UVOD 2

Revizija – poduzetništvo ili pravna djelatnost? 4

UČINKOVITOST 27

1. Pojam i elementi sustava unutarnja kontrola 28

2. Ciljevi menadžmenta poduzeća pri organiziranju sustava internih kontrola 29

3. Načela za proučavanje ICS 30 od strane revizora

4. Zadaci revizora pri proučavanju i ocjeni sustava internih kontrola 32

5. Primjer ispunjavanja zadataka sustava internih kontrola pri prodaji proizvoda 33

6. Rezultati procjene ICS 35

Književnost 39

UVOD
Ovaj rad je nastavak prethodnog predmetni rad a posvećena je i organizaciji službe interne kontrole u poduzeću.

U kontekstu razvoja tržišnih odnosa i širenja gospodarskih veza među organizacijama različite forme vlasnički i organizacijski pravne forme Od posebne je važnosti pouzdanost i točnost financijskih izvještaja, na temelju kojih poslovni subjekt bira partnera, uspostavlja odnose i određuje oblik plaćanja sa svojim klijentima i dobavljačima te odlučuje o ulaganju svojih sredstava.
Prilikom dobivanja kredita od banke, izdavanja prospekta, plasiranja dionica i obveznica ili ulaganja sredstava, investitori sve češće od izdavatelja traže revizorsko izvješće kojim se potvrđuje čistoća (pouzdanost) njegovih financijskih izvješća.

Po svom mišljenju, revizor mora utvrditi vjerodostojnost računovodstvenih i financijskih izvještaja, platne i obračunske dokumentacije pojedinih poslovnih transakcija, poreznih prijava i drugih financijskih obveza i zahtjeva. Osim toga, revizor u pravilu daje preporuke za poboljšanje financijskog položaja poduzeća, povećanje učinkovitosti njegovih aktivnosti i utvrđivanje neiskorištenih rezervi proizvodnje. Revizija se provodi kao izvanresorska neovisna provjera na temelju sklapanja ugovora između revizorske tvrtke (revizora) i organizacije i vrsta je poduzetničke djelatnosti.

U gospodarskoj praksi Rusije, u skladu s rezolucijom
Vlade Ruska Federacija od 7. prosinca 1994. br. 1355 i Dekret Vlade Ruske Federacije od 25. travnja 1995. br.
408, počevši od izvješća iz 1994. godine, uvedene su obvezne revizije:

Organizacije koje imaju organizacijski i pravni oblik dioničkog društva otvorenog tipa bez obzira na broj sudionika (dioničara) i veličinu temeljnog kapitala;

Organizacije ovisno o vrsti djelatnosti;

Banke i druge kreditne institucije;

Osiguravajuće organizacije i društva za uzajamno osiguranje;

Robne i burze;

Investicijske institucije (investicijski i čekovni investicijski fondovi, holding društva);

Izvanproračunski fondovi, čiji su izvori sredstava obvezni doprinosi predviđeni zakonodavstvom Ruske Federacije, koje daju pravne i fizičke osobe;

Dobrotvorni i drugi (neinvesticijski) fondovi čiji su izvori sredstava dobrovoljni prilozi od pravnih i pojedinaca.

Osim toga, počevši od izvješća za 1994., organizacije bez obzira na veličinu podliježu obveznoj godišnjoj reviziji ako njihov temeljni kapital sadrži udio u vlasništvu stranih ulagača.

Počevši od računovodstvenog izvješća za 1995. godinu, organizacije (osim onih u potpunom državnom ili općinskom vlasništvu) podliježu obveznoj reviziji ako imaju barem jedan od sljedećih financijskih pokazatelja svoje djelatnosti:

Obujam prihoda od prodaje proizvoda (radova, usluga) za godinu premašuje 500 tisuća puta utvrđenih zakonom

minimalna plaća Ruske Federacije;

Iznos bilančne imovine koji na kraju izvještajne godine prelazi 200 tisuća puta minimalnu plaću utvrđenu zakonodavstvom Ruske Federacije.

U tom slučaju minimalna plaća, ako se mijenjala više puta tijekom godine, uzima se na prosječnoj godišnjoj osnovici za izvještajnu godinu.

Međutim, ove se odredbe ne odnose na gospodarske subjekte koji su u potpunom državnom ili općinskom vlasništvu.
Dakle, prilično veliki krug proračunskih organizacija, kao i poduzeća u državnom i općinskom vlasništvu, ostaju izvan opsega revizije.

Uz obvezne revizije mogu postojati proaktivne i ciljane revizije (tijekom izrade i registracije prospekta, dobivanja bankovnog zajma ili zajma iz skrbničkih fondova i dr.). Treba imati na umu da je revizija skup pothvat, koji se često mora financirati iz čiste dobiti.
Stoga si mnoga poduzeća s niskim profitom i gubitašima ne mogu priuštiti proaktivne revizije. Ovo se posebno često susreće kada ruska poduzeća pripremaju prijave međunarodnim fondovima ili bankama (Europska banka za obnovu i razvoj,
Međunarodni monetarni fond i dr.), uz koje je potrebno priložiti revizorska izvješća međunarodnih revizorskih kuća, čije su usluge posebno skupe. Često, da biste pripremili takvo izvješće, morate uzeti poseban kredit.

U tom smislu, mnoge organizacije formiraju posebne jedinice koje prate stanje računovodstva, provode sveobuhvatnu analizu ekonomskih i financijskih aktivnosti gospodarskog subjekta kako bi zacrtale najučinkovitije razvojne putove i identificirale rezerve poduzeća i njegovih glavnih odjela . Stvaranjem takvih jedinica moguće je odvojiti operativni rad računovodstvenog servisa od metodoloških i strateških aktivnosti posebnih jedinica koje obavljaju funkciju unutarnje kontrole poduzeća.

Djelatnosti takvih odjela često se nazivaju interna revizija, koja se pojavljuje čak iu programu kvalifikacijskih ispita za stjecanje certifikata o osposobljenosti revizora. Međutim, teško da je to točno, iako se ovaj naziv nalazi u svjetskoj praksi. Ovaj naziv je u suprotnosti s regulatornim dokumentima usvojenim u Rusiji. Da, u Uredbi
Predsjednik Ruske Federacije od 22. prosinca 1993. br. 2263 „O revizijskim aktivnostima u Ruskoj Federaciji” i Privremena pravila za revizijske aktivnosti u Ruskoj Federaciji daju definiciju revizijskih aktivnosti: „revizija je poduzetnička aktivnost revizora (revizija trgovačka društva) za obavljanje neovisnih izvanresornih revizija računovodstvenih (financijskih) izvještaja, platne i obračunske dokumentacije, poreznih prijava i drugih financijskih obveza i zahtjeva gospodarskih subjekata, kao i pružanje drugih usluga revizije." Posljedično, unutarnja kontrola se ne poklapa s najbitnijim obilježjima revizije - poduzetničkom prirodom djelatnosti i neovisnošću.

Na ovom mjestu bih želio napraviti mali odmak od glavne teme ovog djela te razmotriti revizijsku djelatnost sa stajališta njezine biti: što je revizija - poslovna ili pravna djelatnost?

Revizija – poduzetništvo ili pravna djelatnost?

Postoji uporan mit o poduzetničkoj prirodi revizije, koji je dobio regulatornu potporu u Privremenim pravilima za reviziju u Ruskoj Federaciji (u daljnjem tekstu: Pravila), odobrenim Uredbom
Predsjednik Ruske Federacije od 22. prosinca 1993. N 2263 „O revizijskim aktivnostima u
Ruska Federacija".

Ovim Pravilnikom definirano je da je „revizijska djelatnost – revizija poduzetnička djelatnost revizora (revizijskih društava) za obavljanje neovisnih neresornih revizija računovodstvenih poslova.
(financijskog) izvješćivanja, platne i obračunske dokumentacije, poreznih prijava i drugih financijskih obveza i zahtjeva gospodarskih subjekata, kao i pružanje ostalih usluga revizije« (točka 3.).

Popis „ostalih usluga revizije” naveden je u točki 9. Pravila. Obuhvaća uspostavu, obnovu i vođenje računovodstvenih (financijskih) evidencija, izradu računa dobiti i gubitka i računovodstvenih (financijskih) izvještaja, analizu ekonomsko-financijskog poslovanja, procjenu imovine i obveza gospodarskog subjekta, savjetovanje o financijskim, poreznim, bankarskim poslovima. i dr. gospodarsko zakonodavstvo, izobrazba iz profila revizorskih poslova, pružanje ostalih specijaliziranih usluga.

U stručnoj literaturi navedena je normativna definicija revizije više puta kritizirana. Najčešće - za identifikaciju pojmova
“revizijska djelatnost” i “revizija” (zato je potrebno uvesti pojam “sama revizija” u značenju revizija kao takva, kako bi se razlikovala od revizijskih aktivnosti koje nisu ograničene na inspekcije). Dovodi se u pitanje i samo “razgraničenje... revizijskih poslova na dva bloka rada - provođenje inspekcijskog nadzora i drugih revizijskih usluga”.

Što se tiče svrstavanja revizije u poduzetništvo, istraživači tu ili ne vide nikakav problem ili smatraju da je upravo to prednost ove definicije. „To znači da su regulirani svi odnosi koji nastaju između revizorskih organizacija i njihovih klijenata
Građanski zakonik Ruske Federacije." Ne možemo se složiti s ovim. Odnos između profesionalnog revizora i klijenta u pogledu barem obvezne revizije uvelike je reguliran aktom javnog prava - spomenutim Privremenim pravilima za reviziju u
Ruska Federacija. Pritom predmet uređenja građanskog prava nisu samo (i ne toliko) poduzetnički odnosi, nego uopće “imovinski i s njima povezani... neimovinski odnosi utemeljeni na jednakosti, autonomiji volje i imovinskoj neovisnosti njihovih sudionici” (stavak 1. članka 2. Građanskog zakonika Ruske Federacije). Slijedom toga, sve dok postoje imovinski odnosi između naručitelja i revizora, oni nikada neće ispasti iz okvira građanskopravne regulative, a to ni na koji način ne ovisi o priznavanju (ili nepriznavanju) revizije kao poslovne djelatnosti. .
Imajući pozitivan stav prema “poduzetničkoj” formulaciji u Pravilniku, revizori se zapravo slažu da je ostvarivanje dobiti glavni cilj njihovog profesionalnog djelovanja. Navedeni cilj je bitan element bilo koji poznati poslovni model. Kao kriterij za potonje, to je zakonski utvrđeno iu isteklim normama Zakona RSFSR-a od 25. prosinca 1990. N 445-1 „O poduzećima i poduzetničkim aktivnostima” (članak 1.) iu važećem Građanskom zakoniku
Ruska Federacija, u kojoj se poduzetnička aktivnost priznaje kao „neovisna djelatnost koja se obavlja na vlastitu odgovornost, usmjerena na sustavno stjecanje dobiti od korištenja imovine, prodaje robe, obavljanja poslova ili pružanja usluga od strane osoba registriranih u tom svojstvu u na način propisan zakonom” (st. 1. čl. 2.).

Međutim, kada se identificira bit revizije, nije dovoljno koristiti kategoriju cilja i pojma koji je uključen u njeno semantičko polje.

Stoga, mora postojati konstruktivna veza između deklariranih ciljeva revizijske djelatnosti i oblika njezine organizacije, uključujući organizacijsku i pravnu osnovu revizije, metode i metode njezine provedbe te posebnu nadležnost. U međuvremenu se događa prava stvar
“pojmovne katastrofe”, kada se ponekad ne razlikuju ni oni pojmovi koje su klasici marksizma više puta analizirali.

Pravnici su, kada prvi put formaliziraju svoj pravni status, često prisiljeni primjenjivati ​​zastarjele političko-ekonomske koncepte. Ovaj se pristup ne može smatrati opravdanim, osobito kada koncepti koji stoje iza ovih ideja također nose opterećenje aktivnosti, tj. kako ih ljudi razumiju, tako se i ponašaju u praksi.

To se u potpunosti odnosi na pojam “poduzetništvo” i njegovu instrumentalnu upotrebu u određivanju statusa pojedine djelatnosti, posebice revizije8.

Neodređenost zakonske formulacije poduzetništva dovodi do toga da se svaki sustavno ostvaren prihod od korištenja imovine, prodaje robe, obavljanja poslova ili pružanja usluga može tumačiti kao poslovna dobit, a osobe koje ga ostvaruju
su “osuđeni” da se registriraju kao poduzetnici. Može li se razumjeti logika zakonodavca koji nastavnika koji radi kao nastavnik svrstava u poduzetnike „sa svim pravnim i moralnim posljedicama koje iz toga proizlaze“, a statutom propisane djelatnosti privatne škole u kojoj navedeni nastavnik radi nisu prepoznati kao poduzetnički? Štoviše, ako je državni službenik angažiran kao učitelj školarca, njegova se djelatnost također neće smatrati poduzetničkom.

Budući da praksu provedbe zakona dobrim dijelom oblikuju porezne vlasti države na temelju fiskalnih interesa, kao i zbog neopravdano širokog tumačenja poduzetništva, ništa ne priječi da se barem još dvije kategorije osoba koje samostalno djeluju u građanskom prometu svrstaju u subjekti poduzetničke djelatnosti. Prvo, tu su rentijeri - oni koji primaju nezarađeni prihod, bilo da se radi o zemljišnoj renti, prihodu od vrijednosnih papira ili drugih modernih izvora rente, drugim riječima, oni su "osobe potpuno odvojene od sudjelovanja u bilo kojem pothvatu". Drugo, to su osobe povlaštenih profesija koje ostvaruju dohodak korištenjem državnih prednosti izabranog društveno značajnog zanimanja, tzv. „profesionalne povlastice“. Privilegije po zvanju imaju suci i javni bilježnici, odvjetnici i revizori, liječnici i duhovnici, političari i novinari, znanstvenici i nastavnici.

Poznato je da je zakonom zabranjeno primati plaću iz državnog proračuna i istovremeno biti poduzetnik. No, uvriježeno je mišljenje prema kojemu je, da bi se neka djelatnost, primjerice pružanja usluga, klasificirala kao poduzetništvo, dovoljno ispuniti dva uvjeta: prvo, takva se djelatnost mora obavljati na temelju privatne imovine, a drugo, usluge se moraju sustavno pružati na osnovi nadoknade troškova, uz naknadu predviđenu ugovorom.

Ne ulazeći u raspravu, samo ćemo citirati Osnove zakonodavstva
Ruske Federacije o javnim bilježnicima od 11. veljače 1993. U ovom je dokumentu zakonodavac, s našeg gledišta, prilično točno uspio utvrditi pravni status javnog bilježnika: „Izvor financiranja aktivnosti javnog bilježnika koji se bavi privatna praksa su novčana sredstva koja prima za obavljanje javnobilježničkih radnji i pružanje pravnih i tehničkih usluga...« (čl. 23.). „Za obavljanje radnji... kada zakonodavni akti Ruske Federacije za njih predviđaju obvezni javnobilježnički obrazac, javni bilježnik koji se bavi privatnom praksom naplaćuje naknadu po stopama koje odgovaraju iznosu državne pristojbe... U drugim slučajevima, stopa se utvrđuje sporazumom između fizičkih i (ili) pravnih osoba koje se prijavljuju javnom bilježniku i javnog bilježnika. Dobivena sredstva ostaju na raspolaganju javnom bilježniku"
(v.22). “Javnobilježnička djelatnost nije poduzetništvo i nema za cilj stjecanje dobiti” (čl. 1.).

Karakteristično je da Pravilnik (točka 10.) predviđa i plaćanje usluga profesionalnog revizora kada obavlja reviziju u ime istražnog tijela, istražitelja, tužitelja, suda i arbitražni sud po stopama koje je odobrila Vlada Ruske Federacije.

Međutim, izvršna vlast nikada nije odobrila te stope upravo zbog zakonskog određenja revizije kao poslovne djelatnosti.
Uostalom, sam je zakonodavac stvorio proturječnost između svrhe revizije da služi javnim i državnim interesima i njezina pravnog statusa. Bez proširenja na reviziju nekomercijalnog statusa koji je uobičajen za povlaštene profesije i koji predstavlja jednu od njihovih primarnih privilegija, i time ih lišavajući pogodnosti povezanih s tim statusom, bilo je besmisleno zahtijevati od revizora da provode revizije u interesu države na stope koje je odobrila.

Značajnu pomoć u tumačenju poslovnih aktivnosti pruža čl. 34 Ustava Ruske Federacije, iz čega proizlazi da je to jedna od vrsta gospodarskih. Dakle, odbijanjem da se osobama s profesionalnim povlasticama prizna status poduzetnika, budući da to ne bi odgovaralo biti zanimanja koje su oni odabrali, nemoguće je isključiti sudjelovanje predstavnika pojedinih povlaštenih zanimanja u gospodarskoj djelatnosti općenito.

Napominjemo da kapital u ekonomskom smislu (a temeljni kapital je samo njegov transformirani oblik) jest nužan uvjet obavljanje bilo koje poduzetničke djelatnosti, ako se „temelji na svojoj funkciji, a ne na uporabi riječi ili našim terminološkim potrebama“. Bavljenje revizijom, kao i javnobilježničkom, odvjetničkom i liječničkom djelatnošću objektivno ne zahtijeva niti kapital niti kredit koji ga nadomješta.
Pretpostavlja se da imovinsko stanje osobe koja se priprema otvoriti stručnu praksu treba omogućiti najam ureda (biroa, ureda, ureda). Ovo može postati uvjet za bavljenje profesijom:
“javni bilježnik mora imati prostor za obavljanje javnobilježničkih radnji unutar javnobilježničkog okruga u koji je postavljen na dužnost.”

Osobe povlaštenih profesija moraju biti dovoljno imućne da, s jedne strane, imaju objektivnu mogućnost oduprijeti se sebičnim promišljanjima pri obavljanju profesionalnih radnji, a s druge strane da mogu snositi imovinsku odgovornost za štetu koju prouzroče. Ispunjavanje neizgovorenog zahtjeva da se ima određena imovinska kvalifikacija obično se osigurava visokim naknadama za obuku u struci, potvrdom o kvalifikaciji i dobivanjem licence koja dopušta praksu.

Država i društvo, zakon i običaji daju određenim pojedincima povlastice, jer im se priznaje pravo na obavljanje posebnih društveno značajnih funkcija (kao što su zaštita ustavnih prava i sloboda, zaštita imovinskih prava i legitimnih interesa, očuvanje života i pomoć) u spašavanju duše). Te se osobe pak obvezuju da će obavljanje tih funkcija biti glavni cilj i smisao njihova profesionalnog postojanja, o čemu polažu prisegu, zakletvu ili zavjet. Stoga odbijaju slijediti cilj stjecanja dobiti i podvrgavaju se strogoj disciplini čiji su temelji određeni profesionalnim standardima i kanonima te pravilima profesionalne etike.
Za njihovo kršenje takve osobe snose povećanu zakonsku odgovornost, mogu biti posebni subjekti određenih kaznenih djela. Dakle, za korištenje svojih ovlasti od strane javnog bilježnika koji se bavi privatnom praksom, odnosno revizora koji radi samostalno, “protivno ciljevima svoje djelatnosti i radi pribavljanja koristi i koristi za sebe ili druge osobe, ako je tim činom prouzročena znatna šteta. prava i legitimnih interesa građana ili organizacija ili interesa društva ili države zaštićenih zakonom,” predviđa kaznenu odgovornost prema čl. 202 Kaznenog zakona Ruske Federacije. Ovu je normu zakonodavac konstruirao na temelju činjenice da je privatna praksa javnih bilježnika i revizora povezana s izvršavanjem ovlasti sličnih ovlastima državnih službenika. državna vlast ili lokalne samouprave.

