utjecaj na radnike monetarnim metodama ne može dovesti do trajnog povećanja produktivnosti rada.

Sljedeće područje poboljšanja motivacije - poboljšanje organizacije rada - uključuje postavljanje ciljeva, proširenje radnih funkcija, obogaćivanje rada, rotaciju proizvodnje, korištenje fleksibilnih rasporeda i poboljšanje uvjeta rada.

Proširenje radnih funkcija podrazumijeva uvođenje raznovrsnosti u rad kadrova, odnosno povećanje broja poslova koje obavlja jedan zaposlenik. Time se radni ciklus svakog zaposlenika produljuje, a intenzitet rada povećava. Primjena ove metode preporučljiva je u slučaju neiskorištenosti radnika i vlastitu želju da prošire opseg svojih aktivnosti, inače bi to moglo dovesti do ozbiljnog otpora zaposlenika.

Obogaćivanje rada podrazumijeva pružanje osobi posla koji bi pružio priliku za rast, kreativnost, odgovornost, samoostvarenje, uključujući u njegove odgovornosti neke funkcije planiranja i kontrole kvalitete glavnih, a ponekad i povezanih proizvoda. Ovu metodu preporučljivo je koristiti u području rada inženjerskih i tehničkih radnika.

Poboljšanje radnih uvjeta najhitniji je problem današnjice. U fazi prijelaza na tržište raste važnost uvjeta rada kao jedne od najvažnijih ljudskih potreba. Nova razina socijalna zrelost pojedinac negira nepovoljne uvjete rada. Uvjeti rada, kao ne samo potreba, već i motiv koji potiče na rad s određenim povratom, mogu biti čimbenik i posljedica određene produktivnosti rada i njegove učinkovitosti.

Uprava koristi 6 metoda nenovčanih poticaja:

1. u redu. motivation stimulation staff Maslow

Odobrenje je još snažniji način nagrađivanja od novca, koji će naravno uvijek puno značiti. Gotovo svi ljudi pozitivno reagiraju ako se osjećaju cijenjenima i poštovanima. Postoje sljedeća pravila upravitelja:

“odmah pohvala”

“pohvalite nečiji rad”

„Recite da ste zadovoljni i da vam je drago što je zaposlenik to učinio, nakon toga ne smijete stati nad dušu zaposlenika, dakle, nakon što ste izvršili svoju misiju, odlazi."

2. Akcijski. Zaposlenici koji kupe dionice i postanu suvlasnici ponašaju se kao vlasnici. Ali da bi koristilo ovaj način nagrađivanja, poduzeće mora koristiti grupno upravljanje odlukama, umjesto autoritarnog, i proizvoditi konkurentan proizvod.

3. Nagrada slobodno vrijeme . To će pomoći da zaposlenici ne steknu naviku gubljenja vremena i omogućiti zaposleniku da više vremena posveti sebi i svojoj obitelji ako završi posao prije predviđenog vremena. Ova metoda je prikladna za osobe sa slobodnim rasporedom. U suprotnom, menadžment dolazi u iskušenje da poveća količinu posla.

4. Obostrano razumijevanje i zainteresiranost za zaposlenika. Za učinkovite profesionalne zaposlenike najvažniji je način nagrađivanja. Za njih interna nagrada ima velika težina. Ovakav pristup zahtijeva od menadžera dobar neformalan kontakt sa svojim podređenima, kao i poznavanje onoga što ih brine i zanima.

5 Promaknuće kroz činove. Ovakav način nagrađivanja zahtijeva značajna financijska ulaganja višeg menadžmenta.

6 Samostalnost u omiljenom poslu. Ova metoda je posebno dobra kada zaposlenici teže postati profesionalci, ali osjećaju pritisak kontrole nad sobom ili osjećaju da bi drugi posao radili mnogo profesionalnije, s većom učinkovitosti i najbolje rezultate. Ovdje se menadžerovo umijeće sastoji u sposobnosti identificiranja takvog zaposlenika, što može biti teško kada se te radnje poduzimaju samo za još jedan kontrolni događaj. Vrlo često bi takvi ljudi mogli učinkovito raditi bez nadzora odozgo, ali nedostatak hrabrosti sprječava ih da se obrate upravi u vezi s tim.

7. Podjela dobiti.

Najčešći oblik kolektivnog poticanja je tzv. sustav “PROFIT SARING”. Bit sustava “podjele dobiti” je da se iz unaprijed određenog udjela dobiti formira bonus fond iz kojeg zaposlenici primaju redovite isplate. Veličina isplata ovisi o razini dobiti, općim rezultatima proizvodnje i komercijalnih aktivnosti poduzeća. Isplate radnicima i namještenicima (uključujući predstavnike višeg rukovodstva) u obliku “udjela u dobiti” ne oporezuju se. Dakle, poduzetnike potiče država da šire ovaj sustav. U mnogim slučajevima "podjela dobiti" uključuje plaćanje cijelog ili dijela bonusa u dionicama.

U sustavu podjele dobiti bonusi se dodjeljuju za postizanje određenih rezultata. proizvodne djelatnosti poduzeća: povećanje produktivnosti rada i smanjenje troškova proizvodnje. Bonusi se dodjeljuju u pravilu razmjerno plaći pojedinog zaposlenika, uzimajući u obzir osobne i radne karakteristike izvršitelja: radno iskustvo, odsutnost kašnjenja i izostanaka s posla, racionalizacijske aktivnosti, kao i sklonost suradnji, lojalnost. poduzeću itd.

Ovaj sustav je dobar za velike tvrtke.

POGLAVLJE 4. MOTIVACIJA ZAPOSLENIKAMBUZ "GRADSKA POLIKLINIKA"

4.1 Opće karakteristike gradske proračunske zdravstvene ustanove “City Clinic”

Gradska proračunska zdravstvena ustanova "City Clinic", skraćeni naziv - MBUZ "City Clinic" je specijalizirana zdravstvena ustanova za liječenje i prevenciju namijenjena provođenju skupa preventivnih mjera za unapređenje zdravlja i prevenciju bolesti te pružanje zdravstvene zaštite odraslom stanovništvu. . Ambulanta se nalazi na adresi:

Klinika je organizirana na lokalno-teritorijalnoj osnovi prema utvrđenom redoslijedu u općinskoj jedinici "Lysvensky Urban District". Ambulanta ima sve potrebne podatke za obavljanje djelatnosti i samostalna je zdravstvena ustanova s ​​pravom pravne osobe.

Gradska klinika se u svom radu rukovodi važećim zakonodavstvom, naredbama i uputama Ministarstva zdravstva Rusije, ovom uredbom i drugim regulatornim dokumentima.

4.2. Struktura upravnog aparataMBUZ "City Clinic"

4.3 Metode motiviranja osobljaMBUZ "City Clinic"

U Komunalnoj proračunskoj ustanovi „Gradska klinika“ koriste se neekonomske i psihološke metode motivacije, ali prevladava ekonomska metoda, odnosno materijalni poticaji.

Na temelju programa modernizacije zdravstvene zaštite za konstitutivni entitet Ruske Federacije, koji je razvijen 2011. godine, čiji je cilj bio poboljšati kvalitetu i osigurati dostupnost medicinske skrbi stanovništvu u regijama, plaće i uvjeti rada medicinskog osoblja značajno su se povećali. poboljšana. Tako je liječnik specijalist s 10 godina iskustva u prosjeku dobivao 8500 rubalja, a nakon provedbe programa plaća je porasla na 25 000 rubalja. Medicinska sestra je u početku imala plaću u rasponu od 3.800 rubalja do 4.480 rubalja, ali kao rezultat isplata modernizacije, plaća je porasla na 13.000 rubalja. Isplate su vršene na temelju izvješća voditelja odjela, pri čemu je odgovorna osoba kriterijski ocjenjivala rad podređenih.

No, nažalost, program modernizacije uveden je privremeno, njegov datum završetka je 01.07.2013., ovi rokovi su naznačeni za završetak popravaka, izgradnju i kupnju medicinske opreme. Što se tiče plaća, od 1. travnja 2013. godine plaća medicinskim radnicima će se obračunavati iz sredstava obveznog zdravstvenog osiguranja. Klinika je uvela takvu inovaciju kao što je "Održavanje fonda". To znači da će financiranje biti po glavi stanovnika.