Samo postojanje povlaštenih profesija, a time i ostvarivanje društvenih funkcija od strane njihovih nositelja, objektivno je nemoguće bez pružanja profesionalnih povlastica, koje najčešće nemaju oblik beneficija. Njihov karakter je nešto drugačiji. Primjerice, prema jednoj drevnoj liječničkoj povlastici, prema receptu koji je napisao liječnik, pacijent je dužan izdati lijek u bilo kojoj ljekarni na svijetu. Jedna od privilegija javnog bilježnika je da zakonodavac uvjetuje stupanje na pravnu snagu određene kategorije poslova njihovom javnobilježničkom ovjerom. Privilegija revizora je da je njegov zaključak temeljen na rezultatima revizije dokument koji ima pravni značaj za sve pravne i fizičke osobe, tijela državne uprave i uprave, jedinice lokalne samouprave i sudbena tijela (točka 17. Pravilnika).

Jedna od tipičnih privilegija je zakonska obveza neotkrivanja podataka koji su osobi povlaštene profesije postali poznati u vezi s njezinim profesionalnim djelovanjem. Ona je u ovom ili onom stupnju zajamčena od strane države (sve do apsolutne zaštite ispovjedne tajne). Ta je privilegija-jamstvo toliko važna da se uz nju najčešće povezuju profesionalne privilegije. Dakle, u Engleski jezik Pod “odvjetničkom (doktorskom, revizorskom) privilegijom” mislimo upravo na privilegiju čuvanja profesionalne tajne. Karakteristično je da je Pravilima predviđena i odgovarajuća obveza za ruske revizore (čl. 9, 14).

Strukovne udruge također imaju privilegije. Jedan od njih je da se takvim udrugama priznaju određene nadležnosti nad njihovim članovima, a članstvo u njima je obično uvjet za otvaranje ordinacije.

Osobni pečat notara s likom državnog grba smatra se znakom posebne povlastice. Svaki liječnik ima osobni pečat s prezimenom, imenom i patronimom. Sukladno točki 18. Pravilnika mora ga imati i revizor. Osobni pečat osobe povlaštene profesije, bez obzira da li ima privatnu praksu ili radi pod „tvrtkom“, simbolizira, prije svega, njegovu osobnu odgovornost (te osobe su, takoreći, označene pečatom osobne odgovornosti ), a drugo, profesionalna neovisnost, koja je također privilegija takve osobe.

U svom najekstremnijem obliku, načelo profesionalne neovisnosti formulirano je u Pravilniku: „Revizori su pri obavljanju revizije i sastavljanju mišljenja neovisni o gospodarskom subjektu nad kojim se vrši revizija, kao i o bilo kojoj trećoj strani, uključujući državna tijela koja povjerio im provođenje revizije, kao i vlasnicima i rukovoditeljima revizorske kuće.”društvo u kojem rade” (točka 12.). Nedostatak je što ovo načelo ni na koji način nije povezano s načelom osobne odgovornosti revizora koji rade kao zaposlenici poduzeća. Po našem mišljenju, ovaj pravni incident uzrokovan je proturječjem između uvijek osobnog - osobnosti ovlaštenog revizora - koji obavlja reviziju ili bilo koju drugu povlaštenu profesionalnu djelatnost i pravnih oblika njezine organizacije prihvaćenih u Rusiji. To proturječje praktički nije otklonjeno imperativnim zahtjevom da revizorske tvrtke obavljaju svoju djelatnost pod uvjetom da “u njihovom temeljnom kapitalu... udio u vlasništvu ovlaštenih revizora i (ili) ovlaštenih revizorskih tvrtki iznosi najmanje 51 posto.” Sam po sebi takav propis u odnosu na poslovni subjekt je iznimne prirode, a zajedno sa zabranom obavljanja revizije u organizacijsko-pravnom obliku otvorenog dioničkog društva (prema točki 8. Pravila) - forma idealna za poduzetništvo, za koje je važno udružiti kapital, a ne osobe - neizravna je potvrda da su tvorci dokumenata koji reguliraju revizijske poslove svjesni ove kontradikcije.

Zašto je revizija - djelatnost koja po svim svojstvima nije poduzetnička - Pravilnikom konstituirana upravo kao poduzetništvo?

U stavku 1. Pravilnika poslovi revizije definirani su kao neovisni izvanresorni financijski nadzor.

Kao što je poznato, u SSSR-u financijska kontrola imala je tri glavna oblika: a) nacionalnu (izvanresornu) financijsku kontrolu teritorijalnih kontrolnih i revizijskih tijela ministarstava financija.
(Savez i savezne republike); b) odjelna kontrola ministarstava i odjela nad aktivnostima podređenih poduzeća, organizacija i institucija; c) tzv.narodna kontrola – sustav državnih i javnih tijela koji su kontrolirali sve gospodarske subjekte.
Na čelu je bio Komitet narodne kontrole SSSR-a, koji je imao isključive ovlasti.

Nominalno, još uvijek je postojala kontrola financijskih i gospodarskih aktivnosti organizacija temeljenih na članstvu (potrošačka kooperacija, CPSU, Komsomol, sindikati i drugi), koju su provodile revizijske komisije - formacije bez osoblja iz članova takvih organizacija.

Iz navedenog proizlazi da je stvarni financijski nadzor bio prerogativ države; u uvjetima prevlasti državnog vlasništva provodio se isključivo radi zaštite imovinskih interesa države.

U siječnju 1987. izdane su poznate rezolucije Vijeća ministara
SSSR20, dopuštajući stvaranje zajedničkih (tj. sa sudjelovanjem stranog kapitala) poduzeća (JV). Izrađivači ovih rezolucija su predvidjeli da uz vrlo vjerojatno masovno osnivanje joint venture državna financijska služba neće moći osigurati učinkovitu financijsku kontrolu, pa je dokumentima propisano da će kontrolu nad joint ventureom vršiti revizorska organizacija ( u nastavku ćemo takve odredbe u propisima nazivati ​​revizijske klauzule).

Zapravo, to je značilo delegiranje ovlasti državnog tijela, odnosno Ministarstva financija, na samostalnu organizaciju stvorenu pod njim (uz sudjelovanje drugih ministarstava i odjela Unije). Vladini propisi usmjerili su djelovanje ove revizorske organizacije na zaštitu financijskih interesa države.

Zadržavši ovu “značajku nacionalne revizije” u Pravilniku, njihovi tvorci odredili su da država i dalje ostaje glavni korisnik financijska izvješća, koristeći ga prvenstveno kao najvažniji izvor poreznih informacija. Imajući to u vidu, čini se sasvim logičnim da se u Pravilniku revizijska djelatnost razlikuje od same revizije (provođenje revizije za koju je zainteresirana država) i pružanja ostalih revizijskih usluga.

Rigidnost ove podjele naglašava činjenica da je pružanje usluga revizora (revizorske tvrtke) gospodarskom subjektu za obnovu i održavanje računovodstvenih evidencija, sastavljanje financijskih izvještaja okolnost koja isključuje mogućnost da isti revizor ( revizorsko društvo) koje provodi reviziju ovog gospodarskog subjekta (točka 11. Pravila) .

Mnogi istraživači, kritizirajući ovu razliku, smatraju da je ona neophodna
"omogućiti jedinstveni pristup razumijevanju revizijskih aktivnosti i zahtjeva koji se na njih odnose kao cjelinu."

Po našem mišljenju, sve dok država ne odustane od te uloge, a financijski izvještaji ne ostanu primjeren izvor informacija, zahtjev za “jedinstvenim pristupom” čini se ne samo nerealnim, već i neprimjerenim prirodi revizijskih aktivnosti.

Država izdaje licencu revizorima i revizorskim društvima za obavljanje same revizije, a pružanje „ostalih usluga revizije“, ovisno o vrsti, mogu obavljati i druge fizičke i pravne osobe bez licencije ili na temelju posebne licencija. Čak i sami revizori i revizorske organizacije, kako bi stekli pravo pružanja „drugih revizijskih usluga“ koje su uključene u popis ovlaštenih, moraju kupiti dodatne licence (primjerice, za obavljanje djelatnosti procjene).

“Ostale usluge revizije” ili “ostale usluge povezane s profilom [revizijskih] djelatnosti” u biti nisu revizija. Korištenje korijena riječi "revizija" u ovim konceptima, prvo, služi kao indikacija revizoru (revizorskoj tvrtki) o mogućnosti da ih pruži, pod uvjetom da to ne podrazumijeva gubitak njegove neovisnosti; drugo, daje jamstvo da se njihovom odredbom neće kršiti pravilo o isključivosti revizijskih djelatnosti: „revizori i revizorske tvrtke ne mogu se baviti bilo kojom drugom djelatnošću osim revizije i drugih srodnih djelatnosti.“ (Odbijanje bavljenja drugim djelatnostima čest je uvjet da osoba dobije profesionalne privilegije, što nije tipično za poduzetnike.)
Štoviše, dopuštenje dano revizorima (revizijskim tvrtkama) za pružanje „drugih usluga” može biti navedeno u tekstu relevantnih dozvola uvjetom
"povezanost" ovih službi s revizijskom djelatnošću.

Stoga je razmatrana podjela revizijskih djelatnosti, s našeg gledišta, opravdana i treba je sačuvati, pod uvjetom da se osigura dominantna uloga pravnog režima same revizije. Koja je njegova bit?

Proučavanje sadržaja revizorske profesije, analiza Pravilnika i tumačenje regulatornih zahtjeva sadržanih u njemu u kontekstu državnih i javnih interesa omogućuju definiranje revizije kao pravnog postupka, čije je pravo na provođenje najvažnija privilegija koja određuje pravnu prirodu revizijskih djelatnosti, u u širem smislu- nadležnost, provedba zakona.

Revizor u Rusiji od 1716. do vojno-sudske reforme 1867. bio je
„proceduralna osoba“ koja je pratila poštivanje uspostavljeni red postupak u vojnim sudskim slučajevima, "tako da se svakom optuženiku, bez obzira na bilo koju osobu, sudi prema točnoj snazi ​​zakona." Dakle, pravna figura “postupovne osobe” osigurava kontinuitet suvremenih revizora s revizorima iz prošlosti.

Prema mišljenju V.M. Gorsheneva, pravni proces: a) izražava se u obavljanju poslova s ​​pravnim pravilima u vezi s rješavanjem određenih pravnih slučajeva; b) provode ovlaštena državna tijela i dužnosnici u korist zainteresiranih pravnih osoba; c) uređeno je postupovnim pravilima; d) opskrbljen odgovarajućim metodama pravne tehnologije; e) sadržano je u relevantnim pravnim aktima - službenim dokumentima.

Revizija (revizijska provjera, postupak revizije) ima gore navedene karakteristike: a) utvrđuje pouzdanost računovodstvenih (financijskih) izvješća gospodarskih subjekata i usklađenost financijskih i poslovnih transakcija koje oni obavljaju s propisima koji su na snazi ​​u Ruskoj Federaciji ;
Federacije (točka 5. Pravila); b) provode subjekti ovlašteni od državnih tijela, na temelju posebne dozvole u interesu vlasnika nadziranog gospodarskog subjekta, države i trećih osoba (čl. 18. i 22.
Pravila); c) provodi se prema posebnim pravilima revizijskog postupka, formuliranim u Pravilima i standardima revizije; d) opremljen odgovarajućom pravnom opremom; e) rezultati revizije sadržani su u zaključku revizora (revizorske tvrtke) - "dokument koji ima pravni značaj za sve pravne i fizičke osobe, državna i upravna tijela, jedinice lokalne samouprave i sudbena tijela" (točka 17. pravila). Pravni značaj citirane norme je u tome što ona pretpostavlja ispravnost revizijskog izvješća. Pretpostavlja se da se, u okviru njime utvrđenih ograničenja (osim u slučajevima davanja negativnog mišljenja ili odbijanja davanja mišljenja), financijska izvješća smatraju pouzdanima.
Službeni zaključak kojim se izražava mišljenje revizora o pouzdanosti financijskih izvještaja gospodarskog subjekta i njegovoj usklađenosti sa zakonodavstvom Ruske Federacije ima određeni proceduralni oblik26.

Posebno napominjemo da u postupku revizije postoji institut dokaza, karakterističan za svaku pravnu djelatnost, shvaćen kao sredstvo za postizanje točnog saznanja o stvarnim okolnostima slučaja. Zahtjevi za revizijske dokaze i metode za njihovo pribavljanje definirani su Pravilnikom
(standardi) revizijskih aktivnosti. Dokazi dobiveni tijekom revizije trebaju omogućiti revizoru da stvori mišljenje o pouzdanosti financijskih izvještaja, koje se „obično određuje pomoću dva aspekta: a) usklađenosti klijenta s važećim zakonima pri izradi izvješća; b) točnosti i objektivnosti podatak računovodstvena izvješća". (Usp.:
“Utvrđujući, uz pomoć sudskih dokaza, činjenično stanje spornog pravnog odnosa i oslanjajući se na materijalno pravo koje treba primijeniti, sud može zaključivanjem donijeti istinite zaključke o subjektivnim pravima i obvezama sudionika u sporu. pravne odnose.”

Dakle, pod revizijom kao pravnim postupkom podrazumijevamo djelatnost profesionalnih revizora utemeljenu na zakonu i zaodjenutu u formu pravnih odnosa radi utvrđivanja pouzdanosti financijskih izvještaja subjekata civilnog društva i usklađenosti njihovih financijskih i poslovnih transakcija s propisima koji su na snazi ​​u zemlji.
Ruske Federacije, usmjeren na zaštitu prava i legitimnih interesa građana i pravnih osoba.

U znanstvena literatura moderna revizija smatra se sastavnim elementom tržišne infrastrukture. Predloženi pravni model revizijske institucije dopušta nam da je smatramo komponenta strukture društvene kontrole u društvu uz sud i druge organe kaznenog progona, javne bilježnike i stručne institucije. Ova ideja revizije isključuje je iz sfere poduzetništva. U suprotnom, društvo bi bilo prisiljeno priznati da revizor i gospodarski subjekt, sklapajući ugovor o obavljanju revizije, ostvaruju obostrane sebične interese, čime se obesmišljava samo postojanje institucije revizije kao instrumenta društvene kontrole.

Objasnite nastanak "poduzetničke" formulacije revizije u
Pravila su moguća, prvo, činjenicom da su uz pomoć ove tehničke tehnike revizijske djelatnosti u fiskalne svrhe formalno klasificirane kao poduzetničke; i drugo, činjenicom da je zakonodavna praksa tada bila ograničena na uspostavljene organizacijske i pravne oblike
Zakonom o poduzećima i poduzetničkim djelatnostima, dok neprofitne organizacije nisu imale svoj niz pravnih oblika (osim oblika javne udruge)

Osim toga, kobnu ulogu odigrala je činjenica da su prije stupanja na snagu Pravilnika djelatnosti fizičkih i pravnih osoba koje sebe nazivaju revizorima i revizorskim društvima bile poduzetničke – obavljane proaktivno i samostalno, na vlastitu odgovornost i rizik te imala organizacijske i pravne oblike predviđene navedenim zakonom.

Objasniti klijentima tko su revizori i dokazati svoje
„revizije“, bilo je potrebno upotrijebiti cijeli arsenal sredstava, uključujući čak i „licence“ koje nemaju pravni značaj, dopuštajući njihovim nositeljima obavljanje revizorskih aktivnosti u Ruskoj Federaciji
Federacija" izdana od strane nekih javnih udruga računovođa.

Većina menadžera revizorske tvrtke znali da je za konstituiranje njihove djelatnosti kao revizije, u skladu s načelom posebne pravne sposobnosti koje je tada bilo na snazi ​​za sve pravne osobe, dovoljno unijeti odgovarajući upis u statut poduzeća. No, i sami revizori i njihovi klijenti smatrali su da pravo na reviziju - svojevrsno zadiranje u privatni život tvrtki, povredu njihove poslovne tajne - država treba sankcionirati. U ovim uvjetima
"licenciranje" javne organizacije preostalo je samo održavati osjećaj javnosti da djeluju "u ime i za račun".

Koliko god paradoksalno zvučalo, upravo je ta “zabavna revizija” do objave Pravilnika obavljena važan posao, bez čega bi njezina kasnija institucionalizacija bila nemoguća. Prvo, riješen je istinski poduzetnički problem - gotovo niotkuda formiran je lojalni potrošač revizijskih usluga. Drugo, država je revizorima priznala pravo na obavljanje poslova društvena funkcija. O tome svjedoči i učestalost revizijskih klauzula koje se pojavljuju u propisima.
Treće, obrazovno-metodološki centri su se organizacijski i sadržajno pripremili za ubrzanu obuku revizijskog osoblja.

Stupanjem na snagu Pravilnika, koji predviđa: a) certificiranje revizora i licenciranje revizorskih djelatnosti od strane države; b) odgovornost pravnih i fizičkih osoba za obavljanje djelatnosti revizije bez licence; c) odgovornost gospodarskih subjekata za izbjegavanje obvezne revizije ili ometanje njezina provođenja; d) odgovornost revizora (revizijskih društava) za nestručno obavljanje revizije (zakonitost i valjanost njezinih rezultata), poduzetnost u radu revizora i revizijske organizacije ustupilo mjesto procesualizaciji ove djelatnosti.

Savezni zakon koji se razvija, a koji regulira revizijske aktivnosti trebao bi se temeljiti na pravno-postupovnom modelu revizije koji najadekvatnije odražava njegovu bit u odnosu na ruske uvjete. U suprotnom, odnos prema reviziji kao djelatnosti, pa čak i zakonom “osvešten”, neće omogućiti ispunjenje očekivanja države i društva u pogledu uloge revizije u zaštiti prava i legitimnih interesa građana i pravnih osoba.

Vraćajući se na unutarnju kontrolu, potrebno je napomenuti još jedan važan zadatak - pomoći pronaći najviše učinkovite metode rad i ocjenu isplativosti korištenja dodijeljenih sredstava, što je posebno važno za proračunske organizacije.

U nacrtu standarda 2.5 „Revizijski dokazi (vrste, izvori i metode pribavljanja)“ sustav interne kontrole definiran je kao
"sustav poduzeća za sprječavanje, identificiranje i ispravljanje pogrešaka i netočnosti u računovodstvenim knjiženjima i financijskim izvještajima. Procjena sustava interne kontrole bitna je faza revizije i utječe na izbor metoda za prikupljanje revizijskih dokaza."

Interna kontrola odnosi se na poduzeća svih oblika vlasništva i organizacijsko-pravnih oblika, ali je posebno važna za velike strukture korporativnog tipa, tj. s mnogo relativno neovisnih odjela. S obzirom da trenutno u Rusiji postoji tendencija restrukturiranja proizvodnje u mnogim industrijama i postoji tendencija institucionalizacije gospodarskih veza, skrećući pozornost na obnovu tradicije unutarnje kontrole i razvoj metoda njezine organizacije koji su primjereni novi ekonomski uvjeti vrlo su relevantni.

Internu kontrolu možemo podijeliti u tri bloka:

Unutarresorski financijski nadzor;

Interna kontrola poduzeća (poduzeća);

Djelatnost revizijskih povjerenstava (revizija).

Unutarodjelska financijska kontrola je kontrola više vlasti u odnosu na podređene organizacije. Naglašavajući važnost ovog područja djelatnosti, Privremena pravila za reviziju u Ruskoj Federaciji napominju da se „poslovi revizije provode zajedno s financijskim nadzorom nad aktivnostima gospodarskih subjekata, koji se provode u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije. .”
Federacije od strane posebno ovlaštenih državnih tijela."