Cilj projekta je potaknuti liječnike primarne zdravstvene zaštite da se više trude preventivni rad, smanjenje broja hospitalizacija, smanjenje broja poziva hitnoj pomoći. Ukoliko se ostvare pozitivni rezultati, klinika će dobiti dodatna sredstva iz bolničkog fonda. Ovo je smisao držanja fondova.

Osoblje klinike već je osjetilo utjecaj promjena financiranja.

Ako se vratimo na plaćanje za modernizaciju liječnika uske specijalnosti od 25.000 rubalja, tada je u travnju 2013., prema novoj shemi plaćanja, liječnik dobio 21.000 rubalja. Medicinskim sestrama smanjene su plaće u prosjeku za 2000 rubalja.

Smanjenje plaća je evidentno.

Što je uzrokovalo pad?

U ovom trenutku fond klinike sadrži oko 4,5 milijuna rubalja, prema izračunima za plaćanje komunalnih računa, testova za pacijente, plaća zaposlenika i kupnje. lijekovi za dnevne bolnice i sobe za injekcije, kao i dnevne troškove za benzin i troškove za potrebe kućanstva Potrebno je 6 milijuna rubalja. Gdje mogu dobiti sredstva koja nedostaju?

Tu administracija priskače u pomoć potpunim uštedama na: uredskom materijalu, isplati bonusa osoblju, smanjenju osoblja itd.

Ali u svakom slučaju, inovacija u klinici nije osobna želja administracije, već naredba "odozgo" koja se mora slijediti.

U 2012. godini izvršeni su kozmetički popravci u podružnicama klinike, nabavljena je oprema za 6,5 ​​milijuna rubalja, instalirana su računala u uredima liječnika opće prakse i liječnika specijalista za olakšavanje dokumentacije.

Svake godine, na Dan medicinskog radnika, uprava klinike odaje počast najodgovornijim i najsavjesnijim liječnicima uručujući im novčanu nagradu i zahvalnice.

Održavaju se slobodne aktivnosti.

Zaposlenici dobivaju bonove za sanatorijsko i odmarališno liječenje.

4.4 Prijedlozi poticaja zaposlenicimaMBUZ "City Clinic"

Ako uzmemo u obzir činjenicu da posao zauzima značajno mjesto u životu gotovo svake osobe, onda medicinski radnici obavljaju svoje aktivnosti i nakon radnog vremena, konzultirajući susjede, rodbinu i pružajući pomoć u okolnostima više sile. Dakle, stalno iskustvo negativnih emocija, nezadovoljstvo svojim zanimanjem, uvjeti rada imati značajne posljedice za ljudsko zdravlje i opću dobrobit.

Prema tome, ako pravilno motivirate osobu i stvorite mu ugodne radne uvjete, učinkovitost osoblja će se značajno povećati.

U Gradskoj klinici bilo bi puno bolje da liječnici i medicinske sestre rade u čistim, preuređenim ordinacijama, gdje bi postojao udoban namještaj – okretne stolice i novi stolovi, kao i puna opskrba uredskim materijalom, što je napeta situacija. Trenutno.

Voljela bih da se za djecu održavaju zabavne priredbe, da žene dobiju mali poklon od uprave po rođenju djeteta, da se pravovremeno omogući prijava u vrtić.

Klinici katastrofalno nedostaje mladih specijalista – liječnika.

Ali ne idu jer plaća ne odgovara liječniku početniku. Privlačenje mladih kadrova vrlo je važan cilj.

Stoga stručnjaci trebaju stvoriti uvjete za rad, osigurati smještaj, osigurati mjesto u vrtiću za svoju djecu itd.

Prilikom proučavanja poduzeća pokazalo se da prosječna dob liječnici imaju 48 godina, prosječna dob medicinskih sestara je 36. To znači da je tim osposobljen i dobro radi, pa nije uputno dopustiti fluktuaciju, a rješenje bi moglo biti povećanje plaća.

Također je potrebno osposobiti osoblje za rad s računalima i programima, vezano uz prijenos cjelokupnog izvješćivanja i protoka dokumenata u elektronički oblik.

Također bih želio napomenuti da nema apsolutno nikakvih odmorišta za osoblje.

Htio bih to popraviti.

ZAKLJUČAK

Stvarna učinkovitost bilo koje ekonomske mjere određena je njihovim utjecajem na stavove ljudi prema radu. Zakonski je nemoguće promijeniti takav stav, jer je to dug evolucijski proces, ali se može ubrzati ako trezveno procijenite konkretnu situaciju i uzmete u obzir razloge koji su je doveli.

Nažalost, menadžeri rijetko vode računa o društvenim posljedicama svojih odluka, a same odluke često nisu složene, već isključivo ekonomske ili tehničke prirode.

Svaki menadžer uvijek je svjestan da je potrebno poticati ljude da rade za organizaciju, ali istovremeno vjeruje da su za to dovoljne jednostavne materijalne nagrade. Ponekad je takva politika uspješna, iako je suštinski pogrešna.

Glavni zaključci teorijskog dijela:

Motivacija za rad, unatoč različitostima u pristupima, jedna je od temeljnih metoda upravljanja kadrovima, koja potiče zaposlenike da ostvare ciljeve postavljene pred sebe i organizaciju. Razvoj tržišnih odnosa tjera menadžere na promjenu postojećih metoda i oblika upravljanja u svim područjima suvremenog menadžmenta, a prvenstveno kod upravljanja motivacijom osoblja. Te promjene moraju se temeljiti na postojećim potrebama radnika, koje, unatoč teškoj ekonomskoj situaciji, nisu ograničene samo na materijalnu komponentu, već su zastupljene u svoj svojoj raznolikosti. Stoga menadžeri koji žele postići učinkovit rad svojih zaposlenika, koriste ne samo metode ekonomskih poticaja i administrativnog utjecaja, već veliku pozornost posvećuju i socio-psihološkim metodama.

Za stvaranje pozitivne socio-psihološke klime u svakom timu potrebno je proučavati karakterološke osobine radnika (tipologiju karaktera). O tome uvelike ovisi učinkovitost rada osoblja. Takve bi se studije trebale provoditi korištenjem različitih testova tijekom razdoblja zapošljavanja (Dodatak 1.). Osim toga, potrebno je uzeti u obzir čimbenike motivacije identificirane kao rezultat dijagnoze. Takvi čimbenici su prije svega osjećaj zavisti nekih radnika prema drugima koji primaju veću naknadu sličan rad, te prenapuhano samopouzdanje zaposlenika o rezultatima svoga rada. To zahtijeva ili psihološku pomoć stručnjaka ili objašnjavajući rad neposrednog menadžmenta koji provodi jednu ili drugu politiku diferenciranih poticaja.

Ako su primijenjene metode motiviranja neučinkovite, potrebno je promijeniti pristupe provedbi motivacijskih politika, temeljene na potrebama, interesima i željama zaposlenika. Međutim, pogrešno je u potpunosti se oslanjati na izračunate pokazatelje. U upravljanju osobljem, kao iu drugim područjima upravljanja, potreban je situacijski pristup koji omogućuje određivanje učinkovitosti politike koja se provodi na temelju specifičnog stanja stvari u organizaciji.

Glavni zaključci o praktičnom dijelu i preporuke:

Stanje u momčadi je dosta povoljno. Poslovanje je na pristojnoj razini, što pokazuje i posljednja revizija Fonda obveznog zdravstvenog osiguranja.

Glavni fokus menadžmenta trebao bi biti na pravičnom plaćanju zaposlenika prema njihovom doprinosu procesu kolektivnog rada. Najveća vrijednost za zaposlenike su materijalni poticaji – povećanje plaća, kao i uvjeta rada.

Uprava bi trebala poduzeti određene psihološki rad u timu, vodeći računa da vrijednost nije samo vanjska materijalna nagrada, već i unutarnje zadovoljstvo, te vješto kombinirajući ekonomske poticaje s moralnim poticajima.

Popis korištene literature

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment, - M.: Gardarika, 1998.

2. Burmistrov A., Gazenko N., Koje metode povećanja motivacije osoblja su najučinkovitije? Upravljanje osobljem - 2002.- br.7.

3. Tsvetaev V.M. Upravljanje osobljem. - St. Petersburg: Peter, 2002. -S. 127.

4. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. Motivacija osoblja Metode upravljanja kvalitetom.- 2001. - br.11.

5. Shepelya V. “Poticanje rada” - “Arhimedova poluga” 1999.

6. M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. “Osnove menadžmenta”, M.: Delo, 1992

7. Campbell R. McConnell, Stanley L. Brew - “Ekonomija”, 2 sv., M.: Respublika, 1992.

8. Blinov A. Motivacija osoblja korporativnih struktura Marketing.- 2001.

9. Agapcov, S.A. Motivacija za rad kao čimbenik povećanja učinkovitosti proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća: udžbenik. priručnik za sveučilišta - M.: Misanta, 2003.

10. Dryakhlov, N.I. Sustavi motivacije osoblja u zapadnoj Europi i SAD-u. Sankt Peterburg: Peter 2003

11. Maslow, A. Motivacija i osobnost udžbenik, St. Petersburg: Peter 2002.

12. Meskon, M. H., Osnove menadžmenta, udžbenik M. Albert, F. Khedouri. Po. s engleskog - M.: Delo, 2002 13. Utkin, E.A. Motivacijski menadžment, udžbenik - M.: TANDEM: EKMOS, 1999.

14. Khoroshiltseva, N.A. Studija strukture motivacije stručnjaka pri izgradnji sustava nagrađivanja - Korporativno upravljanje --http://cfin.ru

15. B.M. Genkin, G.A. Konovalova, V.I. Kočetkov, udžbenik Osnove upravljanja osobljem - M.: Viša škola, 1996.

Prilog 1

Test

Kako bi se utvrdila razina zadovoljstva zaposlenika poslom, u Gradskoj proračunskoj zdravstvenoj ustanovi “Gradska poliklinika LGO” provodi se anketiranje zaposlenika. Molimo vas da na testna pitanja odgovorite što je moguće istinitije.

1. Vaše godine ____________

2. Radno iskustvo u ovoj organizaciji___________

3. Obrazovanje ____________

Navedite u kojoj ste mjeri zadovoljni sljedećim aspektima svog rada (upišite odgovarajući broj uz pitanje koristeći ljestvicu):

5 - sasvim zadovoljavajuće

4 - vjerojatnije je da će zadovoljiti nego ne

3 - Ne mogu reći da li zadovoljava ili ne

2 - prilično nezadovoljavajuće

1 - potpuno nezadovoljavajuće

Iznos plaće

Proces rada koji se izvodi

Izgledi za profesionalni i karijerni rast

Odnosi s vašim neposrednim nadređenim

Važnost i odgovornost obavljenog posla

Radni uvjeti (buka, osvjetljenje, temperatura, čistoća itd.)

Pouzdanost mjesta rada, daje povjerenje u budućnost

Sposobnost obavljanja posla koji poštuje široki krug ljudi

Koliko je općenito djelotvorno organiziran rad

Odnosi s radnim kolegama

Mogućnosti pokazivanja neovisnosti i inicijative na poslu

Način rada

Uskladite posao sa svojim sposobnostima

Rad kao sredstvo za postizanje uspjeha u životu

Ako je moguće, navedite svoje želje i prijedloge o navedenim temama ___________________________________________________________________________

Hvala vam na pomoći u istraživanju!

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

test, dodan 22.01.2015


Razine ljudskih potreba prema A. Maslowu. Herzbergova teorija dva faktora. Skupine ljudskih potreba prema teoriji K. Alderfera. Postupak ažuriranja potreba. Zajedničke točke u teorijama Maslowa i Herzberga. Potrebe postojanja, povezanosti i rasta.

prezentacija, dodano 01.11.2011


Motivacija, njezina bit i teorije: Maslowljeva teorija potreba, Alderferova egzistencija povezanosti i rasta, McClellandove stečene potrebe, Herzbergova dva faktora itd. Sadržaj i bit teorija. Materijalne i duhovne potrebe, njihovo planiranje i vrste.

kolegij, dodan 02.12.2008


Suština motivacije. Motivacija kao proces, njezine vrste i struktura. Sadržajne teorije motivacije, Maslowljeva teorija, McClellandova teorija, F. Herzbergova teorija. Procesne teorije motivacije. A. Vroomova teorija očekivanja, pravednost. Porter-Lawlerov model.

test, dodan 02.04.2009


Strukturni elementi radne motivacije. Svjetska iskustva u istraživanju motivacije. Piramida potreba Abrahama Maslowa. Teorija potreba Davida McClellanda. Teorija dva faktora Fredericka Herzberga. Metode motivacijskog utjecaja.

prezentacija, dodano 19.02.2016


Koncept potreba Maslowa, Alderfera i Herzberga. Fiziološke i socijalne potrebe. Potreba za sigurnošću i povjerenjem u budućnost. Sustav motivacije temeljen na teoriji očekivanja. Adamsova teorija pravde i Lockeovo postavljanje ciljeva.

sažetak, dodan 18.10.2009


Motivacija kao funkcija menadžmenta. Stimulacija rada, zahtjevi za njegovu organizaciju. Hijerarhija potreba Abrahama Maslowa. kratak opis teorije Davida McClellanda. Bit i ciljevi motivacijsko-higijenske teorije Fredericka Herzberga.

sažetak, dodan 26.03.2013


Pojam motivacije i motiva. Vrste i metode motivacije. Osnovne teorije motivacije. "XY" - McGregorova teorija, teorija ljudskih odnosa, Ouchijeva "Z" teorija, A. Maslowova teorija hijerarhije potreba, K. Alderferova teorija potreba, D. McClellandova teorija.

sažetak, dodan 23.05.2006


Analiza moderne teorije motivacija osoblja. Sadržajne teorije motivacije: A. Maslow, David McClelland, F. Herzberg, Alderfer. Procesne teorije motivacije. Analiza sustava motivacije osoblja organizacije na primjeru Region-design LLC.

diplomski rad, dodan 13.01.2011


Opis: Maslowova i Alderferova teorija potreba, Herzbergova motivacija, V. Vroomova očekivanja, D. McClellandove stečene potrebe, Adamsova pravda, Lockeovo postavljanje ciljeva, Porter-Lawlerovo pojačanje. Povećanje učinkovitosti upravljanja osobljem.

Većina teorija motivacije može se podijeliti u dvije velike skupine: teorije sadržaja i teorije procesa. Ovaj članak govori o sadržajne teorije motivacije, koji se fokusiraju na čovjekove potrebe kao osnovni čimbenik motivacije na aktivnost. U sadržajne spadaju mnoge poznate teorije motivacije, kao što su piramida potreba A. Maslowa, Herzbergov dvofaktorski model, Alderferova teorija itd. Sve njih ujedinjuje želja da klasificiraju ljudske potrebe i nađu odnos s motivima koji ih pokreću.

Bit sadržajnih teorija motivacije

Glavni fokus je na čovjeku potrebe, kao čimbenici u podlozi motiva koji motiviraju osobu na djelovanje.

Teorije sadržaja motivacije proučavaju koje potrebe motiviraju osobu na pojedinu aktivnost, kakva je njihova struktura, koje su potrebe primarne, a koje sekundarne te kojim redoslijedom se zadovoljavaju. Oni uče ciljevi, čemu čovjek teži, za razliku od onih koji više pažnje posvećuju samom procesu postizanja cilja i zadovoljenja odgovarajuće potrebe.

Zasluga smislene teorije u određivanju važne uloge potreba kao faktora motivacije. Ali u stvarnom životu, zadovoljenje i očitovanje potreba rijetko se događa u skladu sa strogom hijerarhijom i ovisi o mnogim nijansama: spolu, dobi, osobinama ličnosti, itd. Ove suštinske teorije često ne uzimaju u obzir i u tome oni mana.

Teorije temeljnog sadržaja motivacije:

• Maslowljeva teorija hijerarhije potreba;
• Alderferova teorija;
• McClellandova teorija stečenih potreba;
• Herzbergova teorija dva faktora.

Maslowljeva teorija hijerarhije potreba

Teorija hijerarhije potreba- jednu od najpoznatijih motivacijskih teorija, razvio je američki psiholog Abraham Maslow. Maslow je svoje ideje iznio 1954. u knjizi Motivacija i osobnost.