Financijska kontrola se provodi među subjektima koji su u potpunom federalnom ili općinskom vlasništvu, tj. za one subjekte koji ne podliježu obveznoj reviziji.

Odjelska kontrola u SSSR-u regulirana je rezolucijom Vijeća
Ministri SSSR-a od 2. travnja 1981. br. 325, u skladu s kojim su razvijeni Propisi o odjelnoj kontroli financijskih i gospodarskih aktivnosti udruga, poduzeća, organizacija i institucija.

Glavnim zadaćama resorne kontrole smatralo se praćenje realizacije planiranih ciljeva, ekonomično korištenje materijalna i financijska sredstva, sigurnost socijalističke imovine, ispravnost računovodstva, stanje kontrolnog i revizijskog rada, kao i zataškavanje činjenica dodavanja, lošeg upravljanja, rasipanja i svih vrsta ekscesa.

Kontrolna tijela provjeravala su: a) stanje gospodarstva udruga, poduzeća, organizacija i ustanova, provedbu utvrđenih proizvodnih i financijskih planova, poštivanje državne discipline i zakonitost poslovanja, sigurnost Novac i materijalna sredstva; b) učinkovitost korištenja materijalnih, financijskih i radnih resursa, pravovremenost dokumentacija poslovanje, potpunost identifikacije i mobilizacije rezervi na gospodarstvu, razlozi nastanka neproduktivnih troškova i gubitaka; c) ispravnost i pouzdanost računovodstveno-izvještajnog, financijskog, kreditnog i obračunskog poslovanja, pravovremeno ispunjavanje obveza prema proračunu; d) usklađenost s važećim postupkom za utvrđivanje i primjenu cijena i tarifa, kao i pravodobno plaćanje odgovarajućeg proračuna prihodima
(ovisno o podređenosti udruge, poduzeća, organizacije, ustanove) cjelokupni iznos dodatnog prihoda primljenog kao rezultat kršenja važećeg postupka za određivanje ili primjenu cijena i tarifa; e) provođenje uputa za otklanjanje nedostataka utvrđenih prethodnom revizijom ili inspekcijom.

Razdoblje za provođenje revizija i inspekcija ne smije biti duže od 30 dana.
Produljenje tog roka bilo je dopušteno samo uz dopuštenje čelnika tijela koje je imenovalo reviziju ili inspekciju.

Rezultati revizije ili inspekcije dokumentirani su aktom koji su potpisali voditelj revizijske skupine (revizor), voditelj i šef računovodstva udruge, poduzeća, organizacije, ustanove u kojoj je obavljena revizija, odnosno inspekcija.

Ako voditelj ili glavni računovođa udruge, poduzeća, organizacije, ustanove ima primjedbi ili primjedbi na izvješće o reviziji ili inspekcijskom nadzoru, tada je izvješće dužan potpisati i uz njega priložiti svoje pisane primjedbe ili komentare.

U slučajevima kada je bilo potrebno hitno poduzeti mjere za otklanjanje povreda ili zlouporaba utvrđenih revizijom ili inspekcijskim nadzorom te za privođenje počinitelja, tijekom revizije ili inspekcijskog nadzora sastavljao se poseban (privremeni) akt, a materijali revizije donosili su se na uvid. ili inspekcije poslani su čelniku višeg tijela koje je imenovalo reviziju ili inspekciju, uz prosljeđivanje relevantnih materijala istražnim tijelima.
Voditelj udruge, poduzeća, organizacije, ustanove bio je dužan poduzeti mjere za otklanjanje utvrđenih povreda, ne čekajući završetak revizije ili inspekcijskog nadzora, o čemu je u zapisniku o reviziji napravljen odgovarajući zapis.

Sasvim je očito da je relevantnost takvih inspekcija još uvijek očuvana za federalne i općinske imovinske organizacije, ministarstva, proračunske organizacije (na primjer, Ministarstvo zdravstva, Ministarstvo prosvjete itd.). Međutim, aparat resorne kontrole sada je praktički uništen. Na temelju rezultata takvih inspekcija uvedeno je posebno izvješćivanje "11-revizija", sada je praktički eliminirano, iako ga nitko nije otkazao. Očigledno, ovu vrstu interne kontrole treba podržati i razvijati kako bi služila federalnim, općinskim i proračunskim organizacijama.

U nizu velikih poduzeća s razgranatom strukturom, gdje se stvaraju podružnice i podružnice, postoje objekti smješteni u udaljenim područjima, stvaraju se posebne jedinice interne kontrole.

Za unutarnju kontrolu odgovorna je sama firma ili tvrtka, ili jedan od njenih odjela. Drugim riječima, govorimo o o kontroli unutar same tvrtke. U našem
U Rusiji to pomalo podsjeća na intraresornu financijsku kontrolu. Ne bi ga trebao provoditi glavni računovođa ili računovodstveni odjel poduzeća.
To je prerogativ posebnih stručnih kontrolnih tijela (odjela ili odjela). Voditelj takvog odjela može podnositi izvještaj samo upravitelju društva ili godišnjoj skupštini dioničara. Slikovito rečeno, ako je tvrtka brod, onda je kontrolor pilot koji daje savjete kapetanu (tj. upravitelju) kojom rutom da plovi.

Kontrolna služba u poduzećima i tvrtkama provodi financijske provjere ne samo u glavnom objektu, već iu svojim podružnicama, podružnicama, tvornicama, uredima banaka itd.

Promjene u opsegu i složenosti funkcioniranja poduzeća imale su ulogu u razvoju interne kontrole. Unutarnja kontrola je u početnoj fazi usmjerila svoje napore na detaljne provjere (kao što su prethodne revizije sigurnosti dugotrajne imovine, popisa, Gotovi proizvodi, sprječavanje neproduktivnih troškova, gubitaka, zlouporabe itd.). S vremenom, kako su se sustavi snimanja i obrade širili, potreba za općom kontrolom dokumenata se smanjivala, a fokus interne kontrole postao je na tome kako sustavi funkcioniraju i jesu li aktivnosti u skladu s utvrđenim procedurama.

Tada se interna kontrola počela razvijati u smjeru ne samo evidentiranja odstupanja od zadanih procedura, već sve aktivnijeg prodiranja u te sustave i procedure kako bi im se dala odgovarajuća ocjena. Na primjer, prilikom provjere korištenja limita za nabavu opreme, revizor procjenjuje ne samo kako se taj limit koristi, već donosi i zaključak o valjanosti izračuna tog limita. Napredak interne kontrole, međutim, nije tu stao, te je trenutno interna kontrola suočena sa zadaćom aktivnog prodiranja u funkcije upravljanja i organizacijske aktivnosti poduzeća, gdje se od nje očekuje ne samo pružanje informacija o kvaliteti upravljanja, već djelatnosti, ali i davati prijedloge za njezino poboljšanje.

Budući da ovu uslugu u cijelosti podržava samo poduzeće ili tvrtka, ona mora ekonomski dokazati potrebu za svojim postojanjem. Pritom, učinkovitost unutarnje kontrole treba ocjenjivati ​​ne prema broju obavljenih inspekcija i visini utvrđene štete, već prema tome u kojoj mjeri rad i savjeti ove službe doprinose održivosti financijsko stanje ovog poduzeća (firme).

Kod organiziranja interne kontrole nema potrebe za potpunim odustajanjem metodološki razvoj, koji su se pozitivno dokazali u aktivnostima resorne kontrole.

Istodobno, metode inspekcije, koje su skup tehnika i sredstava, stalno se usavršavaju. Stoga je potrebno razviti metodologiju provođenja kontrolnih provjera, posebice korištenjem
računalo, ima veliki značaj. Autor je proučio najvažnije značajke provođenja nadzora u sustavima automatiziranog upravljanja, a posebno korištenje matematičkog softvera za izvođenje analitičkih i logičkih operacija, korištenje dijaloškog načina rada “čovjek-stroj” itd.

Zahtjevi sustava interne kontrole u poduzeću ne ovise o računovodstvenom sustavu u cjelini, već se odnose i na ručne operacije i na obradu dokumenata pomoću elektronički sustav Obrada podataka. Potrebno je opisati organizacijsku strukturu sustava unutarnjih kontrola ovisno o načinima elektroničke obrade informacija kako bi se osigurala potpuna pokrivenost radnih procesa.

Treba uzeti u obzir sljedeće:

Obrada informacija pomoću sustava elektroničke obrade ne dopušta bilježenje o provedenoj provjeri; Nemoguće je to učiniti ručno, jer ručna obrada dokumenti se ne izvode;

Obrada homogenih operacija provodi se prema jednom obrascu. Time se eliminira mogućnost slučajnih pogrešaka koje se često javljaju prilikom obrade dokumentacije ručno. Međutim, moguće su programske pogreške i druge sistemske pogreške u hardu, softveru, koje nastaju prilikom obrade homogenih poslovnih transakcija ili transakcijskih procesa;

Sustav elektroničke obrade informacija može automatski obavljati određene radne operacije ili, na temelju zadatka, sustavno provoditi internu provjeru obrađenih informacija. Posjedovanje dobro funkcionirajućeg sustava elektroničke obrade podataka eliminira mogućnost pogrešaka i netočnosti

(nedostaci koje su počinili zaposlenici). U u ovom slučaju To se odnosi na pogreške koje nastaju prilikom obrade informacija: pogreške pri upisu, gramatičke pogreške, pogreške u izračunavanju ukupnih zbrojeva, pogreške koje nastaju pri prijenosu informacija. Ovdje je stroj mnogo pouzdaniji od osobe.

Stoga, moderni sustav interna kontrola je skup tehnika i postupaka koje je usvojila uprava gospodarskog subjekta kao sredstvo za osiguranje urednog i učinkovitog upravljanja ekonomska aktivnost, uključujući (ali ne ograničavajući se na) kontrolu organiziranu unutar određenog gospodarskog subjekta i njegovim snagama:

Točnost i potpunost knjigovodstvene dokumentacije;

Pravovremena izrada pouzdanih financijskih izvještaja;

Sprječavanje pogrešaka i prijevara;

Izvršavanje naloga i uputa;

Osiguravanje sigurnosti imovine organizacije.

Kontrole se shvaćaju kao komponente sustava interne kontrole, uspostavio menadžment gospodarski subjekt u određenim područjima i područjima gospodarske djelatnosti kako bi se osiguralo učinkovito i pouzdano upravljanje njime.
Praktične akcije Upravljanje gospodarskim subjektom usmjereno je na uspostavljanje i održavanje sustava unutarnjih kontrola u poduzeću. Međutim, unutarnja kontrola ima niz dodatnih zadaća.

Prvo, omogućuje upravnom odboru ili izvršnom tijelu da uspostavi kontrolu nad autonomnim odjelima tvrtke.

Drugo, ciljane kontrolne provjere i ciljane analize omogućuju nam da identificiramo rezerve proizvodnje i odredimo najučinkovitija područja razvoja.

Treće, služba unutarnje kontrole, uz provođenje kontrole, često obavlja i savjetodavnu funkciju u odnosu na financijsko-računovodstvene službe podružnica, podružnica i inozemnih odjela.

Posebno mjesto u sustavu interne kontrole zauzimaju kontrolno-revizijske komisije, koje se mogu formirati u mnogim gospodarskim strukturama: društvima s ograničenom ili dodatnom odgovornošću, dioničkim društvima, udrugama i savezima. Status revizijske komisije utvrđuje se statutom poslovnog subjekta. Za dionička društva pitanja osnivanja i ovlasti revizijske komisije uređena su zakonom. U skladu sa Saveznim zakonom br. 208-FZ "O dioničkim društvima", inspekciju financijskih i gospodarskih aktivnosti dioničkih društava provode financijski, statistički, kreditni i inspektorati za provedbu zakona, kao i mirovinski, socijalni te nadzorna tijela zdravstvenog osiguranja. Uz ova tijela inspekcijski nadzor nad dioničkim društvima provode i komisije za reviziju tih društava.

Dioničko društvo je dužno provesti reviziju svojih financijski i ekonomski aktivnosti koje obavlja revizijska komisija ili uz naknadu angažirana treća organizacija najmanje jednom godišnje, a izvanredne revizije - na zahtjev revizijske komisije (revizora) društva, ili odlukom glavne skupštine dioničara, ili na zahtjev upravnog odbora
(dioničari) društva koji ukupno posjeduju najmanje 10% dionica društva s pravom glasa. Ta su pitanja posebno razmotrena u statutu dioničkog društva.

Revizijska komisija je, uz skupštinu dioničara i upravu, stalno tijelo.

Člankom 85. navedenog zakona definirani su poslovi i ovlasti revizijske komisije (revizora) društva.

1. Za obavljanje kontrole nad financijskim i ekonomskim aktivnostima društva, glavna skupština dioničara u skladu s statutom društva bira revizijsko povjerenstvo (revizor) društva.

2. Nadležnost revizijske komisije (revizora) društva o pitanjima koja nisu predviđena ovim Saveznim zakonom utvrđuje se statutom društva.

Postupak rada revizijske komisije (revizora) društva utvrđuje se internim aktom društva koji odobrava glavna skupština dioničara.

3. Inspekcija (revizija) financijskih i gospodarskih aktivnosti društva provodi se na temelju rezultata poslovanja društva za godinu, kao iu bilo koje vrijeme na inicijativu revizijske komisije (revizora) društva. , odluka glavne skupštine dioničara, vijeća dioničara (dioničara) društva, koji ukupno posjeduju najmanje 10% dionica društva s pravom glasa.

4. Na zahtjev revizijske komisije (revizora) društva, osobe koje obnašaju dužnost u organima upravljanja društva dužne su dostaviti dokumente o financijskom i gospodarskom poslovanju društva.

5. Revizijska komisija (revizor) društva ima pravo zahtijevati sazivanje izvanredne glavne skupštine dioničara u skladu s člankom 55. ovog saveznog zakona.

6. Članovi revizijske komisije (revizor) društva ne mogu istovremeno biti članovi upravnog (nadzornog) odbora društva, niti obnašati druge dužnosti u tijelima upravljanja društva.

Dionice u vlasništvu članova uprave (nadzornog odbora) društva ili osoba koje obnašaju funkciju u tijelima upravljanja društva ne mogu sudjelovati u glasovanju prilikom izbora članova revizijske komisije.
(revizor) društva.

Kao što je navedeno, revizijsku komisiju dioničkog društva bira glavna skupština dioničara. Trebao bi uključivati ​​osobe s iskustvom u računovodstvenim i financijskim poslovima i visokokvalificirane stručnjake. Poželjno je da u revizijskoj komisiji budu dioničari koji s dioničkim društvom nisu povezani radnim odnosom.

U pravilu, odgovornosti revizijske komisije uključuju:

Provjera godišnjeg izvješća uprave, novca i imovine dioničkog društva na vrijeme, na načine i sredstva po vlastitom nahođenju;

Preliminarni pregled procjena i planova dioničkog društva;

Provjera stanja papirologije i izvješćivanja dioničkog društva;

Priprema prijedloga glavnoj skupštini za obustavu radnji odluka odbora ako su u suprotnosti s statutom.

Povjerenstvo za reviziju radi ispunjavanja dodijeljenih joj zadaća:

Provodi dokumentarne provjere financijskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća (potpunom provjerom ili selektivno);

Provjerava usklađenost s utvrđenim procjenama, standardima i ograničenjima;

Provjerava pravodobnost i točnost uplata u proračun;

Provjerava usklađenost društva i njegovih organa upravljanja sa zakonskim aktima i uputama, kao i odlukama glavne skupštine dioničara;

Provjerava uspostavljenost i pouzdanost operativnog računovodstva i statističkog računovodstva i izvještavanja;

Provjerava zakonitost odluka koje donosi upravni odbor ili upravni odbor, njihovu usklađenost s odlukama koje donosi glavna skupština dioničara;

Analizira odluke glavne skupštine dioničara, daje prijedloge za njihovu promjenu u slučaju neusklađenosti odredaba s dokumentima veće pravne snage;

Provjerava stanje blagajne i imovine;

Sastavlja i odobrava izvješća o nadzoru i reviziji, potrebne zaključke, uključujući godišnje izvješće i bilancu dioničkog društva.

Komisija ima pravo:

Zahtijevati od uprave i upravnog odbora sve dokumente potrebne za njihov rad;

Zahtijevati sazivanje sjednice upravnog odbora i izvanredne glavne skupštine dioničara;

Uključite u svoj rad stručnjake koji nisu na redovnim funkcijama u tvrtki, kao i vanjske revizore, zahtijevajte da generalni direktor sve plati nužni troškovi u vezi s inspekcijama i revizijama;

Postaviti pitanje pred ovlaštenim organima upravljanja društva o isključenju članova dioničkog društva iz njihovog sastava.

Članovi povjerenstva imaju pravo sudjelovanja na sjednicama odbora s pravom savjetodavnog glasa.

Na temelju rezultata revizije financijskog i gospodarskog poslovanja društva, revizijska komisija donosi zaključak koji treba sadržavati:

Potvrda o vjerodostojnosti podataka sadržanih u izvješćima i drugim financijskim dokumentima društva;

Podaci o činjenicama kršenja utvrđenih pravnim aktima
Ruske Federacije o postupku vođenja računovodstvenih evidencija i prezentiranja financijskih izvješća, kao i pravnih akata Ruske Federacije pri obavljanju financijskih i gospodarskih aktivnosti.

Odbor za reviziju:

Dostavlja glavnoj skupštini dioničara i primjerak upravnom odboru i generalnom direktoru izvješća o obavljenim revizijama i inspekcijama, uz priložene potrebne primjedbe i prijedloge za poboljšanje učinkovitosti društva;

Pridržava se uvjeta povjerljivosti aktivnosti tvrtke;

Zahtijeva izvanredno sazivanje glavne skupštine dioničara u slučaju ugrožavanja bitnih interesa društva ili utvrđivanja zlouporaba službenih osoba.
Povjerenstvo nema pravo objavljivati ​​rezultate revizija i inspekcija dok ih ne odobri tijelo u čije ime su obavljene. Članovi revizijske komisije (organizacije čiji su predstavnici članovi revizijske komisije) koji otkrivaju poslovne tajne ili druge povrede u obavljanju svojih dužnosti mogu biti isključeni iz broja dioničara. Odlukom upravnog odbora mogu im se izreći kazne. Statutom dioničkog društva mogu se predvidjeti dodatne ovlasti revizijske komisije
(revizor) društva. To se prije svega odnosi na dodatno pravo na dobivanje objašnjenja od dužnosnika tvrtke o svim pitanjima koja se odnose na aktivnosti tvrtke, te na pravo zahtijevanja kažnjavanja zaposlenika tvrtke za prekršaje utvrđene tijekom postupka revizije. Takve prijedloge revizijska komisija podnosi sjednici upravnog odbora.
(nadzorni odbor) ili izvršno tijelo društva.

Revizoru ili članu revizijske komisije može se isplatiti naknada za obavljanje utvrđenih poslova. O ovom pitanju odlučuje ili upravni odbor ili izvršno tijelo.

Komisija za reviziju prezentira rezultate svojih revizija skupštini dioničara ili upravnom odboru dioničkog društva.

Bez zaključka revizijske komisije o godišnjim izvješćima i bilanci, skupština dioničara nema pravo davati suglasnost na bilancu dioničkog društva.

Članovi revizijske komisije dužni su zahtijevati sazivanje izvanredne glavne skupštine dioničara ako su ugroženi bitni interesi dioničkog društva ili pojedinih njegovih članova.

Revizije i inspekcije ne smiju ometati normalno poslovanje dioničkog društva.