Opće je poznat jasan model hijerarhije potreba u teoriji A. Maslowa piramida potreba (Maslowljeva piramida) . Iako, ono što je vrijedno pažnje, u djelima samog psihologa nećete pronaći sliku piramide! Ipak, danas je općenito prihvaćeno prikazati "ljestve" ljudskih potreba u obliku piramide.

Suština Maslowljeve teorije hijerarhije potreba je sljedeća. Potrebe osobe imaju različite stupnjeve važnosti za nju, a primitivnije stvari su na prvom mjestu. Sve dok osoba ne zadovolji najjednostavnije osnovne potrebe, neće (i ne može) iskusiti potrebe više razine.

Hijerarhija potreba A. Maslowa uključuje sedam razina

To jest, prije svega, osoba se bavi problemima odmora, zadovoljenja gladi, žeđi i seksualnih potreba. Tada će osoba razmišljati o svojoj sigurnosti. I tek kad ste siti, odmorni i imate krov nad glavom, čovjek će osjetiti potrebu za prijateljstvom i ljubavlju. Zatim potreba za odobravanjem, poštovanjem i priznavanjem njegovih zasluga. I tek na posljednjem mjestu čovjeka će zauzeti duhovne potrebe: želja za znanjem, umjetnošću, samoostvarenjem.

Dakle, u Maslowljevoj piramidi sedam razina. Ali često se pojednostavljuje na model od pet razina:

1. Fiziološke potrebe (primarne);
2. Sigurnosne potrebe (primarne);
3. Društvene potrebe (sekundarne);
4. Prestižne potrebe (sekundarne);
5. Duhovne potrebe (sekundarne).

Osnova osnova, prema A. Maslowu, je zadovoljenje fizioloških potreba. Idealno društvo, vjerovao je, je društvo dobro uhranjenih i mirni ljudi. Samo 2% ljudi dosegne najvišu razinu, stupanj samospoznaje (samoaktualizacije, prema Maslowljevoj terminologiji).

Da budemo pošteni, treba napomenuti da su Maslowljeva teorija i piramida više puta kritizirane. Ne uzima u obzir individualne karakteristike osobe; potrebe nisu uvijek zadovoljene ovim redoslijedom, a sam Abraham Maslow nije proveo praktične testove kako bi potvrdio svoju teoriju.

Još jedna vrlo česta i autoritativna sadržajna teorija motivacije je ona Claytona Alderfera, psihologa sa Sveučilišta Yale. Uvelike se slaže s Maslowljevom teorijom te također opisuje strukturu i sadržaj ljudskih potreba, kao i njihov odnos s motivacijom.

(ERG teorija) kaže da ljude pokreću tri osnovne potrebe (koje odgovaraju različitim razinama Maslowljeve piramide):
1. Potreba za egzistencijom (Existence) – fiziološke potrebe, sigurnost itd.;
2. Potreba za povezivanjem (Relatedness) – pripadnost timu, uključenost u zajednički uzrok itd.;
3. Potreba za rastom (Growth) – samoizražavanje, samoostvarenje, kreativnost.

Alderferova teorija potreba govori o 3 osnovne potrebe: postojanje, povezanost i rast.

Proces pomicanja prema gore prema razinama potreba, Clayton Alderfer naziva "zadovoljstvom", kretanjem unutra obrnuta strana- "frustracija".

Razlika između Alderferove teorije i Maslowljeve piramide Radi se o tome da se ovdje kretanje po razinama potreba odvija u oba smjera. A. Maslow ima samo jedan - odozdo prema gore.

McClellandova teorija stečenih potreba

McClellandova teorija

2. Potreba za moći;
3. Potreba za uspjehom.

McClellandova teorija potreba ističe se svojim naglaskom na višim potrebama (pripadnost, moć i uspjeh), a ne na fiziološkim potrebama.

Analogi ovih potreba mogu se pronaći iu piramidi A. Maslowa.

U odnosu na motivaciju radnog osoblja, McClellandova teorija stečenih potreba znači sljedeće. Potreba za pripadanjem potiče ljude na timski rad i težnju za njihovim priznanjem. Potreba za moći motivira rast karijere, inicijativu i vodstvo. Potreba za uspjehom tjera na preuzimanje odgovornosti pri rješavanju složenih problema, postizanje njihovog uspješnog rješavanja i postizanje ciljeva organizacije.

Stoga zaposlenicima s potrebom za pripadanjem treba dati posao s većim mogućnostima socijalne komunikacije. Zaposlenici koji imaju potrebu za moći moraju dobiti priliku da budu vođe i donose odluke. Zaposlenicima koji imaju potrebu za uspjehom treba zadavati zanimljive i izazovne zadatke (ali one s kojima se mogu nositi), bilježiti i nagrađivati ​​njihove uspjehe.

Zaključno, razmotrit ćemo sadržajnu teoriju motivacije američkog psihologa Fredericka Herzberga, koju je stvorio još 1950-ih.

Herzbergova teorija motivacije pretpostavlja postojanje dvije skupine čimbenika koji utječu na motivaciju zaposlenika (stoga se često naziva Herzbergova dvofaktorska teorija):
1. Higijenski čimbenici (zadržavanje na poslu) - radni uvjeti, nadzor rada, plaća, odnosi s kolegama i nadređenima;
2. Motivirajući čimbenici (poticanje na rad) - postignuća zaposlenika, mogućnosti karijere, mogućnost samoostvarenja, priznanje zasluga, uspjeh.

Herzbergova dvofaktorska teorija govori o 2 skupine čimbenika koji utječu na motivaciju: higijena i motivatori

Prema teoriji F. Herzberga, higijenski čimbenici su važni, budući da će loši radni uvjeti i niske plaće dovesti do nezadovoljstva osobe poslom. Ali u isto vrijeme ne mogu motivirati zaposlenika.

S druge strane, motivacijski čimbenici mogu motivirati zaposlenike, ali njihov nedostatak ne uzrokuje nezadovoljstvo u radu!

Paradoksalno je da prema Herzbergu plaće nisu motivirajući faktor!

Herzbergova teorija također ima paralele s Maslowljevom teorijom (primjerice, higijenski čimbenici uključuju fiziološke potrebe, sigurnosne potrebe i socijalne potrebe; preostali koraci A. Maslowljeve piramide odnose se na motivacijske čimbenike).

Teorije sadržaja motivacije ukratko

Usredotočuje se na proučavanje ljudskih potreba, budući da se one smatraju čimbenicima koji leže u osnovi motivacije.

I. Maslowljeva teorija hijerarhije potreba– zadovoljenje potreba odvija se u strogom slijedu: prvo potrebe nižih razina, zatim viših; dolje gore. Tek nakon zadovoljenja potreba 1. razine osoba može prijeći na 2. itd.

U Maslowljeva piramida pet uvećanih razina:
1. Fiziološke potrebe (san, zrak, glad, žeđ);
2. Sigurnosne potrebe (sigurnost, stabilnost);
3. Socijalne potrebe (komunikacija, prijateljstvo, ljubav);
4. Prestižne potrebe (karijera, uspjeh, autoritet);
5. Duhovne potrebe (znanje, umjetnost, samoostvarenje).

II. Alderferova teorija sugerira da ljude pokreću tri osnovne potrebe:
1. Potreba za postojanjem (fiziološke potrebe, sigurnost);
2. Potreba za povezivanjem (pripadnost, uključenost, komunikacija);
3. Potreba za rastom (samoostvarenje, kreativnost).
Ovdje se već može dogoditi kretanje duž razina potreba obje strane: i odozdo prema gore i odozgo prema dolje.

III. McClellandova teorija fokusira se na tri potrebe više razine:
1. Potreba za uključenošću;
2. Potreba za moći;
3. Potreba za uspjehom.

Pretpostavlja prisutnost 2 skupine čimbenika koji utječu na motivaciju zaposlenika:
1. Higijenski čimbenici (zadržavanje na poslu) - radni uvjeti, plaća, odnosi s kolegama i šefom;
2. Motivirajući čimbenici (poticanje rada) - rast karijere, prilika za samoostvarenje, priznanje zasluga.