Komisija za reviziju izrađuje program revizije, kojim se utvrđuju predmeti revizije (kontrole), kao i njihov značaj u gospodarskoj djelatnosti dioničkog društva.

Svrha revizije je pratiti, prvo, usklađenost financijskih i ekonomskih aktivnosti tvrtke sa zahtjevima ruskog zakonodavstva i, drugo, poštivanje interesa dioničara. Revizorsko povjerenstvo u postupku kontrole utvrđuje ispravnost i objektivnost prikaza financijskih i poslovnih transakcija u računovodstvenim evidencijama društva te njihovu usklađenost sa zakonskim i podzakonskim aktima koji su na snazi ​​u zemlji, kao i na temelju analize gospodarske aktivnosti, pouzdanost (čistoća) financijskih izvještaja. Posebno valja istaknuti da vjerodostojnost podataka sadržanih u godišnjem izvješću izvršnog tijela društva pripremljenom za skupštinu dioničara mora potvrditi revizijska komisija.

U srednjim dioničkim društvima, gdje ne postoje posebna tijela unutarnje kontrole, revizijska komisija bi trebala postati aktivni pomoćnik upravnim odborom i izvršnim tijelom, pomoći upravi tvrtke da identificira slabe strane, naznačiti načine za njihovo prevladavanje i razviti mjere za učvršćivanje i razvoj progresivnih trendova u razvoju društva, pridonoseći povećanju isplativosti njegova rada i jačanju njegova financijskog stanja.

SUSTAV INTERNE KONTROLE PODUZEĆA. POSTOJANJE I OCJENJIVANJE

UČINKOVITOST

U bliskoj budućnosti, Vlada Ruske Federacije će razmotriti prijedlog Ministarstva gospodarstva za prijenos računovodstva na međunarodne standarde. Također se očekuje uspostavljanje jedinstvenih zahtjeva za reviziju financijskih izvještaja, uspostavljanje revizijskih standarda i jedinstvenih kvalifikacijskih zahtjeva za certificiranje revizora. Danas revizori moraju poznavati i moći primijeniti u praksi ne samo različite zahtjeve zakona i propisa iz područja računovodstva i oporezivanja, već i nove termine i pojmove koji proizlaze iz međunarodne revizijske prakse. Jedan od tih pojmova je i pojam “sustav interne kontrole” koji je predmet ovog članka.

Komisija za revizijske aktivnosti pod protokolom predsjednika Rusije
Broj 1 od 9. veljače 1996. preporučen je Postupak za sastavljanje revizorskog izvješća o financijskim izvještajima gospodarskog subjekta. Artikal
4.4.5. Navedenom Procedurom predlaže se da se prilikom iznošenja općih rezultata provjere stanja unutarnjih kontrola gospodarskog subjekta u revizorsko izvješće preporuča uključiti:
odgovornost izvršnog tijela gospodarskog subjekta za organizaciju i stanje unutarnje kontrole;
svrhu i prirodu razmatranja stanja unutarnje kontrole tijekom revizije;
Cjelokupna ocjena usklađenost sustava unutarnjih kontrola s opsegom i prirodom djelatnosti gospodarskog subjekta;
opis značajnih nedosljednosti sustava unutarnjih kontrola utvrđenih tijekom revizije s opsegom i prirodom djelatnosti gospodarskog subjekta.

Za revizore je važno proučavanje sustava internih kontrola gospodarskog subjekta i proizašla procjena kontrolnog rizika; procjena ovog rizika uključena je u međunarodne standarde revizije. (Trenutno je nacrt ruskih revizijskih standarda u fazi razvoja).
Očekuje se da će jedan od radnih standarda za reviziju biti:

Revizor mora imati dovoljno razumijevanja sustava interne kontrole kako bi planirao reviziju i odredio prirodu, vrijeme i opseg potrebnih postupaka.
1. Pojam i elementi sustava unutarnjih kontrola

Sustav internih kontrola podrazumijeva postojeću politiku poduzeća i sve povezane postupke usmjerene na prepoznavanje, ispravljanje i sprječavanje značajnih pogrešaka i pogrešnih informacija koje se mogu pojaviti u financijskim izvještajima. Takva kontrola omogućuje menadžmentu poduzeća da provodi ispravno i učinkovito poslovanje, osigurava usklađenost s važećim zakonodavstvom pri obavljanju financijskih i gospodarskih aktivnosti, razvija metode za zaštitu i sigurnost imovine, sprječava i otkriva prijevare i pogreške, osigurava točnost cjelovitost i zaštita računovodstvenih evidencija te pravovremena izrada pouzdanih računovodstvenih evidencija i financijskih izvještaja.

Sustav interne kontrole proteže se izvan onih pitanja koja se posebno odnose na funkcije računovodstvenog sustava i uključuje: a) kontrolno okruženje u kojem se odvijaju aktivnosti koje odražavaju opći stav menadžmenta, Upravnog odbora i dioničara poduzeća prema kontroli . Čimbenici kontrolnog okruženja uključuju:
politike i metode upravljanja,
organizacijska struktura poduzeća,
aktivnosti Upravnog odbora,
aktivnost unutarnja revizija,
metode za raspodjelu funkcija upravljanja, odgovornosti i kontrole,
kadrovske politike i prakse, podjela dužnosti,
vanjski utjecaji(provjera državnih tijela); b) računovodstveni sustav - računovodstvene politike i postupci poduzeća koji se odnose na primjerenost evidencije poslovnih transakcija u odgovarajućim registrima; c) kontrolni postupci - posebne provjere koje obavljaju službenici i zaposlenici poduzeća.

Kontrolni postupci u poduzeću određeni su kompetentnošću rukovoditelja, rukovoditelja, stručnjaka i zaposlenika poduzeća, podjelom funkcionalnih odgovornosti, kontrolom pristupa imovini, dokumentima i periodičnim usporedbama računovodstvenih podataka.

Ove tri komponente sustava internih kontrola, zajedno, trebaju osigurati sprječavanje, prepoznavanje i ispravljanje značajnih pogrešaka i iskrivljenja računovodstvenih informacija u pripremi financijskih izvještaja.

2. Ciljevi menadžmenta poduzeća pri organiziranju sustava internih kontrola

Upravljanje poduzećem, razvoj učinkovit sustav unutarnja kontrola, vodi računa najviše razne okolnosti, uključujući one okolnosti koje su dio revizorova zadatka da ocijeni sustav interne kontrole poduzeća. Upravljačko računovodstvo zahtijeva različite informacije o svim aspektima planiranja i vođenja poslovanja. Računovodstvo, o kojem revizor daje mišljenje upravi poduzeća, ograničeno je pravnim okvirom zakona i propisa koji sadrže zahtjeve za svrhe, sustav, metode, rokove i oblike računovodstvenih izvještaja poduzeća.

Prilikom razvoja učinkovitog sustava interne kontrole, menadžment poduzeća obično teži sljedećim ciljevima:

1. Pružanje pouzdanih informacija za uspješno upravljanje poduzećem i donošenje učinkovitih upravljačkih odluka. Na primjer: kada se pojave dokazi o smanjenju potražnje za proizvedenim proizvodima, potrebno je menadžmentu pravodobno dati informaciju o razlozima pada potražnje kako bi menadžment donio odluke o tome kako uvažiti želje kupaca i uskladiti aktivnosti u cilju smanjenja troškova.

2. Osiguravanje sigurnosti imovine, dokumenata i registara poduzeća.

Fizička imovina poduzeća mora biti zaštićena pouzdanim sustavom kontrole kako bi se spriječila njihova krađa, zlouporaba ili slučajno uništenje.

Nematerijalna imovina (potraživanja), važni dokumenti (sporazumi i ugovori) i knjigovodstveni registri (glavna knjiga i dnevnici) također zahtijevaju ozbiljnu zaštitu i kontrolu.

U vezi s razvojem računalnih sustava, potrebne su odgovarajuće mjere kako bi se osigurala sigurnost količina informacija pohranjenih na računalnim medijima.

3. Osiguravanje učinkovitosti poslovanja kako bi se izbjegli nenamjerni troškovi u svim područjima poslovanja, kao i spriječilo neučinkovito korištenje svih drugih resursa. (Ponekad troškovi dovršetka zadataka navedenih u prva dva stavka brojčano premašuju moguću dobit koja se može dobiti kao rezultat predloženih aktivnosti.
Stoga se na prvi pogled mjere navedene u stavcima 1.2 mogu činiti neučinkovitima.

Ali nepoduzimanje mjera za osiguranje pouzdanih informacija i sigurnosti imovine i registara može dovesti do nepopravljivih gubitaka.
Ako zainteresirane strane izgube ili ukradu podatke o količini i cijenama isporučenih sirovina, konkurentnost proizvoda može biti smanjena.)

4. Osigurati usklađenost s propisanim računovodstvenim načelima. Sustav interne kontrole mora osigurati potreban stupanj povjerenja da službenici i zaposlenici poduzeća slijede zahtjeve i pravila utvrđena internim dokumentima poduzeća:
propisi o odjelu, službi i drugim odjelima poduzeća.
opis poslova direktora, menadžera i stručnjaka poduzeća,
naredba o računovodstvenoj politici poduzeća,
naredbe i upute generalnog direktora (ravnatelja), drugih rukovoditelja, izdane u skladu s njihovom nadležnošću.

5. Osiguravanje poštivanja zahtjeva saveznih zakona i drugih pravnih akata Ruske Federacije i lokalnih vlasti pri obavljanju financijskih i poslovnih transakcija.

3. Načela za proučavanje sustava interne kontrole od strane revizora

Revizorova studija sustava interne kontrole poduzeća i procjena rizika neučinkovitosti kontrole, po našem mišljenju, može se temeljiti na sljedećim temeljnim načelima:

Odgovornost uprave. Uprava poduzeća dužna je uspostaviti sustav kontrole i osigurati njegovo funkcioniranje u poduzeću. Ovaj koncept je u potpunosti u skladu sa zahtjevima Savezne
Zakon "O računovodstvu", prema članku 6. kojeg je upravitelj odgovoran za organiziranje računovodstva u poduzeću i poštivanje zakona pri obavljanju poslovnih transakcija. Sukladno članku 7. navedenog (Federalnog) zakona, glavni računovođa poduzeća odgovoran je za oblikovanje računovodstvenih politika, vođenje računovodstvenih evidencija, pravodobno podnošenje potpunih i vjerodostojnih financijskih izvješća, osiguranje usklađenosti poslovanja sa zakonodavstvom Republike Hrvatske. Ruska Federacija.
Federacije, nadzor nad kretanjem imovine i ispunjavanjem obveza.

Dovoljan stupanj povjerenja. Uprava poduzeća mora razviti sustav interne kontrole koji bi mogao pružiti, ako ne potpuno, ali barem dovoljno povjerenja da su financijski izvještaji prikazani objektivno. Uprava razvija sustav interne kontrole uzimajući u obzir potencijalne troškove i koristi od korištenja kontrole. Uprava poduzeća često ne želi pribjeći idealan model sustav interne kontrole, jer bi njegova cijena mogla biti previsoka.
Ograničenja svojstvena ICS-u. Sustav internih kontrola ne može se smatrati potpuno učinkovitim ako se pri njegovom stvaranju nisu uzeli u obzir uvjeti njegovog razvoja i značajke budućnosti. praktična aplikacija. Čak i kad bi bilo moguće oblikovati idealan sustav, njegova povezanost sa stvarnošću i njegova učinkovitost još uvijek ovise o razini kompetencije ljudi koji ga koriste. Zamislimo da je procedura inventure zaliha pažljivo razrađena i da se pretpostavlja da će dva radnika brojati robu neovisno jedan o drugom. Ali ako niti jedno od njih ne razumije upute, ili ako oboje nemarno broje, tada će najvjerojatnije brojanje inventara biti netočno. Štoviše, čak i ako je inventura ispravno obavljena, upravitelj može zanemariti njezine rezultate i zahtijevati od podređenih zaposlenika da prikazuju drugačiji broj robe
(na primjer, za prikrivanje krađe ili prijevare).

Metoda obrade računovodstvenih informacija. Postoje ogromne razlike između jednostavnog nemehaniziranog računovodstvenog sustava malog poduzeća i složenog računalnog sustava velikog poduzeća s razgranatom mrežom podružnica. Međutim, ciljevi kontrole ostaju isti i metode kontrole se primjenjuju u oba slučaja.
4. Zadaci revizora pri proučavanju i ocjeni sustava internih kontrola

Prilikom revizije financijskih izvještaja poduzeća, revizor mora proučiti sustav interne kontrole.

Da bi razumio sustav interne kontrole poduzeća, revizor mora steći razumijevanje svih elemenata sustava interne kontrole. U tu svrhu, revizor primarno ispituje i ocjenjuje one kontrolne točke u sustavu interne kontrole koje imaju izravan utjecaj na financijske izvještaje i povezane tvrdnje te, prema tome, na specifične ciljeve revizije.

Za razumijevanje računovodstvenog sustava potrebno je proučiti sljedeće aspekte:

Glavne vrste poslovanja u djelatnosti poduzeća;

Metode za autorizaciju takvih transakcija;

Vrste i priroda knjiženja u knjigovodstvenim registrima, dostupnost prateće dokumentacije;

Proces računovodstvenog i financijskog izvještavanja od početka velikih transakcija i drugih značajnih događaja do njihovog uključivanja u financijska izvješća;

Priroda i specifičnosti procesa prezentiranja financijskih izvještaja.

Računovodstveni sustav je implementiran i dokumentiran u obliku opisa odn blok dijagrami tijek dokumenata.

Kako bi ispitao kontrolno okruženje, revizor mora steći dovoljno razumijevanja za procjenu pozicija odbora i menadžmenta, svijesti i aktivnosti u vezi s internom kontrolom, te razumijevanja menadžmenta o važnosti tih aktivnosti za subjekt.

Kako bi stekao dovoljno razumijevanje postupaka interne kontrole, revizor bi trebao:

Dobiti informacije o aktivnostima revizijske komisije (revizora) poduzeća, izvršenim inventarnim radnjama;
proučiti propise o odjelima, službama i drugim strukturnim jedinicama poduzeća koje vode evidenciju i kontrolu tekućih poslovnih transakcija;

Proučite opise poslova menadžera i zaposlenika ovih odjela kako biste razumjeli dužnosti, odgovornosti i kontrolu tijekom poslovanja.

Pri analizi glavnih elemenata sustava internih kontrola, revizor treba uzeti u obzir sva stečena znanja kako bi utvrdio u kojoj je mjeri potrebno daljnje proučavanje komponenti sustava internih kontrola.

5. Primjer ispunjavanja zadataka sustava interne kontrole pri prodaji proizvoda

Za svaku vrstu poslovne transakcije možete navesti primjere njihovog tipičnog pogrešnog računovodstva. Na primjeru knjiženja poslovnih transakcija prilikom prodaje proizvedenih proizvoda, prikazat ćemo zadatke koji stoje pred sustavom kontrole, a čijim postizanjem možemo spriječiti nastanak grešaka u knjigovodstvenim evidencijama. Posljedično, kada odražava operacije za prodaju proizvoda, sustav interne kontrole poduzeća mora biti dovoljno pouzdan da osigura povjerenje da su sljedeći uvjeti ispunjeni.

1. Zabilježene poslovne transakcije stvarno su se dogodile
(stvarnost).

Količine prodaje i podaci o kupcima točno su prikazani na fakturama i odgovaraju iznosima isporuka stvarnim kupcima s kojima su sklopljeni određeni ugovori. Učinkovit sustav interne kontrole neće dopustiti da se fiktivne ili nepostojeće poslovne transakcije odražavaju u računovodstvenim evidencijama.

2. Operacija je propisno odobrena (autorizirana).

Svi prodajni poslovi su ovlašteni: ugovore, fakture, fakture potpisuju ovlaštene službene osobe. Ukoliko dođe do neovlaštene poslovne transakcije, to može dovesti do zlouporabe, koja može rezultirati pronevjerom ili krađom imovine tvrtke.

3. Završene poslovne transakcije odražavaju se u računovodstvu (potpunost).

Količine prodanih proizvoda u potpunosti su prikazane na numeriranim fakturama. Izrađena je evidencija svih poslovnih transakcija prodaje. Postupci kontrole kupaca trebaju osigurati da poslovne transakcije koje su se dogodile ne budu izostavljene iz evidencije.

4. Poslovne transakcije su adekvatno procijenjene (procjena).

Podaci o fakturama za otpremljene proizvode odgovaraju podacima u fakturama za otpuštanje proizvoda, fakture odgovaraju narudžbama ili podacima prikazanim u ugovorima. Podaci fakture verificirani aritmetički

5. Poslovne transakcije su ispravno knjižene na konta
(klasifikacija).

Ispravno evidentiranje podataka računa u knjizi prodaje.

6. Poslovne transakcije se odražavaju pravodobno (ažurnost).

Pravovremeno evidentiranje računa u prodajnu knjigu, računovodstvo u Kronološki red. Odraz poslovnih transakcija ne na vrijeme, već nakon određenog vremenskog razdoblja nakon što su završene, povećava vjerojatnost kršenja u računovodstvenom sustavu. Ako je zakašnjeli unos napravljen u drugom izvještajnom razdoblju, tvrtka može biti podložna kaznama.

7. Evidencije o poslovnim transakcijama pravilno su uključene u registre, rezultati istih su ispravno sažeti i sažeti, preneseni u
Glavna knjiga(izrada izvješća).

Obračun i evidentiranje računa na numeriranim obrascima u knjigama računa iu knjizi prodaje. Ispravno zbrajanje, generaliziranje i prijenos u glavnu knjigu. Pouzdanost kontrole ispravnosti takve generalizacije.

Dakle, tijekom revizije, navedeni zadaci računovodstvenog sustava su:

Stvarnost,

ovlaštenje,

Potpunost,

Klasifikacija,

Pravovremenost,

Izrada izvješća. može se isporučiti za svaku od značajnih vrsta poslovnih transakcija: prodaja proizvoda (izvođenje radova, pružanje usluga), nabava dobara (rad, usluga), primitak sredstava, izvršenje plaćanja, isplata plaća itd.
Međutim, razvijanje općeg plana revizije ne zahtijeva razumijevanje kontrolnih postupaka za svaku tvrdnju u financijskim izvještajima u svakom stanju računa i vrsti transakcije.

Dakle, elementi sustava interne kontrole sadrže mnoge tehnike i postupke usmjerene na kontrolu. Revizor pri planiranju revizije ocjenjuje prvenstveno one koji se odnose na utvrđivanje i sprječavanje nastanka značajnih netočnosti u financijskim izvještajima i izravno utječu na određene ciljeve, a posljedično i na vrstu i opseg revizijskih postupaka.

6. Rezultati ICS procjene

Revizor, procjenjujući rizik neučinkovitosti sustava internih kontrola, procjenjuje vjerojatnost da klijent provođenjem određene politike kontrole i provođenjem odgovarajućih postupaka neće uočiti značajne greške u računovodstvenom sustavu. No, revizor se ne bi trebao oslanjati na sustav interne kontrole, ocijenivši ga izuzetno pouzdanim i bez kršenja, jer je takva situacija moguća samo ako tvrtka još nije registrirana.

Sustav interne kontrole kreira se uzimajući u obzir omjer troškova njegovog stvaranja i učinkovitosti njegovog rada. Zbog toga se smatra dovoljnim prihvatljiv sustav interne kontrole u kojem troškovi njegove izrade daju, ako ne potpunu, ali barem dostatnu sigurnost da su financijski izvještaji sastavljeni objektivno.