Preuzmite varalicu o sadržajnim teorijama motivacije:

Galyautdinov R.R.

© Kopiranje materijala dopušteno je samo uz izravnu hipervezu na

Biosfera kao prirodno - povijesni sustav. Suvremeni koncepti biosfere: biokemijski, biogenocenološki, termodinamički, geofizički, kibernetički.

Način da učinkovito upravljanje od strane osobe leži kroz razumijevanje mehanizama motivacije za njeno ponašanje i aktivnosti. Samo znajući što osobu motivira na djelovanje, može se razviti učinkovit sustav oblika i metoda za upravljanje njezinim ponašanjem.

U samom opći pogled motivacija ponašanja i aktivnosti shvaća se kao skup pokretačkih snaga koje potiču osobu na izvršavanje određenih radnji. Te ga sile prisiljavaju na svjesno ili nesvjesno obavljanje radnji.

Pojam "motivacija" u širokom smislu koristi se u mnogim područjima fiziologije, sociologije, psihologije i menadžmenta, gdje se proučavaju uzroci i mehanizmi ljudskog ponašanja. Čimbenici poticaja mogu se podijeliti u dvije relativno neovisne klase:

1) potrebe I instinkti kao izvori aktivnosti;

2) motivi kao razlozi koji određuju smjer ponašanja ili aktivnosti.

Potreba- ovo je stanje nekog nedostatka nečega što tijelo nastoji nadoknaditi; ovo je unutarnja napetost koja dinamizira i usmjerava aktivnost da se dobije ono što je potrebno za normalno funkcioniranje ljudsko tijelo i osobnosti općenito.

Potreba-Ovaj nužan uvjet bilo koje aktivnosti, međutim, potreba sama po sebi još nije u stanju dati aktivnosti jasan smjer. Potreba mora "naći" objekt na koji će se "objektivizirati" (koji ju je sposoban zadovoljiti).

Koja je razlika između pojmova "potreba" i "motiv"? Kada se analizira pitanje zašto osoba općenito dolazi u stanje aktivnosti, razmatraju se manifestacije potreba kao izvora aktivnosti. A ako proučavamo pitanje na što je aktivnost usmjerena, zašto su odabrane te posebne akcije i radnje, tada proučavamo, prije svega, manifestacije motiva kao motivacijskih čimbenika koji određuju smjer aktivnosti ili ponašanja. Potreba potiče aktivnost, a motiv potiče usmjerenu aktivnost (Leontyev A., 1975).

Tako, motiv- ovo je poticaj za aktivnost povezanu sa zadovoljenjem potreba subjekta.

Umjesto prilično pojednostavljenih ideja o faktorima učinkovitosti pojedinačne aktivnosti dolaze novi teorijski koncepti motivacije. Jedan od najčešćih je koncept hijerarhijskog modela motivacije za individualnu aktivnost A. Maslowa.

Pristup motivaciji aktivnosti A. Maslowa temelji se na petostupanjskoj hijerarhiji potreba subjekta aktivnosti. Ovaj pristup pretpostavlja da aktivnost ovisi o razini zadovoljenja potreba. Kako su potrebe niže razine zadovoljene, potrebe sljedećih, viših razina postaju dominantne. Istovremeno, zadovoljenje potreba najvišeg stupnja aktualizacije karakterizira činjenica da što su više zadovoljene, one postaju jače, a ne slabije.

Zanimljiva je klasifikacija ljudskih potreba koju je razvio A. Maslow. Autor je razlikovao potrebe na primarne - bazične fiziološke - i sekundarne, odnosno višeg reda - psihološke i socijalne. U ovom slučaju sekundarni dolaze do izražaja pošto su primarni zadovoljeni. Maslow predlaže sljedeću hijerarhiju potreba.

Fiziološke potrebe. U ovu skupinu spadaju vitalne potrebe: potreba za hranom, zrakom, skloništem itd., tj. one potrebe koje čovjek mora zadovoljiti da bi održao tijelo u vitalnom stanju. Ljudi koji rade uglavnom zbog potrebe da zadovolje te potrebe malo su zainteresirani za sadržaj posla, svoju pozornost koncentriraju na nadoknadu, kao i na udobnost radnog mjesta, mogućnost izbjegavanja umora itd. Upravljanje takvim ljudima je potrebno da minimalna plaća osigurava preživljavanje, a uvjeti rada ne opterećuju previše egzistenciju.

Potreba za sigurnošću. Za osobu pod utjecajem ove potrebe važna su jamstva rada, mirovine i zdravstvene skrbi. Ljudi s povećanom potrebom za sigurnošću skloni su izbjegavati rizik i interno se opirati promjenama i transformacijama. Za upravljanje takvim ljudima potrebno je stvoriti pouzdan sustav socijalnog osiguranja, primijeniti jasna i poštena pravila za reguliranje njihovih aktivnosti, plaćati ih iznad egzistencijalnog minimuma, ne uključivati ​​ih u odluke i radnje povezane s rizikom i promjenama.

Potreba za pripadanjem. Ako je ta potreba kod čovjeka vodeća, onda on na svoj posao gleda, prvo, kao na pripadnost timu, a drugo, kao na priliku za uspostavljanje dobrih i prijateljskih odnosa sa svojim kolegama. U odnosu na takve zaposlenike, menadžment mora poštovati oblik prijateljskog partnerstva, moraju im se stvoriti uvjeti za komunikaciju na poslu. Dobar rezultat postiže se grupnim oblikom organizacije rada, grupnim događanjima koja nadilaze posao, kao i podsjećanjem zaposlenika da ih kolege na poslu cijene.

Potreba za priznanjem. Osobe s ovom potrebom koja na njih snažno utječe teže za vodećim položajem ili položajem priznatog autoriteta u rješavanju problema. U upravljanju takvim ljudima potrebno je koristiti različite oblike iskazivanja priznanja njihovim zaslugama. Za to može biti korisno dodjeljivanje naslova i naslova, medijsko izvještavanje o njihovim postupcima, spominjanje njihovih zasluga od strane uprave u javnim govorima, predstavljanje raznih vrsta počasnih certifikata, nagrada itd.

Potreba za samoizražavanjem. Ta je potreba, u mnogo većoj mjeri od potreba drugih skupina, individualne prirode. To je ljudska potreba za kreativnošću u širem smislu te riječi. Osobe s ovom potrebom otvorene su percepciji sebe i okoline, kreativne i neovisne.

Kao što je i sam Maslow primijetio, ova shema i redoslijed potreba ne mogu se shvatiti doslovno. Društvene potrebe mogu se ostvariti već na prvim stupnjevima hijerarhije, prije nego što su niže potrebe potpuno zadovoljene.

Ovakav pristup motivaciji za aktivnost, koji se temelji na ovisnosti razine radne aktivnosti pojedinca o razini njegovih potreba, od empirijskog je interesa, jer otkriva psihološke mehanizme regulacije ponašanja i aktivnosti subjekta.

Privukao je značajan interes među socijalnim psiholozima motivacijsko-higijenska teorija F. Herzberga. Ova je teorija potaknula ogromnu količinu empirijskih istraživanja i izazvala široku raspravu među zapadnim socijalnim psiholozima.

Sredinom 20. stoljeća (50-60-ih godina) Herzberg je zajedno sa svojim kolegama proveo istraživanje čija je svrha bila otkriti koji čimbenici koji imaju motivirajući učinak na osobu uzrokuju njegovo zadovoljstvo ili nezadovoljstvo. Zaključak koji je donio temeljen Te su se studije pokazale iznimno originalnima. Herzberg je zaključio da su proces stjecanja zadovoljstva i proces porasta nezadovoljstva, sa stajališta čimbenika koji ih uzrokuju, dva različita pola, odnosno čimbenici koji su uzrokovali porast nezadovoljstva, kada su eliminirani, nisu nužno doveli do do povećanja zadovoljstva. I obrnuto, iz činjenice da je bilo koji čimbenik pridonio povećanju zadovoljstva ne slijedi da će, ako njegov utjecaj oslabi, nezadovoljstvo rasti.