Ako revizori revidiraju financijska izvješća istog klijenta nekoliko godina zaredom, oni imaju predodžbu o učinkovitosti klijentovog sustava interne kontrole i prije početka revizije.
S jedne strane, takvo iskustvo prethodnog rada s klijentom je korisno, ali s druge strane, oslanjajući se na staro mišljenje, revizori možda neće primijetiti pad učinkovitosti interne kontrole. S tim u vezi, revizorskoj tvrtki se preporučuje da povremeno mijenja sastav revizora kada provodi reviziju financijskih izvještaja klijenta u dužem vremenskom razdoblju.

Jedan od rezultata rada revizora pri ocjeni sustava unutarnjih kontrola je izrada konstruktivnih prijedloga za njegovo poboljšanje. Revizori sudjeluju u razvoju sustava interne kontrole poduzeća, izražavajući svoje prijedloge u informativnom pismu upućenom Upravnom odboru i menadžmentu poduzeća.

Pismo može navesti činjenice vezane uz pitanja unutarnje kontrole za koje revizori smatraju da je potrebno skrenuti pozornost Upravnom odboru i menadžmentu poduzeća, budući da ukazuju na značajne nedostatke u strukturi i funkcioniranju sustava interne kontrole i mogu negativno utjecati na utjecati na sposobnost poduzeća da registrira, obradi, sažme informacije u financijskim izvještajima.

Primjeri takvih nedostataka uključuju:

Nedostatak pravilne podjele odgovornosti ili njihovo ponavljano dupliciranje;

Nedostatak odgovarajuće kontrole i autorizacije poslovnih transakcija;

Nedostatak odgovarajuće kontrole tijekom pripreme i sklapanja poslovnih ugovora;

Neučinkovitost kontrolnih postupaka;

Namjerno kršenje kontrolnih postupaka od strane službenih osoba;

Namjerno kršenje računovodstvenog sustava od strane zaposlenika odgovornih za pripremu primarne dokumentacije;

Krivotvorenje ili zamjena računovodstvenih zapisa.

Revizor nije dužan posebno tražiti ili identificirati negativne činjenice, ali mora izvijestiti menadžment o onome što je otkrio tijekom rutinske revizije. Uzorak pisma kojim se rukovodstvo poduzeća obavještava o problemima povezanim s funkcioniranjem sustava interne kontrole priloženo je u Dodatku 1. Ovo pismo također može biti značajan dokaz o radu koji je obavio revizor i informira menadžment poduzeća o određenim područjima revizije sustava internih kontrola.

Prilog 1
Predsjednik Upravnog odbora, generalni direktor JSC "BENEDYCHUK i
nimfe"

Gospoda!
U tijeku planiranja revizije financijskih izvještaja JSC "BENEDYCHUK and NYMPHS" za godinu koja je završila 31. prosinca 1997., pregledali smo strukturu sustava interne kontrole Vaše tvrtke kako bismo skicirali revizijski postupci koji bi nam mogli omogućiti da pružimo revizorovo mišljenje o financijskim izvještajima.

Pod sustavom internih kontrola podrazumijevamo sve metode i postupke internih kontrola koje provodi rukovodstvo Društva u svrhu ispravnog i učinkovitog poslovanja, uključujući strogo poštivanje važećih zakonskih propisa u obavljanju financijskih i gospodarskih aktivnosti Društva, zaštitu i sigurnost imovine, registara i informacija, sprječavanje i otkrivanje prijevara i pogrešaka, točnost i potpunost računovodstvenih evidencija te pravovremenu izradu pouzdanih računovodstvenih i financijskih izvješća.

U našem radu nismo posebno nastojali utvrditi pouzdanost cjelokupnog sustava interne kontrole Društva. Međutim, uočili smo neke okolnosti bitne za dizajn i rad sustava interne kontrole.

Ove okolnosti uključuju pitanja koja su nam privukla pozornost u vezi s nedostacima u dizajnu i radu sustava interne kontrole koji, po našem mišljenju, mogu imati negativan učinak na sposobnost vašeg poslovnog sustava da pripremi, zabilježi, obradi, sažima i izvješćujte o financijskim podacima, u skladu s izjavama uprave
Društva u svojim financijskim izvješćima.

Te okolnosti su, po našem mišljenju, sljedeće:

1. Zadužuje se voditelje skladišta br. 06 da prilikom prodaje proizvedenih proizvoda popunjavaju račune i evidentiraju ih u knjizi prodaje. Prilikom popunjavanja koriste gotove obrasce s pečatom i potpisima rukovoditelja tvrtke. Osobama odgovornim za sigurnost proizvoda dopušteno je popunjavanje primarne dokumentacije i evidentiranje poslovanja. U isto vrijeme, mogu postojati slučajevi kada menadžer koji je pogriješio ili iskrivio informacije može sakriti tu činjenicu u normalnom tijeku svojih aktivnosti. Zbog toga će prihodi od prodaje i iznos prihoda na prodajnim računima biti podcijenjeni, a količine gotovih proizvoda na skladištu precijenjene.

Ova okolnost je značajna zbog činjenice da je količina prodanih proizvoda od strane voditelja skladišta br. 06 značajna.

2. Zbog značajnog povećanja potraživanja od kupaca proizvoda koje proizvodi Društvo, predlažemo provedbu sljedećih kontrolnih postupaka:

1) Provjera solventnosti i pouzdanosti kupaca;

2) Rasprava i odlučivanje Upravnog odbora o utvrđivanju limita isporuke proizvedenih proizvoda novim kupcima;

3) Obavljanje pošiljki stalnim kupcima nakon plaćanja ili međusobnih obračuna za primljene proizvode, odnosno naknadne isporuke u okviru limita utvrđenog odlukom Vijeća.
Redatelji.

Željeli bismo vas obavijestiti da su predloženi postupci savjetodavne prirode i odražavaju naše viđenje sustava interne kontrole Društva. Čini nam se da su ti postupci okolnosti o kojima treba izvijestiti upravu Društva u skladu s revizijskim standardima.

Ovo pismo je isključivo informativna poruka namijenjena Upravnom odboru i menadžmentu Društva.

Iskreno...
Književnost

Dmitrienko T.M., Chaadaev S.G. Forenzičko (pravno) računovodstvo: Udžbenik.
M., 1998. Str.73.

Skobara V.V. Revizija: metodologija i organizacija. M., 1998. Str.6.

Nitetsky V.V. Pravna osnova neovisna revizija //
Revizijske izjave. 1997. N 3. S. 13.

Terekhov A.A. Revizija. M., 1998. Str.133.

Uredba Vlade Ruske Federacije od 6. svibnja 1994. N 482 „O odobrenju regulatorni dokumenti o reguliranju djelatnosti revizije u
Ruska Federacija". Str. 2 // Rossiyskaya Gazeta. 1994. N 94.

Usporedi: Peel R.V. K počecima profesije // Revizor. 1996. N 1.S.38

Teorija sudskog procesa / Ed. V.M. Goršeneva. Harkov, 1985.
P.8.

Pravila (standardi) revizijskih aktivnosti. Odobreno od strane Komisije za revizijske aktivnosti pri predsjedniku Ruske Federacije: službeno. izdanje / Komp. i kom.
Yu.A. Danilevski. M., 1997. Str.89.

Bychkova S.M. Dokazi u reviziji. M., 1998. Str.6.

Treushnikov M.K. Forenzički dokazi. M., 1997. P.4.

Nacrt federalnog zakona o revizijskoj djelatnosti

Naručite posao

Naši stručnjaci pomoći će vam da napišete rad uz obaveznu provjeru jedinstvenosti u sustavu protiv plagijata.
Pošaljite svoju prijavu sa zahtjevima upravo sada saznajte cijenu i mogućnost pisanja.

Organizacija osoblja u sustavu upravljanja

Jedno od područja djelovanja za koje se mnogi smatraju stručnjacima je menadžment. Očigledno, to se događa zato što svatko od nas, u različitoj mjeri, upravlja nekim ili nečim: neki upravljaju svojim kućanstvom, drugi su neformalni lideri ili upravljaju raznim javnim strukturama, neki su voditelji organizacije ili njezinog odjela. Pritom mnogi ne razmišljaju o tome zašto donose odluke i ponašaju se tako, a ne drugačije; je li to bilo potrebno učiniti itd.

U organiziranju učinkovitih aktivnosti upravljanja i kontrole teško je precijeniti ulogu osoblja; cijena pogrešaka u tim područjima je vrlo visoka, au uvjetima stvarne globalne konkurencije, koja uključuje vodeća ruska poduzeća, pojedinačne pogreške mogu odrediti položaj poduzeća dugi niz godina.

Upravljanje i kontrola

Uz procesni pristup, koji se intenzivno primjenjuje u poduzećima, uključujući i u vezi s uvođenjem međunarodnih standarda serije ISO-9000, upravljanje se može smatrati procesom oblikovanja volje, izraženog u primanju, obradi i prijenosu informacije, te provedba volje (provedba donesenih odluka upravljanja). Upravljanje se također može promatrati kao proces rješavanja problema u potrazi za ciljevima. Istraživači teorije kontrole identificiraju šest glavnih skupova operacija (faza, stupnjeva) ovog procesa: formulacija problema, traženje alternativnih rješenja, procjena opcija rješenja, donošenje odluka (odabir optimalne opcije), implementacija i kontrola.

Prema našem tumačenju, kontrola je sastavni dio i jedna od funkcija procesa upravljanja koja se sastoji u stalnom i sustavnom praćenju procesa i objekata radi usklađenosti njihovog ponašanja i stanja s politikama sustava upravljanja organizacijom i važećim zakonodavstvom.

Odnos između pojmova „menadžment“ i „kontrola“ najpreciznije je definirao poznati majstor menadžmenta P. Drucker: „...Ako osnovnu ideju ovih pojmova izrazimo na najsažetiji način, onda je kontrola mjerenje i informacija, a upravljanje je prije svega djelovanje. Dakle, svrha kontrole je identificirati što se događa, a svrha upravljanja je osigurati da obavljeni radovi odgovaraju prvotnim planovima, pa “kontrola” omogućuje dobivanje informacija na temelju kojih se provodi “kontrola”. van, odnosno izvršiti potrebne radnje...“.

U Sovjetsko razdoblje Zbog specifičnosti planskog gospodarstva kontrolne funkcije u upravljanju primjenjivale su se nominalno, a koristile su se uglavnom na razini operativnog upravljanja. Zbog toga se kontrola uvelike oslanjala na računovodstvene informacije. Kontrola se nije smatrala funkcijom upravljanja i poistovjećivala se uglavnom s kaznenim mjerama i osobljem regulatornih tijela. Kao rezultat toga, čak i danas u ruskoj poslovnoj zajednici stav prema samoj kontroli i onima koji je kontroliraju ima negativnu konotaciju.

Po našem mišljenju, ovo stanje stvari također određuje rusku praksu rada s vanjskim regulatornim tijelima: tijekom razdoblja rada kontrolora usvaja se pozicija "ne dopuštanja" (pružanje minimalnih mogućih informacija, pokušaji "slaganja" , sve vrste kašnjenja itd.), a materijali o rezultatima inspekcija raspravljaju uski krug ljudi na funkcionalnoj osnovi. Dakle, ako se u cijelom svijetu materijali vanjskih regulatornih tijela smatraju procjenom sustava interne kontrole revidirane organizacije i koriste se za njihovo poboljšanje, tada ruska poduzeća, koja često snose zasebne troškove za rad s vanjskim regulatornim tijelima, rade ne dobivaju nikakav učinak. Nedostatak široke rasprave inspekcijskih materijala, analize uzroka odstupanja i rada na njihovom otklanjanju dovodi do toga da se iz godine u godinu ponavljaju ista odstupanja.

Dakle, ciklus upravljanja započinje kontrolnim postupcima, na temelju kojih sustav upravljanja dobiva informacije o odstupanjima stvarnog stanja objekta upravljanja od željenog, a završava samom fazom upravljanja, koja određuje uspješnost implementacije. donesene upravljačke odluke, usmjerene na otklanjanje uzroka odstupanja. ili: Plan - Stvarno = Odstupanje (▲).

Kao što je vidljivo iz analize, nemoguće je upravljati bez kontrolinga. Kontrola osigurava komunikaciju između rukovoditelja i izvođača te djeluje kao jamstvo provedbe upravljačkih odluka i ciljeva sustava upravljanja.

Sustav organiziranja kontrolnih aktivnosti Dakle, potrebno je kontrolirati; Koji je najbolji način da se ovo organizira?

Analiza prakse organiziranja kontrolnih aktivnosti u nizu ruskih i stranih poduzeća, proučavanje teorije i metodologije kontrole omogućuju nam da zaključimo da je učinkovit sustav kontrole izgrađen na tri glavna bloka.

• Sveobuhvatan interni regulatorni okvir koji regulira aktivnosti upravljanja i kontrole (dobivamo odgovor na pitanje “kako kontrolirati”).
• Sustav organiziranja kontrolnih aktivnosti koji je adekvatan postojećem sustavu upravljanja („tko kontrolira“).
• Sustav poduzimanja mjera na temelju rezultata kontrolnih aktivnosti (hijerarhija mjera za utvrđena odstupanja i mehanizam njihove primjene).

U kadrovskom ustrojstvu najzanimljiviji su prvi i treći blok sustava kontrolne djelatnosti.

Razmotrimo prvi blok upravljačkog sustava. Interni regulatorni okvir za aktivnosti upravljanja i kontrole, kao i drugi organizacijski i upravni dokumenti organizacije, određuju željeno stanje upravljanih objekata i procesa.

Željeno stanje pojedinog objekta ili procesa određuje se na temelju ciljeva sustava upravljanja organizacijom te mjesta i uloge objekata i procesa u ukupnom sustavu upravljanja.

Razvoj kontrolnih aktivnosti olakšava administracija, koja se tumači kao dio procesa upravljanja koji se sastoji od razvoja i implementacije sustava i postupaka usmjerenih na postizanje ciljeva sustava upravljanja organizacijom. Prisutnost formaliziranih sustava i procedura koje definiraju željeno stanje (ili plan) omogućava učinkovitu kontrolu nad objektima i procesima.

U pogledu organiziranja osoblja u poslovima kontrole važno je jasno formulirane kontrolne funkcije uključiti u pravilnike o organizacijama i odjelima, te u radne obveze rukovoditelja.

Upoznavanje s propisima u nizu poduzeća pokazalo je prisutnost dvije tipične pogreške:

• Kontrolne funkcije nisu jasno formulirane, iste kontrolne funkcije ponavljaju se u pravilnicima nekoliko odjela i opisima poslova rukovoditelja (često ih nitko od njih ne obavlja);
• Ne postoji kontrola nad nizom objekata i procesa.

Najbolja praksa je izraditi politiku organizacije za glavna područja djelovanja i dalje detaljizirati usvojene politike u radnim dokumentima (standardi poduzeća, standardni postupci upravljanja, propisi, upute, podsjetnici na radnom mjestu itd.).

Ovakav pristup osigurava složenost, cjelovitost i dosljednost unutarnjeg regulatorni okvir i omogućuje vam stvaranje kontrole sustava.

U nedostatku formaliziranog "željenog stanja" objekta koji se provjerava, stvarno stanje mora se usporediti s:

• Postojeće zakonodavstvo (i nije sve što je legalno ekonomski izvedivo i uzima u obzir specifičnosti organizacije, a još više specifične situacije);
• Ekonomska isplativost odn zdrav razum(postavljaju se pitanja: tko je i kako to odredio, za koju je razinu primjereno - nije sve što je korisno za pojedinu jedinicu korisno i za organizaciju u cjelini itd.).

Usporedba stvarnog stanja s "ekonomskom izvedivošću" ili "zdravim razumom" odvodi kontrolne aktivnosti u stranu poslovno savjetovanje, što je zasebna vrsta djelatnosti koja postoji prema svojim pravilima.

Za stvaranje učinkovitog sustava kontrole važno je imati interni regulatorni okvir ne samo u kontrolnom okruženju, već i za same kontrolne aktivnosti.

Na temelju prakse, najvažniji dokumenti u ovom slučaju su:

1. Pravilnik o jedinici za unutarnju reviziju, koji bitno određuje mjesto i ulogu ove jedinice u sustavu upravljanja organizacijom.

Ključni problem je podređenost jedinice za unutarnju reviziju: jedinica podređena glavnom računovodstvu ili zamjeniku generalnog direktora ne može implementirati osnovna načela organizacije unutarnje revizije, što smanjuje učinkovitost kontrolnih aktivnosti (tipična situacija 1, prikazana u nastavku). Najbolja svjetska praksa je da se služba interne revizije administrativno podredi generalnom direktoru, a funkcionalno revizijskom odboru upravnog odbora.

2. Pravilnik o unutarnjoj kontroli financijskih i gospodarskih aktivnosti organizacije. Ovaj dokument definira postupak organiziranja kontrolnih aktivnosti u organizaciji. On sažima odluke koje je donijelo više rukovodstvo i definira politike kontrole upravljanja, kako slijedi:

• Ciljevi i zadaci sustava internih kontrola;
• Temeljna načela organiziranja unutarnje kontrole;
• Struktura organizacije kontrolnih aktivnosti.

3. Radni dokumenti same jedinice za unutarnju reviziju, koji reguliraju aktivnosti osoblja jedinice.

Ovi dokumenti također su važni u smislu stvaranja interne kulture kontrolerske jedinice, čija razina uvelike određuje odnos prema njoj ostalih jedinica organizacije. U svjetskoj praksi postojanje odgovarajuće formaliziranih internih regulatornih dokumenata koji reguliraju kontrolne aktivnosti jedan je od pokazatelja razine korporativnog upravljanja i transparentnosti poslovanja te značajno povećava investicijsku atraktivnost organizacije. Nije slučajno što su dokumenti o korporativnom upravljanju doneseni u različite zemlje Od druge polovice 90-ih godina XX. stoljeća, definirajuća načela takozvane „najbolje prakse korporativnog upravljanja“, u kojoj se važna uloga pridaje poboljšanju sustava interne kontrole, inicirali su portfeljni investitori.

Glavni zahtjev u sustavu organiziranja kontrolnih aktivnosti (drugi blok) je prisutnost kontrolnih mehanizama na svakoj točki donošenja odluka. Taj se zahtjev može zadovoljiti organiziranjem kontrolnih aktivnosti na svim razinama upravljanja (slika 4).

To otvara problem koordinacije kontrolnih aktivnosti i osiguravanja učinkovite interakcije između regulatornih tijela u sustavu upravljanja. Danas su najhitniji problemi osiguranje interakcije između revizijskih povjerenstava i revizijskih odbora upravnih odbora, koji se sastoje od predstavnika vlasnika, koji djeluju na istoj razini i rješavaju iste probleme, kao i ispravno definiranje mjesta i uloge služba unutarnje revizije u sustavu upravljanja i kontrole, a prije svega subordinacija službe unutarnje revizije.

Upoznavanje sa sustavima upravljanja i kontrole u nizu organizacija i generaliziranje razloga nastanka negativnih rezultata omogućuje nam da identificiramo neke tipične situacije.

1. Ne postoji sustav i mehanizmi kontrole na višim razinama upravljanja. Zbog toga se odluke na višim razinama upravljanja donose na temelju rezultata kontrolnih aktivnosti (informacija) nižih razina upravljanja. U isto vrijeme, informacije koje pruža niža razina menadžmenta podložne su barem sljedećim nedostacima:

• Usklađenost s interesima grupe uglavnom na funkcionalnoj osnovi;
• Dolazi do točke donošenja upravljačkih odluka kroz cijeli lanac upravljačkih karika i može biti značajno iskrivljen.