Na proces "zadovoljstvo - nedostatak zadovoljstva" uglavnom utječu čimbenici koji se odnose na sadržaj rada, tj. unutarnje u odnosu na faktore rada. Ti čimbenici imaju snažan motivacijski učinak na ljudsko ponašanje, što može dovesti do dobrih rezultata na poslu. Ako su ovi čimbenici odsutni, tada njihova odsutnost ne uzrokuje snažno nezadovoljstvo. Herzberg je ove čimbenike nazvao "zadovoljavajući", ali taj naziv nije dat široka primjena. Ti se faktori obično nazivaju motivirajući.

Motivacijski čimbenici promatraju se kao samostalna skupina potreba, koja se općenito može nazvati skupinom potreba rasta. Ova skupina uključuje takve potrebe (ili čimbenike) kao što su postignuće, priznanje, odgovornost, napredovanje, sam posao i prilika za rast. Ako su te potrebe zadovoljene, tada osoba doživljava zadovoljstvo. A budući da mogu dovesti do zadovoljstva, imaju motivirajuću ulogu.

Proces "nezadovoljstvo - odsutnost nezadovoljstva" određen je utjecajem faktora pod kojima se rad odvija. Ovaj vanjskičimbenici. Njihova odsutnost kod radnika izaziva osjećaj nezadovoljstva. Istovremeno, prisutnost čimbenika ove skupine ne uzrokuje nužno stanje zadovoljstva, tj. ti čimbenici nemaju motivirajuću ulogu, čini se da su povezani s uklanjanjem "boli", "patnje". U literaturi o menadžmentu obično su nazvani čimbenici zdravlja kao da time naglašava da ti čimbenici stvaraju normalne, zdrave radne uvjete.

Čimbenici zdravlja mogu se smatrati skupinom ljudskih potreba za otklanjanjem poteškoća, želja i problema. Ovi čimbenici pomažu osobi eliminirati "bol" koju doživljava u njihovoj odsutnosti. Ali oni nisu motivirajući, jer pružaju samo normalne uvjete, a zapravo ne dovode do zadovoljstva. Čimbenici zdravlja uključuju: plaće; sigurnost na radnom mjestu; uvjeti na radnom mjestu (buka, osvjetljenje, udobnost itd.); status, rutinu i način rada; kontrola kvalitete upravljanja; odnosima s kolegama i podređenima. Jedan od paradoksalnih zaključaka koje je Herzberg izveo iz analize čimbenika zdravlja je zaključak da plaća nije motivacijski čimbenik.

Na temelju koncepta dva čimbenika koji je razvio, Herzberg je zaključio da, ako zaposlenici imaju osjećaj nezadovoljstva, menadžer mora prvenstveno obratiti pozornost na one čimbenike koji izazivaju nezadovoljstvo i učiniti sve da to nezadovoljstvo otkloni. Nakon što se postigne stanje odsutnosti nezadovoljstva, pokušavati motivirati zaposlenike zdravstvenim čimbenicima gotovo je nemoguće i beskorisno. Stoga je potrebno usmjeriti se na aktiviranje motivacijskih čimbenika i pokušati postići visoke rezultate rada kroz mehanizam postizanja stanja zadovoljstva zaposlenika.

U motivacijsko-higijenskoj teoriji F. Herzberga, “higijenski” čimbenici se smatraju vanjskim procesima rada. Ti čimbenici uključuju: aktivnosti administracije, uvjete rada, plaće itd. U drugu skupinu spadaju „motivacijski“ čimbenici svojstveni samom procesu rada. Povezani su s onim što točno osoba radi; to su postignuća u radu, interes za rad kao takav, odgovornost itd. Tako Herzberg smatra da odnos prema radu treba promatrati s dva gledišta.

Prema F. Herzbergu, da bi se povećala pozitivna motivacija osoblja u poduzeću, uprava mora voditi računa o blagotvornim učincima ne samo “higijenskih”, već i “motivacijskih” čimbenika. Međutim, njegova pretpostavka da čimbenici radne situacije izravno određuju stav pojedinca prema poslu, zaobilazeći "unutarnje uvjete", izaziva ozbiljne prigovore.

Široko prihvaćen koncept potreba koje određuju motivaciju osobe za aktivnost je McClellandov koncept, povezana s proučavanjem i opisom utjecaja na ljudsko ponašanje

· potrebe za postignućem,

· potrebe sudjelovanja

· potrebe moći.

Prema McClellandovim idejama, te potrebe, ako su dovoljno razvijene, imaju zamjetan utjecaj na ponašanje osobe, tjerajući je na ulaganje napora i provođenje radnji koje bi trebale dovesti do zadovoljenja potreba. U isto vrijeme, McClelland te potrebe promatra kao stečena pod utjecajem životnih okolnosti, iskustva i obuke.

Potreba za postignućem očituje se u želji osobe da postigne svoje ciljeve učinkovitije nego što je to činio prije. Ljudi sa visoka razina Potrebe za postignućem radije same sebi postavljaju ciljeve. Pritom pretežno biraju srednje složene ciljeve i zadatke temeljene na svojim sposobnostima; skloni su donošenju umjereno rizičnih odluka i očekuju trenutnu povratnu informaciju od svojih postupaka i donesene odluke. Osobe s visokom potrebom za postignućem uživaju u donošenju odluka i odgovornosti za rješavanje problema, opsjednuti su zadacima koje rješavaju i lako preuzimaju osobnu odgovornost.

Potreba za sudjelovanjem očituje se u želji za prijateljskim odnosima s drugima. Osobe s visokom potrebom za sudjelovanjem pokušavaju uspostaviti i održati dobar odnos, uzeti u obzir mišljenja drugih, nastojati dobiti odobrenje i podršku od njih. Bitna im je činjenica da su nekome potrebni, da njihovi prijatelji i kolege nisu ravnodušni prema njima. Osobe s visokom potrebom za sudjelovanjem radije zauzimaju pozicije u organizaciji i obavljaju takve poslove koji im omogućuju stalnu interakciju s ljudima.

Potreba za vladanjem je treća glavna stečena potreba koja se razvija na temelju učenja, životno iskustvo i sastoji se u činjenici da osoba nastoji kontrolirati resurse i procese koji se odvijaju u njegovoj okolini. Glavni fokus ove potrebe je želja za kontrolom postupaka drugih ljudi, utjecajem na njihovo ponašanje i preuzimanjem odgovornosti za postupke i ponašanje drugih ljudi. Potreba za moći ima dva pola - želju za što većom moći, za kontrolom svega i svakoga i, nasuprot tome, želju za potpunim odricanjem od bilo kakvih pretenzija na moć, želju za potpunim izbjegavanjem takvih situacija i postupaka koji su povezani s s potrebom za obavljanjem funkcija moći.

McClelland vjeruje da od tri potrebe koje razmatra njegov koncept (postignuće, sudjelovanje i majstorstvo) za uspjeh menadžera najveća vrijednost ima razvijenu potrebu za moći drugog tipa, u kojoj je želja za moći ograničena na rješavanje grupnih problema, zajednički rad s timom na definiranju ciljeva i njihovom postizanju. Stoga je iznimno važno da rad menadžera, s jedne strane, omogućuje menadžerima da zadovolje tu potrebu, as druge strane doprinosi razvoju te potrebe.

Model motivacije koji je stvorio David McClelland ispituje potrebe više razine. Moć, uspjeh i uključenost – to su potrebe koje je autor identificirao kao svojstvene ljudima (slika 1).

Model motivacije McClellandove teorije stečenih potreba

Razmotrimo detaljno stečene potrebe:

1. Želja za utjecajem na druge ljude izražava se u potrebi za moći. Uspoređujući teoriju stečenih potreba Davida McClellanda s teorijom hijerarhije potreba A. Maslowa, možemo zaključiti da se ova potreba u Maslowljevoj teoriji nalazi između potreba za poštovanjem i samoizražavanjem. Prema suštini teorije, ljudi s potrebom za moći vjerojatnije će se pokazati kao energični i otvoreni, koji nastoje braniti svoje izvorne pozicije bez straha od sukoba. U pravilu zahtijevaju povećanu pozornost drugih, a također često dobri govornici. Proces upravljanja pruža brojne mogućnosti demonstracije i realizacije moći, što vrlo često privlači osobe s ovom potrebom, ali osobe s potrebom za moći nisu nužno moći željni karijeristi u negativnom i najčešće korištenom značenju ovih riječi.
2. Potreba za uspjehom (postignućem) također se nalazi između potrebe za poštovanjem i samoizražavanjem prema A. Maslowu. Ta se potreba zadovoljava kada se radni proces uspješno dovede do kraja, a ne u razdoblju kada se proklamira nečiji uspjeh kojim se potvrđuje njegov status. Osobe s visoko razvijenom potrebom za uspjehom karakterizira umjereni rizik, vole situacije u kojima mogu osobno preuzeti odgovornost za pronalaženje rješenja problema i žele da rezultati koje postignu budu nagrađeni na vrlo specifičan način. Stoga, ako rukovoditelj treba motivirati podređene s potrebom za uspjehom, mora im dodijeliti zadatke s umjerenom vjerojatnošću neuspjeha ili stupnjem rizika, delegirati im dovoljno ovlasti da oslobode inicijativu u rješavanju dodijeljenih zadataka, posebno ih i redovito nagrađivati ​​u u skladu s njihovim postignućima. Potreba za postignućem očituje se kada osoba nastoji postići svoje ciljeve učinkovitije nego prije. Osobe s visokom razinom potrebe za postignućem radije postavljaju vlastite ciljeve. Međutim, obično biraju srednje teške zadatke i ciljeve na temelju onoga što mogu učiniti, procjenjujući što mogu postići.
3. Osobe koje imaju potrebu za uključivanjem (suučesništvom) zainteresirane su za uspostavljanje prijateljskih odnosa, za druženje s poznanicima i za pomoć drugima. Osobe s razvijenom potrebom za uključivanjem mogu biti privučene poslom koji će pružiti široke mogućnosti društvene komunikacije. Njihovi voditelji dužni su održavati atmosferu koja ne ograničava međuljudske kontakte i odnose. Posvećujući im više vremena, menadžer također može osigurati zadovoljenje njihovih potreba, te povremeno okupljajući takve ljude kao zasebnu grupu. Motivacija potrebe za uključenošću prema D. McClellandu slična je socijalnoj motivaciji prema A. Maslowu.

Na temelju svog istraživanja, McClelland je identificirao tri tipa menadžera:

• menadžeri s visokom razinom samokontrole, s karakterističnom potrebom za moći nego za grupnom pripadnošću – institucionalni menadžeri
• menadžeri kod kojih potreba za moći prevladava nad potrebom za pripadanjem, no općenito su ljudi ove vrste društveno aktivniji i otvoreniji od institucionalnih menadžera
• menadžeri kod kojih potreba za pripadanjem prevladava nad potrebom za moći; također su društveno aktivni i otvoreni.

Zaključak

Dakle, prema McClellandovim nalazima, prve dvije vrste menadžera mogu učinkovitije upravljati svojim odjelima zbog potrebe za moći, ali kombinacija sva tri tipa menadžera može biti korisna za organizaciju. Kako bi se poboljšala motivacija menadžera, preporučljivo je široko koristiti natjecateljske metode postizanja ciljeva i prepoznati ljude koji postižu najveću učinkovitost u svom radu. Lideri također trebaju postaviti izazovne, ali realne ciljeve za svoje podređene i sebe.

Značajke McClelladnove teorije

Zahvaljujući McClellandovoj teoriji potreba, zapadno društvo ponovno je usmjerilo pozornost na poduzetnika i njegovu glavnu karakteristiku – sposobnost preuzimanja rizika i inicijativu. McClellandova teorija temelji se na značenju koje otkriva motivaciju sposobnosti poduzetnika u društvu. Znanstvenik je pretpostavio da je samo takvo društvo koje ima dominantnu motivaciju za postignućem sposobno generirati veliki broj poduzetni, aktivni i poduzetni poduzetnici koji su sposobni i ubrzati rast ekonomskih pokazatelja ovog društva. Potreba za postignućem izravno ovisi o spremnosti poduzetnika na preuzimanje rizika.

Ljudi s visokim potrebama za postignućem sami su uvjereni da su sposobni postići uspjeh od onih koji ne osjećaju potrebu za postignućem, ova ideja proizlazi iz podataka dobivenih na vrijeme iz studija na području ljudske motivacije. Za ljude prve kategorije karakteristična je manifestacija veće energije, radne sposobnosti, aktivnosti i kreativnog pristupa. Ovim ljudima također je važna činjenica da imaju sreće, što ih zadovoljava kada dođu do vrhunca, ali najvažnije je da to ne dolazi od njihovih priznanja od strane drugih ljudi ili pohvala.

Kako se motivacija za visoka postignuća razvija i može razviti bilo je upravo pitanje koje je postavio McClelland. S njegove točke gledišta, za to se mogu koristiti metode humanistička pedagogija, gdje se odnosi ne grade na principu "nadređenog i podređenog", već na principu "učitelja i svrsishodnog učenika". Važno je, prije svega, da roditelji i upravitelji postave najviše moguće standarde ponašanja i da njihova reakcija bude prijateljska i brza kada se djeca ili osoblje ponašaju u skladu s tim visokim standardima. I drugo, rezultat razvoja ljudske potrebe za visokim postignućima trebao bi biti formiranje svrhovite i neovisne osobe koja je spremna provoditi poduzetničke aktivnosti u bilo kojem području i odlučan je postići visoke rezultate.

Kada se razmatraju države koje nastoje koristiti visoke standarde ponašanja kako bi ubrzale tempo ekonomski rast, tada su, prema teoriji Davida McClellanda, potrebne sljedeće radnje:

• odbacivanje tradicionalnih pravaca i stvaranje uvjeta koji potiču osobni razvoj svojih sugrađana
• važno je postaviti standarde za maksimalni učinak i uspostaviti načela visoka efikasnost, što će samo po sebi poslužiti jačanju potrebe za postignućem
• Također je potrebno težiti primjerenijoj raspodjeli radnih resursa usmjeravanjem ljudi najprikladnijih za pojedinu vrstu djelatnosti u ona područja u kojima mogu imati najveći utjecaj na organizacijsku i društvenu produktivnost, kao i prepoznavanjem i nagrađivanjem ljudi. s prevladavajućim potrebama postignuća .

(1943) sugerira da se ljudska motivacija temelji na skupu potreba, a potrebe određene osobe mogu se prikazati u obliku stroge hijerarhije. Sustav potreba karakterizira stalna dinamičnost – kako se jedne zadovolje, druge postaju relevantne. A. Maslow identificirao je pet razina potreba i smatrao da potrebe nižih razina utječu na osobu prije nego potrebe viših razina.

1. Fiziološke potrebe uključuju potrebe za hranom, odjećom, stanovanjem, seksom i zdravljem. U organizacijskom okruženju, to uključuje potrebe za čistim zrakom i radnim prostorom, odgovarajućim grijanjem, opskrbom hranom, dobrom kućnom i medicinskom njegom te osnovnom stopom plaće koja jamči nadoknadu troškova života u zemlji.

3) proširenje samostalnosti (odgovornosti);

4) napredovanje u karijeri (napredovanje);

5) profesionalna izvrsnost (osobni razvoj);

6) stvaralačka priroda rada (rad po sebi).

Ako su te potrebe zadovoljene, tada osoba doživljava zadovoljstvo, radost i osjećaj osobnog postignuća, što znači da raste motivacija za rad.

Proces "nezadovoljstvo - odsutnost nezadovoljstva" određen je čimbenicima koji se uglavnom odnose na okolinu u kojoj se posao obavlja. Ovaj vanjski faktori. Njihova odsutnost kod zaposlenika izaziva osjećaj nezadovoljstva, ali njihova prisutnost ne mora nužno izazvati stanje zadovoljstva, odnosno ti čimbenici nemaju motivirajuću ulogu. Čini se da su povezani s uklanjanjem "boli", "patnje". Nazivaju se higijenskim čimbenicima ili čimbenicima zdravlja, čime se ističe da stvaraju normalne, zdrave radne uvjete. Ti čimbenici uključuju: radne uvjete; plaća; sigurnost na radnom mjestu; pravila, rutinu i način rada; odnosi s upravom; odnosi u timu.