To dovodi do činjenice da se upravljačke odluke donose na nekvalitetnoj informacijskoj bazi i ne osiguravaju postizanje ciljeva i zadataka sustava upravljanja organizacijom. Kao rezultat toga, same aktivnosti upravljanja su diskreditirane. Nepostojanje strukture (hijerarhije) kontrolnih aktivnosti primjerene postojećem sustavu upravljanja dovodi do toga da izvršitelji kontroliraju sami sebe. To ne može doprinijeti učinkovitom upravljanju, osim za mala obiteljska poduzeća i poduzeća s vrlo velikim visoka razina korporativna kultura.

2. Kontrolni sustav i mehanizmi na nižim razinama upravljanja su neučinkoviti. To dovodi do činjenice da je upravljanje na višoj razini prisiljeno stvoriti dupli sustav kontrole. U ovom slučaju kontrola se provodi kroz brojne sastanke (zadatak je riješen

• Promptno prikupljanje, sinteza, analiza i osobna procjena od strane voditelja informacija o problemu), institucije savjetnika, pomoćnika, referenata. Rješava se isti problem povećanja učinkovitosti rada i kvalitete danih informacija; osim toga, na ovim radnim mjestima nalaze se osobe koje su osobno posvećene menadžeru i u pravilu imaju dovoljne kvalifikacije i radno iskustvo, što smanjuje razinu neizvjesnosti za menadžera i čini upravljačke aktivnosti psihološki ugodnijima.

Kao rezultat nepostojanja cjelovitog sustava upravljanja uravnoteženog između razina upravljanja, stvaraju se dva informacijska kruga usmjerena na osiguravanje aktivnosti upravljanja, a zatvorena su na istoj razini upravljanja (menadžer). U isto vrijeme, učinkovito rangiranje kontrolnih mehanizama i ulaznih kontrolnih informacija zahtijeva dodatne resurse i nije uvijek moguće.

Ova situacija dovodi do komplikacije sustava upravljanja zbog:

• Povećanje protoka informacija i sve veća složenost sustava informacijske podrške upravljačkim aktivnostima;
• Potreba za stalnom koordinacijom kontrolnih informacija koje dolaze kroz oba informacijska kruga.

Osim toga, povećava se broj rukovodećeg kadra, a odgovornost za neka područja rada se zamagljuje. Razmotrimo treći blok sustava upravljanja. Mjere (korektivne radnje) za utvrđena odstupanja moraju biti primjerene razlozima nastanka odstupanja i njihovim posljedicama. Kriterij primjerenosti, po našem mišljenju, je neponavljanje takvih odstupanja u narednim razdobljima aktivnosti: ako su poduzete mjere za otklanjanje utvrđenih odstupanja, i slična odstupanja ponavljaju, to znači da nismo identificirali uzrok odstupanja, već smo otklonili samo odstupanje i(li) njegove posljedice, a ne sam uzrok. Uklanjanje uzroka odstupanja onemogućuje njihovo ponavljanje. To znači da vanjsko i unutarnje okruženje poduzeća nije pretrpjelo značajne promjene.

Za poduzeća sa složenom organizacijskom strukturom, a posebno za poduzeća holding tipa, potrebno je razjasniti pojam „ponavljanje odstupanja“. U dosadašnjoj praksi, u pravilu se ponavljanje odstupanja otkriva unutar jedne jedinice. Kako bismo trebali pristupiti situaciji kada se potpuno ista odstupanja identificiraju u drugim odjelima organizacije u narednim razdobljima? Ako se takva situacija razvije, to znači da ne postoji sustav prikupljanja, generalizacije i daljnjeg rada na odstupanjima u cijeloj organizaciji, informacije o rezultatima kontrolnih aktivnosti ne kruže kroz sustav upravljanja.

Kao rezultat toga, dobivamo odstupanja koja lutaju od jedne do druge jedinice poduzeća, koja su u biti sistemska za poduzeće, odnosno stalna. Po našem mišljenju, ponovljena odstupanja su ona koja su otkrivena u poduzeću u kasnijim revizijskim razdobljima, bez obzira u kojem su odjelu poduzeća pronađena.

Poduzimanje mjera na temelju rezultata kontrolnih aktivnosti slaba je karika u sustavu kontrole poduzeća. Kako pokazuje analiza sustava upravljanja i kontrole niza poduzeća, postoji više razloga za ovakvo stanje.

1. Ne postoji sveobuhvatan interni regulatorni okvir koji regulira glavne procese upravljanja; Odgovornost rukovoditelja za moguće negativne posljedice u financijskim i ekonomskim aktivnostima poduzeća nije definirana i nije utvrđena u funkcionalnim odgovornostima. Kao rezultat toga, odgovornost osoblja je smanjena, a proces traženja pravne i moralne odgovornosti je kompliciran. Nedostatak jasne regulacije djelatnosti dovodi do izgradnje poslovnih procesa i procesa upravljanja prema viziji (ili na zahtjev) pojedinih stručnjaka i menadžera, što te stručnjake i menadžere automatski čini nezamjenjivima. U takvoj situaciji viša razina menadžmenta često mora pregovarati s osobljem, a ne zahtijevati (pogotovo jer ne znaju što zahtijevati!). Učinkovito
kontrola i usvajanje adekvatnih korektivnih radnji postaje nemoguće.

2. Načela odabira i postavljanja osoblja često se krše: ljudi se zapošljavaju i napreduju na ljestvici karijere ne na temelju profesionalnih karakteristika, već na temelju poznanstva, veza u upravljačkim i državnim strukturama i drugim kriterijima. Tako se pojavljuju „naši“ i „ne naši“ radnici, a kada broj „naših“ pređe određenu barijeru, učinkovito upravljanje i kontrola su isključeni, pojavljuju se dva sustava upravljanja i kontrole: „kod naših“ i „ne kod nas“. ”, neizgovoreno i službeno. Ovakva situacija često potiče radnike da ne rade za rezultate, već da traže rupe u sustavu i koriste ih za osobne i grupne interese.

3. Treći razlog - nedostatak učinkovitog sustava za poduzimanje mjera u ruskim poduzećima, po našem mišljenju, leži u ravni psihologije. Za razliku od zapadnih, strogo formaliziranih sustava upravljanja, kod nas je upravljanje više “humanizirano”, pokušavamo razumjeti i preodgojiti krivce, žalimo ih, oni su “hranitelji” u obitelji, a u nedostatku razvijenog sustav socijalne zaštite, svako materijalno kažnjavanje (a time i veći otkaz) pogađa sve članove obitelji na razini primarnih potreba. Kao rezultat toga, dok se u zapadnim poduzećima poduzimanje mjera za odstupanja događa relativno bezbolno i automatski te se podrazumijeva zdravo za gotovo, kod nas je taj proces skup (prvenstveno vremenski) i bolan kako za menadžera koji donosi odluku o kažnjavanju tako i za zaposlenika prekršitelja. .

Navedeni razlozi, zapravo, posljedica su činjenice da dugo vremena menadžment nije bio percipiran kao samostalna profesija, naša sveučilišta nisu školovala stručnjake za menadžment, a kada je počelo školovanje studenata na specijalnosti “menadžment”, provedeno je na niskoj razini. profesionalna razina, sam obrazovni sustav nije bio spreman.

Nepoduzimanje odgovarajućih mjera za rješavanje utvrđenih odstupanja:

• Destimulira osoblje koje provodi kontrolne aktivnosti (rad „u košu“ nije inspirativan);
• U odjelima organizacije stvara stav o kontroli kao nepotrebnoj proceduri koja odvlači resurse i odgovarajući odnos prema inspekcijama („pas laje, karavana ide“);
• Dovodi do neučinkovitog korištenja resursa u organizaciji (“nema ništa gore od dobro obavljenog posla, ali nikome ne treba”).

Sustavna kontrola, koja se provodi na kontinuiranoj osnovi, dovodi osoblje organizacije do razumijevanja neizbježnosti procjene odstupanja u njihovim aktivnostima. To omogućuje prijenos naglaska u kontrolnim aktivnostima s rada na otklanjanju odstupanja na rad na otklanjanju uzroka odstupanja.

To podrazumijeva da se odstupanja moraju otkloniti u samom pregledu, a naknadno raditi na utvrđivanju posljedica i uzroka odstupanja te njihovom otklanjanju. Ovaj se prijedlog temelji na činjenici da, prema rezultatima analize provedene u grupi organizacija KamAZ OJSC, 2002. godine, najmanje 75% identificiranih odstupanja nastaje kao rezultat pogrešnih radnji ili nedjelovanja osoblja i ne zahtijevaju dodatna sredstva za uklanjanje. Ova odstupanja aktualna uprava mora organizacijskim mjerama otkloniti u okviru obavljanja svojih funkcionalnih odgovornosti iz svoje nadležnosti.

Do 25% odstupanja uzrokovano je ili postojećim ograničenjima resursa pri donošenju upravljačkih odluka ili kvalifikacijama rukovodećeg osoblja.

Dakle, neuspjeh u postizanju ciljeva sustav upravljanja(neučinkovitost ciklusa upravljanja) u 75% slučajeva javlja se u fazi izvršenja, do 25% slučajeva - u fazi donošenja odluka.

Prijelaz na rad s uzrocima odstupanja nužan je uvjet za odmak od “reaktivnog oblika upravljanja”. Kod reaktivnog oblika upravljanja upravljačke odluke se donose kao odgovor na nastala značajna odstupanja. Ne postoji sustav praćenja glavnih procesa niti mehanizama za predviđanje mogućih nepovoljnih situacija. Broj odstupanja stalno raste i dolazi trenutak kada menadžment ne kontrolira situaciju, već situacija upravlja menadžmentom.

Svrhovit rad na utvrđivanju i uklanjanju uzroka odstupanja omogućuje vam izbjegavanje takvih situacija; omogućuje da se naglasak u planiranju upravljačkih aktivnosti prenese s operativnih pitanja na taktička i strateška. To pak omogućuje stvaranje strukture po razinama upravljanja i dodjeljivanje glavnih funkcija upravljanja i kontrole.

Prijenos naglaska na rad na otklanjanju uzroka odstupanja zadovoljava zahtjeve upravljanja rizicima i zahtjeve Međunarodnog instituta internih revizora za organizaciju interne revizije.

Kontrolno okruženje

Razinu kontrolne aktivnosti u organizaciji određuje kontrolno okruženje – kontrola postoji u onoj mjeri u kojoj je zahtijeva upravljački sustav i osobno prvi menadžer. S druge strane, sustav upravljanja će trošiti samo one proizvode kontrolnih aktivnosti koji su stvarno traženi u procesu upravljanja. Dakle, sustav kontrole koji stvara sustav upravljanja mora stalno identificirati potrebe procesa upravljanja i nastojati ih zadovoljiti. To omogućuje sustavu kontrole da se stalno razvija u skladu s promjenama u internim i vanjsko okruženje.

Za praksu kontrole zanimljivo je mijenjati stav menadžera poduzeća prema kontroli ovisno o fazi njegovog “na čelu”.

Razlikujemo tri faze:

a) "provedba" - menadžer ima potrebu prikupljati informacije o svim aspektima financijskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća i utvrđivati ​​razinu povjerenja u informacije primljene putem formaliziranih izvora (financijsko i upravljačko izvješćivanje, nesistemski izvori informacija, itd.);

b) “proizvodna aktivnost” - menadžer je stvorio potreban i dostatan informacijski sustav za podršku upravljačkim aktivnostima; procijenili njegovu kvalitetu u područjima, identificirali rizike nekvalitetnih informacija;

c) "napuštanje igre" - voditelj održava sustav informacijske podrške na minimalno potrebnoj razini, delegira brojne nadležnosti na niže razine upravljanja, donosi odluke o iznimnim odstupanjima, koje u pravilu imaju za cilj odgađanje roka za rješavanje problema.

Ovisno o fazi osobnog rasta menadžera, trajanje faza "na čelu" može biti različito: ako su za mlade menadžere u razvoju faze "a" i "b" vrlo kratke, au nekim slučajevima postoji nema faze „c“, tada za menadžere u dobi za umirovljenje faza „u“ može trajati godinama.

Odnos menadžera prema kontroli uvjetno ćemo podijeliti u tri kategorije: "zahtijeva sustavno", "zahtijeva pojedinačne rizike", "miješa se". Zamislimo situaciju u obliku jednostavne matrice (slika 5).

Kao što vidite, kontrolno okruženje poduzeća stalno se mijenja, a jedan od zahtjeva za učinkovit sustav kontrole je fleksibilnost. Učinkovit sustav kontrole trebao bi biti usmjeren na promjene u unutarnjem okruženju:

• Ciljevi i ciljevi poduzeća;
• Sustavi i strukture upravljanja;
• Potpora resursima;
• Kontrolno okruženje itd.

i vanjsko okruženje:

• Javna politika;
• Zakonodavni okvir;
• Tržišni uvjeti;
• Prioriteti organizacije u interakciji s tijelima vlasti i lokalnom samoupravom i dr.

Stvaranje sustava kontrole nije cilj sam po sebi; trebao bi pomoći u poboljšanju učinkovitosti upravljačkih aktivnosti i imati pozitivan utjecaj na učinak organizacije; Za to je potrebno brzo reagirati na promjene u unutarnjem i vanjskom okruženju.

Sustavno razmatranje zahtjeva za učinkovit sustav kontrole nije uključeno u opseg ovog članka, međutim, zadržat ćemo se na dvije točke. Prvo, U popisima zahtjeva (značajki) za sustav upravljanja danim u periodici i znanstvenim radovima, nema zahtjeva za osiguranjem osoblja. Uzimajući u obzir nedostatak prakse u ruskim poduzećima za organiziranje kontrolnih aktivnosti koje uzimaju u obzir tržišne uvjete poslovanja i zahtjeve međunarodnih standarda za organizaciju sustava interne kontrole, ovaj zahtjev je posebno relevantan za nas.

Po našem mišljenju, osiguranje osoblja za službe unutarnje revizije i službe kontrole i revizije poduzeća treba uzeti u obzir sljedeće čimbenike:

• Visoko kvalificirano osoblje - kontrolor mora poznavati predmet kontrole na razini koja nije niža od osoblja objekta kontrole;
• Dostupnost sustava podrške razini kvalifikacije.

U vodećim poduzećima to se postiže:

• Dostupnost sustava za praćenje i informiranje stručnjaka o promjenama u unutarnjem i vanjskom okruženju (prvenstveno u zakonodavnom i internom regulatornom okviru);
• Redovito pohađanje seminara stručnjaka u glavnim područjima djelovanja;
• Sudjelovanje voditelja jedinica interne revizije i službi kontrole i revizije u aktivnostima javnih stručnih instituta (Institut internih revizora Rusije, Institut profesionalnih računovođa i revizora, revizorske udruge i dr.);
• Visoka razina plaće;
• Prisutnost sustava zahtjeva stručnjaka jedni za druge (horizontalno) kao jamstvo razvoja jedinice.

Drugo, zahtjevi (znakovi) za učinkovit sustav kontrole mogu se koristiti kao kriteriji za ocjenu stanja kontrolnih aktivnosti pri reviziji sustava i procesa upravljanja i kontrole, a plan revizije može biti strukturiran u skladu s njima. U ovom slučaju, zahtjevi se mogu smatrati znakovima učinkovitog sustava kontrole.

Strategije kontrole

Glavni problem u stvaranju učinkovitog sustava kontrole je pronaći potrebnu ravnotežu između centralizacije i decentralizacije u sustavu upravljanja, koja bi osigurala kako usklađenost s politikama usvojenim u organizaciji i važećim zakonima, tako i psihološki ugodnim uvjetima rad osoblja, njihovu inicijativu i kreativan odnos prema svojim dužnostima. Razina centralizacije upravljanja određuje strategiju kontrole, koja pak utvrđuje oblike i opseg kontrole. Što je viša razina centralizacije, to su postupci kontrole stroži i opseg kontrole veći i obrnuto.

Na izbor strategije kontrole također utječu vrsta organizacijske strukture i korištene prakse upravljanja, menadžerov stil vođenja i metode upravljanja, vrsta aktivnosti te unutarnje i vanjsko okruženje organizacije.

Child je identificirao četiri glavne strategije kontrole koje se koriste u organizacijama:

• Centralizirana osobna kontrola;
• birokratska kontrola;
• Rezultati praćenja;
• Kulturna kontrola.

Centralizirana osobna kontrola koristi se prvenstveno u male organizacije, u kojem su spojene institucije vlasnika i upravitelja. Bit kontrole je u osobnom promatranju izvršenja donesene odluke, što troši značajan dio vremenskog resursa menadžera.

Kako organizacija raste i tehnologija se poboljšava, visoko centralizirani pristup postaje sve manje prihvatljiv. Razvoj i rast organizacije dovodi do transformacije sustava osobne centralizirane kontrole u birokratski sustav kontrole ili u sustav kontrole rezultata.

S obzirom na trenutno stanje razvoja domaćeg gospodarstva, od praktičnog su interesa strategije birokratske kontrole i praćenja rezultata.

Birokratska kontrola često se koristi u vladinim agencijama i velikim vladinim i komercijalnim organizacijama. Bit strategije je prisutnost sustava postupaka koji određuju redoslijed rada i norme ponašanja zaposlenika.

Primjenjuje se standardizacija metoda rada, a razina detalja u procedurama određena je postojećim sustavom prema razinama upravljanja. Sustav motivacije usmjeren je na poticanje striktne primjene prihvaćenih procedura.

Ova strategija koristi sustave računovodstvene kontrole kao što su kontrola proračuna i računovodstvo standardnih troškova. Razina delegiranja ovlasti izvođačima je minimalna, na razini operativnih aktivnosti unutar formalno utvrđenih granica. Inicijativa izvođača se ne potiče, odnosno mora biti prepoznata od strane sustava upravljanja i formalizirana.

Strategija kontrole rezultata temelji se na principu procjene rezultata pojedinačnih uputa ili ukupne učinkovitosti rada, ako se prvi koristi u projektnom pristupu upravljanju, drugi je tipičan za procesni pristup. Zaposlenici dobivaju snažnu motivaciju temeljenu na uvjerenju da će njihov učinak biti ocijenjen na temelju dobivenih rezultata. Ova strategija koristi računovodstveni sustav za centre odgovornosti – profitne centre, investicijske centre i troškovne centre. U sklopu strategije kontrole rezultata, funkcije donošenja proizvodnih odluka delegirane su izvođačima bez stalne sustavne kontrole od strane menadžmenta. Ova strategija potiče inicijativu izvođača.

Poteškoće u primjeni strategije za neproizvodne organizacije i vladine agencije leži u težini uspostavljanja pokazatelja uspješnosti kako za pojedine izvođače, tako i za organizacije i institucije općenito, koji bi usmjeravali osoblje na postizanje njihovih ciljeva i ciljeva. U ovom slučaju tradicionalni integrirani pokazatelji, kao što je dobit temeljena na poslovnim rezultatima, nisu primjenjivi, a druge pokazatelje nije uvijek moguće odrediti uzimajući u obzir ekonomske, socijalne i druge čimbenike.

Strategija kulturne kontrole tipična je za mala obiteljska poduzeća ili organizacije s vrlo visokom razinom korporativne kulture. Ova se strategija često koristi u organizacijama profesionalnih usluga koje zapošljavaju visoko kvalificirane stručnjake, poput revizorskih tvrtki i odvjetničkih društava. Strategija se temelji na visokoj razini lojalnosti osoblja sustavu upravljanja, zajedničkim ciljevima zaposlenika i organizacije. Osoblju se daje potpuna sloboda odlučivanja o pitanjima koja se odnose na neposredno obavljanje posla, formalna kontrola od strane menadžera svedena je na minimum. U ovom slučaju možemo reći da osoblje obavlja posao kao svoj osobni posao.