Zaključak: ako su zaposlenici nezadovoljni, menadžer mora obratiti pozornost na one čimbenike koji izazivaju nezadovoljstvo kako bi ih otklonio. Kada se postigne stanje nezadovoljstva, potrebno je motivirati zaposlenike faktorima rasta.

Mnoge su organizacije pokušale implementirati te teorijske uvide kroz programe za obogaćivanje poslova. Ovi programi predviđaju proširenje radnih funkcija, njihovo usložnjavanje, uklanjanje monotonih, rutinskih poslova, rotaciju poslova, povećanje odgovornosti i samostalnosti u donošenju odluka. Obogaćivanje posla imalo je za cilj povećati zadovoljstvo poslom među izvođačima, koji su prešli na obavljanje složenijih i značajnijih zadataka.

F. Herzberg predložio je sljedeće tehnologije "obogaćivanja rada":

1) participativno upravljanje - tehnologija koja je vrlo popularna i sadrži niz mjera za širenje sudjelovanja običnih zaposlenika u donošenju upravljačkih odluka;

2) autonomne radne grupe - timski način rada, u kojem članovi tima imaju i veće ovlasti i veću odgovornost za proces i rezultate zajedničkih aktivnosti;

3) ekspanzija Odgovornosti na poslu i odgovornost, što dovodi ne toliko do povećanja ukupnog radnog opterećenja, već do veće raznolikosti radnji koje zaposlenik obavlja;

4) rotacija - mijenjanje poslova i operacija tijekom dana ili tjedna. Ova tehnologija ne samo da osnažuje zaposlenike, već i diverzificira prirodu aktivnosti koje obavljaju;

5) fleksibilno radno vrijeme - slobodan izbor vrijeme početka i završetka radnog dana, na koje se određuje ukupno radno opterećenje (u satima tjedno), a odluka o tome kada će zaposlenik obavljati svoje funkcije ostaje na njemu (nije prikladno za sve vrste organizacija i profesija);

6) povremena profesionalna kretanja - rad iste osobe na različitim položajima, u različitim odjelima ili obavljanje funkcija različitih specijalnosti;

7) kombinacija srodnih profesija - svladavanje vještina rada u nekoliko specijalnosti od strane jedne osobe povećava motivaciju zaposlenika za kognitivnu aktivnost, a stručnjaka za samousavršavanje;

8) unutarnje nepuno radno vrijeme - rad jedne osobe na više radnih mjesta;

9) metode kompenzacije - kompliciranje ritmičkog obrasca rada (funkcionalna glazba, industrijska gimnastika, reorganizacija komunikacije na radnom mjestu). Primjenjujući teoriju F. Herzberga u upravljačkoj praksi, menadžeri su primijetili da, prvo, za različite ljude isti čimbenici mogu biti motivirajući i demotivirajući i, drugo, ne postoji striktan odnos između zadovoljstva poslom i povećanog radnog napora, rasta produktivnosti rada (kao F. .pretpostavio je Herzberg). Plaća se, primjerice, može uvrstiti u skupinu “motivirajućih” potreba ako njezina veličina fluktuira ovisno o značajnom uspjehu zaposlenika u usporedbi s rezultatima njegovih kolega. Drugim riječima, plaća se u ovom slučaju pretvara u mjerilo konkretnih uspjeha i postignuća zaposlenika i time postaje dio skupine motivirajućih potreba.

Treća sadržajna teorija motivacije je teorija ERG-a (1972.) (od engleske egzistencija - "postojanje", povezanost - "međupovezanost" i rast - "rast") Claytona Alderfera. Za razliku od A. Maslowa, on je ljudske potrebe objedinio u tri skupine:

1) potrebe egzistencije, koje uključuju dvije skupine potreba po A. Maslowu - fiziološke i sigurnosne;

2) potrebe za odnosima su potrebe za društvenim kontaktima i interakcijama;

3) potrebe rasta povezane su s razvojem unutarnjeg potencijala osobe i odgovaraju potrebama za samoizražavanjem A. Maslowa.

Druga razlika u ovim teorijama je da se, prema A. Maslowu, kretanje od potrebe do potrebe događa samo odozdo prema gore. K. Alderfer smatra da kretanje ide u oba smjera: gore ako je zadovoljena potreba niže razine, a prema dolje ako nije zadovoljena potreba više razine. Ako potreba na višoj razini nije zadovoljena, pojačava se učinak potrebe na nižoj razini, što prebacuje pozornost osobe na ovu razinu. Prisutnost dva smjera kretanja u zadovoljavanju potreba otvara dodatne mogućnosti za motiviranje ljudi u organizaciji.

Najnovija suštinska teorija motivacije je teorija stečenih potreba Davida McClellanda. Teorija pretpostavlja da određene vrste potreba, čije je zadovoljenje važno za organizaciju, ljudi stječu tijekom života pod utjecajem obuke, iskustva i životnih okolnosti. To su potrebe postignuća, pripadnosti (pripadanja) i moći.

Potreba za postignućem očituje se u želji da se postigne nešto teško, novo, da se postigne visok stupanj uspješnosti u rješavanju problema, da se prestigne, nadmaši druge ljude i samoga sebe. Osoba nastoji postići svoje ciljeve učinkovitije nego prije. Osobe s visokom razinom potrebe za postignućem radije same postavljaju ciljeve. Međutim, obično biraju umjereno teške ciljeve na temelju onoga što mogu postići. Ove osobe lako preuzimaju osobnu odgovornost, ali se teško upuštaju u posao koji nema jasan i opipljiv rezultat koji se događa dovoljno brzo. Više vole pojedinačne rezultate, manje su zadovoljni kolektivnim rezultatima.

Potreba za pripadnošću očituje se u želji za uspostavljanjem bliskih osobnih odnosa s drugima. Ljudi s ovom potrebom pokušavaju uspostaviti i održati dobra prijateljstva, izbjegavaju sukobe, traže odobravanje od drugih i zabrinuti su za to što drugi misle o njima. Takvi ljudi dobro rade na onim pozicijama u organizaciji gdje su potrebne aktivne interakcije s kolegama i klijentima.

Potreba za moći izražava se u želji da se kontroliraju resursi, procesi, drugi ljudi, utječe na njihovo ponašanje, snosi odgovornost za njih i bude im autoritet. Osobe s visokom motivacijom mogu se podijeliti u dvije skupine. U prvoj skupini ljudi teže moći radi vlasti. Privlači ih sama mogućnost zapovijedanja drugim ljudima. Ciljevi organizacije često blijede u pozadinu, jer se pozornost koncentrira na lidersku poziciju u organizaciji, na mogućnost moći.

U drugu skupinu spadaju ljudi koji teže moći kako bi riješili probleme. Ovi ljudi zadovoljavaju potrebu za moći kroz postavljanje ciljeva i ciljeva tima te kroz sudjelovanje u procesu postizanja ciljeva. Ne teže dominantnom samopotvrđivanju, već odgovornom rukovodećem radu. Upravo je ova potreba za moći drugog tipa, prema D. McClellandu, najvažnija za menadžere.

U praktičnom djelovanju menadžeri moraju s jedne strane voditi računa o potrebama postignuća, pripadnosti i moći, a s druge strane ih oblikovati. Zadaće je potrebno oblikovati tako da zaposlenik zadovolji dominantne potrebe, a samim time i primjereno ponašanje. Osim toga, zaposlenik mora razumjeti uvjete za svoj daljnji razvoj karijere i vlastite perspektive u organizaciji. Tada će se pojaviti dodatni faktori motivacije.

Navedene sadržajne teorije motivacije pomažu razumjeti što motivira ljude da bolje rade svoj posao i teže visokim rezultatima. Ove teorije su potvrđene empirijsko istraživanje i već se dugo koriste u upravljačkoj praksi. U najvećoj mjeri ova se tvrdnja odnosi na teorije A. Maslowa i F. Herzberga. Međutim, te se teorije usredotočuju na analizu čimbenika koji leže u osnovi motivacije, ali ne analiziraju proces motivacije. To je glavni nedostatak supstancivnih teorija motivacije. Oni ne objašnjavaju kako ljudi biraju jednu ili drugu vrstu ponašanja različite situacije. Uostalom, ponašanje ljudi nije određeno samo potrebama, već i okolinom, očekivanjima osobe i njegovom procjenom posljedica odabranog ponašanja.