U svakoj organizaciji, bez obzira na strukturu i primijenjeni model upravljanja i strategiju kontrole, postoji otpor prema sustavu kontrole. Ova pojava je posljedica niza čimbenika. U smislu organiziranja osoblja u sustav kontrole, važno je shvatiti da je kontrola ujedno i regulacija aktivnosti ljudi. Bez obzira na oblik ili prirodu sustava kontrole, njegova učinkovitost ovisi o mjeri u kojoj se čimbenici ponašanja uzimaju u obzir. Psihološki i emocionalni odgovor ljudi na postupke kontrole prije svega je otpor prema ograničavanju njihove slobode. Sustav kontrole u većini slučajeva zaposlenici doživljavaju kao prepreku u postizanju svojih ciljeva. Zaposlenici se opiru kontroli nad svojim ponašanjem i pokazuju negativne stavove prema onima koji tu kontrolu provode.

Stupanj otpora kontroli ovisi kako o karakteristikama samog sustava kontrole tako i o osobnim čimbenicima. Za prevladavanje otpora kontroli, po našem mišljenju, vrlo je važno postojanje odobrenih načela organiziranja kontrolnih aktivnosti i njihovo poštivanje u upravljačkoj praksi.

U tom smislu potrebno je, prije svega, poštovati načelo upravljivosti - osoblje treba biti odgovorno za rezultate samo onih aktivnosti na koje ima mogućnost stvarnog utjecaja u okviru svoje nadležnosti. Uspostavljanje pokazatelja ocjenjivanja uspješnosti koji ne ovise o naporima osoblja u mnogim je slučajevima temeljni uzrok negativnog stava kako prema sustavu kontrole tako i prema sustavu upravljanja u cjelini; ova situacija dovodi i do demotivacije osoblja.

Provođenje kontrole formalno, odnosno samo kao provjera poštivanja odobrenih procedura bez uzimanja u obzir rezultata aktivnosti, također dovodi do negativnog stava i prema kontroli i prema kontrolorima. Ako su zaposlenici s odstupanjima od prihvaćenih uputa postigli bolje rezultate, to je prvenstveno razlog za analizu primjerenosti uputa ciljevima i ciljevima organizacije, a ne razlog za kažnjavanje. Ovaj pristup će u konačnici pokrenuti proces kontinuiranog poboljšanja unutarnjeg regulatornog okvira organizacije. Načelo kontrolinga pretpostavlja da razlog za negativne rezultate (neostvarivanje ciljeva sustava upravljanja), osim nekvalitetnih upravljačkih odluka i lošeg izvršenja, mogu biti i promjene u vanjskom i unutarnjem okruženju organizacije. Konstantno praćenje i analiza promjena okoliša može zahtijevati promjene u prethodno donesenim odlukama upravljanja, a ponekad iu ciljevima organizacije. Kažnjavanje osoblja za utvrđena odstupanja tako postaje sekundarni postupak.

Zaključak

Dinamična integracija ruskih poduzeća u globalne poslovne procese prisiljava rusko rukovodstvo da ovlada globalnim praksama upravljanja i kontrole i zauzme integrirani pristup ovim područjima djelovanja. U tom kontekstu, određivanje mjesta i uloge osoblja u sustavu kontrole i uzimanje u obzir ruskog mentaliteta vrlo su važni kako u smislu stvaranja učinkovitog sustava kontrole, tako i osiguravanja uvjeta za produktivan i psihološki udoban rad osoblja.

Za provedbu misije tvrtke, za postizanje ciljeva tvrtke i organiziranje jasne interakcije između svih zaposlenika, potrebno je stalno pratiti rad svakog zaposlenika poduzeća i cijelog "tima" u cjelini, a sve je to izravno sastavni dio dio strateškog upravljanja. Organizacija kontrole u ruskim poduzećima, koja se danas razvila, više ne može zadovoljiti menadžere, ne odgovara promjenjivim uvjetima i ne donosi potrebne rezultate. Praćenje rada osoblja u Ruska praksa U pravilu se svodi na provjeru ispunjavaju li zaposlenici svoje obveze, ali i zadatke uprave. Ova praksa je zastarjela. Suvremeni menadžeri trebaju težiti, prije svega, pomoći zaposlenicima da unaprijede svoj rad, u potpunosti ostvare svoje potencijale i postignu učinkovitiji, kreativniji pristup poslovanju.

Glavna zadaća menadžera u današnjem upravljanju timom je sposobnost da svakom članu stvori odgovarajuće uvjete za realizaciju svojih sposobnosti, da u ljudima probudi entuzijazam i želju za rješavanjem određenih problema. Da bi tvrtka uspjela, važna je sposobnost menadžera da komunicira s kolegama i sposobnost da vodi ljude. Ono što je ovdje posebno važno je racionalna organizacija rada tima, humana komunikacija sa svakim zaposlenikom, te sposobnost pronalaženja optimalnog načina utjecaja na konkretnog zaposlenika u cilju rješavanja određenih problema. Kontrola ovdje igra posebnu ulogu.

Sustavi strateške kontrole su sustavi formalne kontrole postavljanja ciljeva, promatranja, evaluacije i povratnih informacija koji menadžerima daju informacije o aktivnostima organizacije i potrebi za korektivnim radnjama. Stoga sustav upravljanja mora implementirati četiri koraka djelovanja:

· uspostavljanje standarda za ocjenu uspješnosti, koji bi se trebali razvijati istovremeno sa strategijom;

· stvaranje sustava mjerenja koji će pokazati stupanj ostvarenja ciljeva, što je složen zadatak, jer je mnoge radnje teško evaluirati;

· usporedba stvarnog učinka s utvrđenim ciljevima;

· evaluacija rezultata usporedbe i razvoj, ako je potrebno, korektivnih radnji.

Kontrolnu funkciju upravljanja najučinkovitije provodi rukovoditelj tako što zajedno sa zaposlenikom analizira rezultate svog rada, traži razloge propusta, nakon čega je potrebno obučiti podređenog od strane rukovoditelja, prenijeti iskustvo, detaljne upute. Umjesto primjedbi na rad i pritužbi na račun zaposlenika, voditelj mu pomaže otkloniti rupe u znanju. Time se osigurava veća kvaliteta i rezultati rada. Pritom individualna kontrola od strane menadžera mora biti dopunjena kolektivnom kontrolom zaposlenika poduzeća.

Provedba strategije uključuje odabir prave kombinacije strukture i kontrole nad provedbom strategije poduzeća. Općenito, kontrola je neophodna jer Iako upravljačka struktura dodjeljuje uloge i zadatke izvođačima, ona ne daje njihovu motivaciju.

Svrha ovog kolegija je izgradnja sustava kontrole za provedbu strateškog plana organizacije. Pogledajmo konstrukciju sustava upravljanja na primjeru PA "SK StroyAlliance".

Poglavlje 1. Bit i sustavi upravljanja

1.1. Pojam kontrole

Kontrola je prvenstveno jedna od onih funkcija upravljanja čija se bit najčešće pogrešno shvaća. Kontrolirati je proces koji osigurava postizanje organizacijskih ciljeva. Nužno je detektirati i riješiti novonastale probleme prije nego što postanu preozbiljni, a može se koristiti i za poticanje uspješne izvedbe.

Kontrola je vrlo važna za uspješno funkcioniranje organizacije. Bez kontrole počinje kaos i postaje nemoguće ujediniti aktivnosti bilo koje skupine. Također je važno da sami ciljevi, planovi i strukture organizacije određuju njezine smjerove djelovanja, na ovaj ili onaj način raspoređujući njezine napore i usmjeravajući izvršenje posla. Kontrola je tako sastavni element same biti cijele organizacije.

Kontrola je kritična i složena funkcija upravljanja. Jedna od najvažnijih značajki kontrole koju treba prvo razmotriti jest da kontrola mora biti sveobuhvatna. Svaki menadžer, bez obzira na svoj rang, mora vršiti kontrolu kao sastavni dio svog Odgovornosti na poslu, čak i ako ga nitko na to nije posebno naložio. Kontrolna funkcija je upravljačka karakteristika koja vam omogućuje da identificirate probleme i prilagodite aktivnosti organizacije u skladu s tim prije nego što ti problemi prerastu u krizu.

Jedan od najvažnijih razloga za potrebu kontrole je taj što svaka organizacija svakako mora imati sposobnost pravovremenog evidentiranja svojih pogrešaka i ispravljanja istih prije nego što naštete postizanju ciljeva organizacije.

Jedan od važni aspekti Kontrola je utvrditi koja su područja aktivnosti organizacije najučinkovitije pridonijela postizanju njezinih ciljeva. Ovo je način na koji male tvrtke određuju na kojim će se područjima širiti i sužavati, koja od tvrtki u sastavu trebaju dobiti veći udio resursa, a koje treba prodati ili raspustiti. Utvrđivanjem uspjeha i neuspjeha organizacije i njihovih razloga, u mogućnosti smo brzo prilagoditi organizaciju dinamičkim zahtjevima vanjskog okruženja i time osigurati najbrži tempo napredovanja prema temeljnim ciljevima organizacije.

1.2. Vrste kontrole

Sve vrste kontrole su slične, jer imaju isti cilj, a razlikuju se samo u vremenu provedbe. Postoje tri glavne vrste kontrole: prethodna, tekuća i završna.

1. Prethodna kontrola.

Osnovno sredstvo provođenja prethodne kontrole je primjena određenih pravila, postupaka i smjernica ponašanja. Budući da su pravila i politike razvijeni kako bi se osiguralo da se planovi provode, striktno pridržavanje istih je način da se osigura da rad napreduje u željenom smjeru. Isto tako, pisanje jasnih opisa poslova, učinkovito komuniciranje izjava o misiji podređenima i zapošljavanje kvalificiranih ljudi u administrativno osoblje odjela povećat će vjerojatnost da će organizacijska struktura funkcionirati kako je predviđeno. U organizacijama se unaprijedna kontrola koristi u tri ključna područja – u odnosu na ljudske, materijalne i financijske resurse.

Prethodna kontrola u području ljudskih resursa u organizacijama se ostvaruje pažljivom analizom poslovnih i stručnih znanja i vještina potrebnih za obavljanje određenih radnih obveza te odabirom što obučenijih i najkvalificiranijih ljudi. Kako bi se osiguralo da zaposlenici koji se primaju u radni odnos mogu obavljati poslove koji su im dodijeljeni, potrebno je utvrditi minimalno prihvatljivu razinu obrazovanja ili radnog iskustva u ovoj oblasti te provjeriti isprave i preporuke koje se predoče zaposlenicima. Vjerojatnost privlačenja i zadržavanja kompetentnih radnika u organizaciji također se može značajno povećati utvrđivanjem pravednih iznosa isplata i naknada, provođenjem psiholoških testova, kao i brojnim razgovorima sa zaposlenikom u razdoblju prije njegovog zapošljavanja. U mnogim organizacijama preliminarno praćenje ljudskih potencijala nastavlja se nakon što se zaposle kroz obuku. Obuka omogućuje utvrđivanje što dodatno rukovodstvo i obični izvođači trebaju dodati znanju i vještinama koje već posjeduju prije nego što počnu stvarno obavljati svoje dužnosti. Preliminarna obuka povećava vjerojatnost da će zaposlenici učinkovito raditi.

Najvažnije sredstvo prethodne kontrole financijskih sredstava je proračun, koji omogućuje i funkciju planiranja. Proračun je mehanizam kontrole unaprijed u smislu da osigurava sigurnost da će organizacija imati gotovinu kada joj zatreba. Proračuni također određuju preliminarne troškove i na taj način sprječavaju da bilo koji odjel ili organizacija ostanu bez gotovine. Preliminarne kontrole obično se provode u obliku posebnih politika, postupaka i propisa.

2. Tekuća kontrola.

Tekuća kontrola se provodi tijekom rada već je u tijeku a obično se provodi u vidu praćenja rada podređenog od strane njegovog neposredno nadređenog. Redovitom provjerom rada podređenih, raspravom o nastalim problemima i prijedlozima za poboljšanje rada otklonit će se odstupanja od planiranih planova i uputa. Ako se ova odstupanja dopuste, mogu se razviti u ozbiljne poteškoće za cijelu organizaciju. Tekuća kontrola se ne provodi doslovno istovremeno s izvođenjem samog posla. Umjesto toga, temelji se na promjenama u stvarnim rezultatima dobivenim nakon rada usmjerenog na postizanje željenih ciljeva. Kako bi se na ovaj način provodila stalna kontrola, upravljački uređaj treba povratnu informaciju.

Povratna informacija je podatak o dobivenim rezultatima. Najjednostavniji primjer povratne informacije je kad šef kaže podređenima da njihov rad nije zadovoljavajući ako vidi da čine pogreške. Sustavi povratnih informacija omogućuju menadžmentu da identificira mnoge nepredviđene probleme i prilagodi svoje ponašanje kako bi se izbjeglo da organizacija skrene s najučinkovitijeg puta do svojih ciljeva. Kontrola pomoću sustava povratnih informacija nije izum teorije organizacijskog upravljanja. Takvi sustavi jedan su od najraširenijih prirodnih fenomena.

Svi sustavi povratne sprege sastoje se od istih temeljnih elemenata i rade na istim principima (slika 1.)

Riža. 1. Sustavi s povratnom spregom

3. Završna kontrola.

Kao dio završne inspekcije, povratna informacija se koristi nakon završetka rada. Bilo odmah po završetku kontrolirane aktivnosti, bilo nakon unaprijed određenog vremenskog razdoblja, stvarni dobiveni rezultati se uspoređuju sa traženim.

Iako se konačna kontrola javlja prekasno da bi se reagiralo na probleme čim se pojave, oni ipak imaju važne funkcije. Jedna od njih je da završna kontrola pruža menadžmentu organizacije informacije potrebne za planiranje u slučaju da slična djela očekuje se da će se provesti u budućnosti. Usporedbom stvarno dobivenih i traženih rezultata, menadžment može bolje procijeniti koliko su planovi koje su napravili realni. Ovaj vam postupak također omogućuje dobivanje informacija o problemima koji su se pojavili i formuliranje novih planova za izbjegavanje tih problema u budućnosti. Druga funkcija završne kontrole je promicanje motivacije. Ako menadžment organizacije povezuje motivacijske nagrade s postizanjem određene razine učinka, tada se, očito, stvarni postignuti učinak mora mjeriti točno i objektivno.

Tekuća i završna kontrola temelji se na Povratne informacije. Kontrolni sustavi u organizacijama imaju otvorenu povratnu spregu, budući da se menadžer, koji je vanjski element u odnosu na sustav, može miješati u njegov rad, mijenjajući kako ciljeve sustava tako i prirodu njegova rada.

Kontrola ne samo da omogućuje da se problemi identificiraju i da se na njih odgovori na način da se postižu željeni ciljevi, već također pomaže menadžmentu da odluči kada napraviti promjene. radikalne promjene u aktivnosti organizacije.

1.3. Vrste sustava upravljanja

Vrste kontrolnih sustava mogu analizirati prilično široku klasu fenomena: od mjerenja organizacijskog outputa do mjerenja organizacijskog ponašanja, koje je, naravno, složenije. Kontrola se mora provoditi na svim razinama upravljanja: korporativnoj, divizijskoj, funkcionalnoj i individualnoj.

Dakle, pogledajmo vrste kontrole:

· Kontrola tržišta je najobjektivnija, jer se provodi na temelju sustava cijena i omogućuje procjenu ponašanja poduzeća; korišteni pokazatelji također su prilično objektivni. Tržišnu cijenu dionica određuje konkurencija, a sve njezine fluktuacije menadžerima daju povratnu informaciju o njihovoj uspješnosti. Stopa povrata ulaganja mjeri povrat investicijskog kapitala i još je jedan oblik kontrole tržišta. Na razini poduzeća takva procjena može pokazati uspješnost poduzeća u odnosu na druga poduzeća, a na razini divizija daje relativnu ocjenu rada podružnica poduzeća, što je važno za diverzifikaciju.

Na razini odjela, uspjeh tržišne kontrole ovisi o sposobnosti menadžera korporativne i divizijske razine da postignu ekvivalentne odluke o određivanju cijena resursa. Ovo je vrlo važno za sjedište tvrtke s mnogo podružnica.

Kontrola tržišta osnova je za planiranje portfelja, budući da je usporedba stopa povrata ulaganja temeljni način na koji tvrtka može ocijeniti aktivnosti svojih podružnica.

· Kontrola izlaza je sljedeći objektivni oblik kontrole, koji se koristi u nedostatku drugih objektivnih metoda. Pritom tvrtka mora procijeniti ili predvidjeti postizanje relevantnih ciljeva za različite odjele, funkcije ili divizije.

Na razini divizije ocjenjuju se obujmi prodaje, produktivnost, rast i kontrolirani tržišni udio. Ti se pokazatelji mijenjaju tijekom rada poslovnica i odražavaju ponašanje voditelja poslovnica.

Na funkcionalnoj razini procjenjuje se i stupanj ostvarenja relevantnih ciljeva. Funkcionalni rezultati mogu se koristiti za razvoj karakterističnih prednosti poduzeća, a također su moćne metode za praćenje ponašanja zaposlenika.

Kontrola prema pojedinačne rezultate zajednički na svim razinama - top menadžeri, prodavači, radnici u proizvodnji itd. Međutim, kada postoje poteškoće u procjeni aktivnosti, vrlo je teško procijeniti pojedinačne povrate. Neodgovarajuće korištenje izlaznih kontrola može dovesti do negativnih posljedica na svim razinama organizacije.

· Birokratska kontrola je direktivni oblik kontrole ponašanja odjela, funkcionalni organi i radnika. Istodobno su propisani najbolji načini postizanje rezultata. Pravila i procedure su smjernice za djelovanje. Oni pokazuju što treba učiniti i stoga standardno ponašanje proizvodi predvidljiv rezultat i predvidljiv odgovor. Obično su korisni u rutinskim situacijama, ali ih je teško koristiti u suprotnom slučaju.

Upravitelj mora nadzirati korištenje birokratskih kontrola kako bi osigurao usklađenost. Treba imati na umu da je ova vrsta kontrole prilično skupa, u najmanju ruku skuplja od tržišne kontrole.

· Kada se niti rezultati niti ponašanje ne mogu pratiti ili evaluirati, organizacija mora pronaći druge oblike kontrole. Kontrola tima je najkorisnija. Temelji se na stvaranju unutarnji sustavčvrste rezultate. Ovo je oblik kontrole kada zaposlenici sami postavljaju norme i rezultate svog ponašanja. Takva je kontrola korisna u kombinaciji sa standardizacijom inputa.

U velikoj organizaciji različiti odjeli ili linije proizvoda mogu imati različite kulture, a ova situacija potkopava veze među njima. Timska kontrola je nezgodna kada tvrtka raste ili se brzo mijenja, budući da nema vremena za vođenje računa o tim organizacijskim promjenama.

U praksi se u poduzeću istovremeno koriste različite vrste kontrola i vrlo je važna njihova ispravna kombinacija.

Gore razmotreni kontrolni sustavi prikazani su u tablici. 1 .

Tablica 1 – Vrste sustava upravljanja i njihov sadržaj

Izbor sustava upravljanja ovisi o korištenoj strategiji (tablica 2) i fazi životni ciklus industriji (tablica 3).

Tablica 2 - Korištenje kontrolnih sustava za različite strategije

Strategija	Vodstvo u cijeni	Diferencijacija	Fokusiranje
Tržište	Linijski-funkcionalni, proizvodni, divizijski	Proizvod, divizion, matrica	Linearno-funkcionalni
Na izlazu	Velika upotreba (npr. kontrola troškova)	Neke upotrebe (npr. kontrola kvalitete)	Neke upotrebe (npr. cijena i kvaliteta)
Birokratski	Neke upotrebe (npr. proračuni, standardizacija)	Velika upotreba (npr. pravila, proračuni)	Neke upotrebe (npr. proračuni)
Izvana tim	Niska upotreba (npr. po kvaliteti ili ciklusima)		Velika upotreba (npr. norme i kultura)

Jednostavne upravljačke strukture s malo diferencijacije i vodstvom u cijenama dovode do relativno jednostavnih oblika kontrole troškova za tvrtku.

U diferencijaciji je zadatak sustava upravljanja također zaštititi razlikovne prednosti. Iz tog razloga birokratska kontrola i kontrola od strane tima postaju od velike važnosti. U tvrtkama koje koriste strategiju fokusa, kontrola se temelji na kompromisu između kontrole troškova i karakteristične prednosti. Obično je usporedno mala poduzeća, a kontrola od strane tima je od posebne važnosti.

Tablica 3 - Faze životnog ciklusa SZH i vrste kontrole

U početnoj fazi, s obzirom na malu veličinu i jednostavnu upravljačku strukturu, dovoljna je kontrola osoblja unutar malih radnih skupina.

U fazi rasta, s razvojem upravljačkih struktura, tvrtka treba razviti jeftinu kompetenciju ili tražiti buduće prednosti diferencijacije, a kontrola mora biti prilično fleksibilna (uglavnom od strane tima).

U fazi usporavanja rasta, cjenovni lider trebao bi koristiti kontrolu proizvodnje i birokratsku kontrolu, a diferencijator bi trebao obratiti pozornost na timsku kontrolu.

U fazi zrelosti proizvode je potrebno standardizirati i proširiti njihov asortiman. Za cjenovnog lidera, glavni cilj kontrole je smanjenje troškova. Diferencijator mora nastojati razviti razlikovne prednosti. Sukladno tome, birokratska kontrola i kontrola kolektiva dobivaju posebnu važnost.

U fazi pada kontrola bi trebala pratiti troškove izlaska iz SZH i pune troškove promjene strategije. Bitno je da takav sustav mora biti jeftin.

Poglavlje 2. Faze strateške kontrole organizacije

2.1. Kratak opis SK StroyAlliance LLC

Tvrtka SK StroyAlliance LLC započela je svoje aktivnosti 90-ih godina prošlog stoljeća u Moskvi. Ova tvrtka se bavi projektiranjem, izvođenjem i montažom, te radovi na obnovi. Baveći se ovim vrstama djelatnosti, tvrtka je stvorila potrebnu materijalno-tehničku bazu, popunila timove kvalificiranih stručnjaka i stekla dovoljno iskustva u visokokvalitetnim građevinskim i instalacijskim radovima koristeći suvremenu Građevinski materijal i u navedenom roku.

Ova tvrtka pruža širok spektar građevinskih usluga koje u potpunosti zadovoljavaju sve potrebe kupaca. Uigran tim i godinama usavršen sustav rada omogućuju tvrtki izgradnju kuća različite vrste i stupanj složenosti, izvršiti rekonstrukciju industrijskih prostora, izvršiti renoviranje u stanovima s razvojem i odobrenjem preuređenja, razvoj osobnog dizajnerskog projekta koji zadovoljava svaki ukus kupca.

"SK StroyAlliance" implementacijom ispunjava moderne zahtjeve najnovije tehnologije. Prisutnost visokokvalificiranih radnika u poduzeću omogućuje nam izvođenje projektantski rad, izvođenje radova na postavljanju temelja i postavljanju zidova od bilo kojeg materijala (cigla, blokovi svih vrsta, trajna oplata od ekspandiranog polistirena, drveta, oblog drva), ugradnja sustava grijanja, vodovoda i kanalizacije, instalacija električni krugovi i ugradnja opreme. Popravak, rekonstrukcija i izolacija starih kuća s ojačanjem temelja i završnom obradom fasada. Unutarnji i vanjski Završni radovi različite razine složenosti od konvencionalnog bojanja, s prethodnom pripremom zidova i stropova, do nanošenja na njih dekorativni premazi, uključujući takvu složenost kao venecijanska žbuka, polaganje pločica bilo koje razine složenosti i mozaika. U svemu tome i još mnogo toga, tvrtka SK StroyAlliance spremna je pomoći Vam izdavanjem garancija za sve izvedene radove.

U Vladivostoku, ured tvrtke SK StroyAlliance nalazi se u ul. Volkhovskaya, 25, ured 36.

2.2. Upravljačka kontrola

Postoje tri različite kontrolne faze:

· razvoj standarda i kriterija,

· usporedba stvarnih rezultata s njima

· poduzimanje potrebnih korektivnih radnji.

Dakle, u prvoj fazi postupka kontrole pokazuje koliko su usko spojene funkcije kontrole i planiranja. Prva faza procesa kontrole je postavljanje standarda, tj. specifični, mjerljivi ciljevi koji imaju vremenske granice. Upravljanje zahtijeva standarde u obliku pokazatelja uspješnosti objekta upravljanja za sva njegova ključna područja, koji se utvrđuju tijekom planiranja.

Standardi su specifični ciljevi prema kojima se proces može mjeriti. Ovi ciljevi jasno proizlaze iz procesa planiranja. Svi standardi koji se koriste za kontrolu moraju se odabrati iz mnogih ciljeva i strategija organizacije.

Ciljevi koji se mogu koristiti kao standardi za kontrolu imaju dvije vrlo važne značajke. Karakterizira ih vremenski okvir u kojem posao mora biti dovršen i određeni kriterij prema kojem se može procijeniti stupanj dovršenosti posla. Primjeri ciljeva koji se mogu koristiti kao kontrolni standardi: ostvariti dobit od 2 milijuna rubalja. u 2011. Specifični kriteriji (u ovom slučaju 2 milijuna rubalja) i određeno vremensko razdoblje (1 godina) nazivaju se pokazatelji uspješnosti (slika 2).

Indikator uspješnosti točno definira što se mora postići kako bi se postigli postavljeni ciljevi. Takvi pokazatelji omogućuju menadžmentu usporedbu stvarno obavljenog posla s planiranim radom.

Riža. 2. Prvi stupanj kontrole

Relativno je lako uspostaviti pokazatelje učinka za stvari kao što su dobit, obujam prodaje i trošak materijala jer ih je moguće kvantificirati. Ali neki važni ciljevi i ciljevi organizacije ne mogu se izraziti brojkama. Na primjer, podizanje moralne razine, koje se smatra ciljem, vrlo je teško ili često nemoguće izraziti brojkama.

Nemogućnost izražavanja pokazatelja uspješnosti izravno u kvantitativnom obliku ne bi se trebala koristiti kao isprika da se uopće ne uspostave referentni standardi u ovom području. Čak je i subjektivni pokazatelj, pod uvjetom da se prepoznaju njegova ograničenja, bolji nego ništa. Uprava ne može provoditi učinkovitu kontrolu bez neke vrste mjerenja učinka. Neizbježna posljedica nepostojanja takvog pokazatelja je upravljanje po hiru. Mnoge su se organizacije suočile s vrlo ozbiljnim problemima jer nisu uspjele uspostaviti pokazatelje uspješnosti u tako teško mjerljivim područjima kao što su društvena odgovornost i etika.

U drugoj fazi usporedbe pokazatelja učinkovitosti sa zadanim standardima utvrđuje se skala dopuštenih odstupanja. U ovoj fazi menadžer mora utvrditi koliko postignuti rezultati odgovaraju njegovim očekivanjima. Istodobno, on ili ona donosi još jednu vrlo važnu odluku: koliko su otkrivena odstupanja od standarda prihvatljiva ili relativno sigurna. U ovoj drugoj fazi postupka kontrole donosi se procjena na temelju koje se donosi odluka o pokretanju radnje. Aktivnosti koje se provode u ovoj fazi kontrole često su najvidljiviji dio cjelokupnog sustava kontrole. Ova se aktivnost sastoji od utvrđivanja opsega odstupanja, mjerenja rezultata, priopćavanja informacija i njihove evaluacije (slika 3).

Riža. 3. Drugi stupanj kontrole

Pokazatelji uspješnosti daju jasan i jasan cilj za usmjeravanje napora članova organizacije. Jedna od karakteristika dobrog standarda sustava upravljanja je da sadrži realne tolerancije za ciljane parametre. Određivanje razmjera dopuštenih odstupanja temeljno je važno pitanje. Ako se mjerilo uzme preveliko, tada problemi koji se pojavljuju mogu poprimiti prijeteće obrise. No, ako se mjerilo uzme premalo, tada će organizacija reagirati na vrlo mala odstupanja, što je vrlo rastrošno i dugotrajno. Takav sustav kontrole može paralizirati i dezorganizirati rad organizacije te će prije ometati nego pomoći u postizanju ciljeva organizacije. U takvim situacijama postiže se visok stupanj kontrole, ali proces kontrole postaje neučinkovit. Tipičan primjer za to bila bi svaka situacija u kojoj morate proći kroz mnogo birokratskih zavrzlama da biste dobili dopuštenje da nešto učinite.

Da bi bila učinkovita, kontrola mora biti ekonomična. Prednosti sustava upravljanja moraju nadmašiti troškove njegova rada. Troškovi sustava kontrole sastoje se od vremena koje menadžer i drugi zaposlenici provedu u prikupljanju, prijenosu i analizi informacija, kao i troškova svih vrsta opreme koja se koristi za provedbu kontrole i troškova pohranjivanja, prijenosa i dohvaćanja informacija povezanih s s problemima kontrole. U trgovačkoj organizaciji, ako je profit koji proizlazi iz provedbe kontrole manji od troškova kontrole, tada je takva kontrola neekonomična i neproduktivna. Jedan od načina za potencijalno povećanje isplativosti kontrole je korištenje kontrole po iznimci. Ova metoda je da sustav upravljanja treba raditi samo kada postoje primjetna odstupanja i standardi. Razvijajući ovo načelo, napominjemo da one radnje koje su u početku potpuno trivijalne prirode ne treba niti mjeriti. Glavni problem je identificirati istinski važna odstupanja.

Mjerenje rezultata kako bi se utvrdilo koliko su dobro uspostavljeni standardi ispunjeni je najteži i najskuplji element kontrole. Da bi bio učinkovit, sustav mjerenja mora biti prikladan vrsti aktivnosti koja se prati. Prvo morate odabrati mjernu jedinicu, i to onu koja se može pretvoriti u jedinice u kojima se izražava standard. Dakle, ako je utvrđeni standard dobit, tada se mjerenje treba provesti u rubljima ili kao postotak, ovisno o obliku izražavanja standarda. Ako se kontrolira nesudjelovanje na glasovanju ili otpuštanje s posla, tada se mjerenje provodi u postotku. Kao opće pravilo Može se primijetiti da standard u određenom obliku unaprijed određuje one veličine koje se naknadno moraju izmjeriti.

Odabir odgovarajuće mjerne jedinice često je najlakši dio provođenja kontrolnih mjerenja, osiguravajući, kao i svaka kontrola u konačnici, postizanje ciljeva organizacije. Važno je da brzina, učestalost i točnost mjerenja također budu u skladu s aktivnostima koje se prate.

Širenje informacija igra ključnu ulogu u osiguravanju učinkovite kontrole. Kako bi sustav kontrole mogao učinkovito djelovati, potrebno je relevantnim zaposlenicima organizacije skrenuti pozornost kako na uspostavljene standarde tako i na postignute rezultate. Takve informacije moraju biti točne, stizati na vrijeme i biti dostavljene osobama odgovornim za relevantno područje zaposlenika u obliku koji omogućuje jednostavno donošenje potrebnih odluka i radnji. Također je preporučljivo biti potpuno siguran da zaposlenici dobro razumiju uspostavljene standarde. To znači da mora postojati učinkovita komunikacija između onih koji postavljaju standarde i onih koji ih moraju provoditi.

Glavne poteškoće s kojima se susreću u prikupljanju i diseminaciji specifičnih informacija povezane su s različitim komunikacijskim problemima. Dok se neki podaci prikupljaju i obrađuju automatski, većinu informacija moraju obraditi ljudi. Prisutnost osobe u tom lancu povezana je s mogućim iskrivljavanjem informacija na temelju kojih se moraju donositi kontrolne odluke. Iskrivljavanje informacija može igrati vrlo značajnu ulogu u slučajevima kada su subjektivne procjene neizbježne.

Sudjelovanje zaposlenika organizacije u postupku kontrole može biti vrlo učinkovito čak i na najnižim razinama upravljanja. Ponekad je posebno važno osigurati da podređeni stvarno sudjeluju u razvoju standarda, iako je to obično prerogativ menadžera. Osiguravanje sudjelovanja širokog kruga zaposlenika u donošenju odluka i postavljanju ciljeva pri formiranju proračuna pridonijelo je intenzivnijem uključivanju zaposlenika u aktivnosti ove organizacije i želji tima za postizanjem ukupnih ciljeva organizacije.

Završna faza faze usporedbe je procjena informacija o dobivenim rezultatima. Menadžer mora odlučiti jesu li primljene informacije točne i jesu li važne. Važne informacije su informacije koje adekvatno opisuju pojavu koja se proučava i bitne su za donošenje ispravne odluke. Ponekad je procjena informacija određena organizacijskom politikom. U mnogim slučajevima mjera može biti ljestvica dopuštenih odstupanja. Često, međutim, menadžeri moraju osobno procjenjivati ​​i tumačiti značaj primljenih informacija te korelirati planirane i stvarno postignute rezultate. U isto vrijeme, menadžer mora uzeti u obzir rizik i druge čimbenike koji određuju izbor pojedinog rješenja. Svrha ove procjene je odlučiti treba li djelovati i, ako da, kako.

Nakon izvršene procjene, proces kontrole prelazi na treću fazu. Menadžer mora odabrati jedan od tri načina djelovanja: ne učiniti ništa, utvrditi odstupanja ili revidirati standard (slika 4).

Riža. 4. Treći stupanj kontrole

Glavna svrha kontrole je postići položaj u kojem bi proces upravljanja organizacijom zapravo omogućio da ona funkcionira u skladu s planom.

Besmislen je sustav kontrole koji ne uspijeva ispraviti ozbiljna odstupanja prije nego postanu veliki problemi. Naravno, izvršene prilagodbe trebale bi se usredotočiti na uklanjanje pravog uzroka odstupanja. U idealnom slučaju, faza mjerenja trebala bi pokazati opseg odstupanja od standarda i točno navesti uzrok. To uključuje potrebu za učinkovitim postupkom donošenja odluka. Budući da je, međutim, većina posla u organizaciji rezultat združenih napora grupa ljudi, nije uvijek moguće apsolutno točno odrediti korijene određenog problema. Svrha prilagodbe u svim slučajevima je razumjeti razloge odstupanja i vratiti organizaciju na ispravan tijek djelovanja.

Prije odabira korektivne mjere potrebno je odvagnuti sve relevantne interne varijable i njihove odnose. Budući da su svi odjeli organizacije međusobno povezani na ovaj ili onaj način, svaka veća promjena u jednom od njih utjecat će na cijelu organizaciju. Zato menadžer prvo mora osigurati da korektivne radnje koje poduzima neće stvarati dodatne poteškoće, već pomoći u njihovom rješavanju. Osim toga, iako to ponekad može biti vrlo teško, iskusan menadžer pokušat će izbjeći odluke koje nude kratkoročne koristi, ali su dugoročno skupe.

Opći model procesa kontrole prikazan je u Dodatku A.

2.3. Nadzor nad provedbom strateškog razvoja poduzeća

Kao što je gore navedeno, važna funkcija Upravljanje poduzećem je svakodnevna, dosljedna i dubinska kontrola rada svakog zaposlenika poduzeća i cijelog tima u cjelini.

Ponašanje ljudi, naravno, nije jedini faktor koji određuje učinkovitost kontrole. Da bi kontrola ispunila svoju pravu zadaću, tj. kako bi osigurala postizanje ciljeva organizacije, mora imati nekoliko važnih svojstava.

Kontrola je učinkovita ako je strateška, usmjerena na rezultate, pravovremena, fleksibilna, jednostavna i ekonomična.

Ako podređeni ima bilo kakvih problema sa sustavom kontrole, tada bi trebao moći otvoreno razgovarati o njima bez straha da će ga uprava uvrijediti. Svaki menadžer koji provodi kontrolu u organizaciji trebao bi iskreno razgovarati sa svojim podređenima koje će se vrijednosti očekivanih rezultata primijeniti kao standardi u svakom području kontrole. Takva komunikacija trebala bi povećati vjerojatnost da će zaposlenici točno razumjeti pravu svrhu kontrole i pomoći u prepoznavanju skrivenih nedostataka u sustavu kontrole koji nisu bili očiti njegovim kreatorima u najvišem menadžmentu tvrtke.

Menadžment ne bi smio preopteretiti svoje podređene brojnim oblicima kontrole, inače će zauzeti svu njihovu pažnju i dovesti do potpunog nereda i kolapsa. Osim toga, nadzorni nadzornici ne bi trebali provjeravati rad češće ili temeljitije nego što je potrebno. U protivnom, iz očitih razloga, može biti samo neugodno.

Prilikom osmišljavanja kontrolnih mjera važno je uzeti u obzir motivaciju. Jasan i precizan standard često stvara motivaciju jednostavnim govorenjem zaposlenicima što točno organizacija očekuje od njih. Međutim, prema teoriji motivacijskog očekivanja, ljudi se mogu motivirati na rad samo za postizanje onih ciljeva koje smatraju realističnima. Stoga, ako se standard doživljava kao nerealan ili nepravedno visok, može uništiti motivaciju zaposlenika. Isto tako, ako je standard postavljen tako nisko da ga je lako postići, to može imati demotivirajući učinak na ljude s visokom razinom potreba za učinkom. Dobar menadžer osjeća razlike u potrebama i sposobnostima podređenih i postavlja standarde koji te razlike uzimaju u obzir.

Ako uprava organizacije želi da zaposlenici budu motivirani da daju sve od sebe interesima organizacije, mora ih pravedno nagraditi za postizanje postavljenih standarda učinka.

U poduzeću kontrolne funkcije provode menadžeri na različitim razinama. U poduzeću koje se razmatra, “SK StroyAlliance”, kontrolu nad radnicima vrši poslovođa, a kontrolu nad radom poslovođa vrši poslovođa. Inženjer sigurnosti nadzire poštivanje sigurnosnih propisa. Opskrbu objekata energentima kontrolira glavni energetik. Kontrolu nad financijskim rezultatima poduzeća provodi glavni računovođa. Struktura SK StroyAlliance LLC prikazana je u nastavku.

Riža. 5. Struktura SK StroyAlliance LLC

Zaključak

Dakle, možemo zaključiti da je kontrola proces kojim se osigurava da organizacija postiže svoje ciljeve. U poduzeću SK StroyAlliance LLC postoji razvijen mehanizam za praćenje svih razina proizvodnje.

Kontrola zahtijeva donošenje odluka, a ona zahtijeva komunikaciju, razmjenu informacija kako bi se dobile informacije kako bi se donijela ispravna odluka i ta odluka bila razumljiva ostalim članovima organizacije.

Odlučivanje je izbor kako i što planirati, organizirati, motivirati i kontrolirati. U većini opći nacrt Upravo je to ono što čini glavni sadržaj liderove aktivnosti.

Sve češće dolazi do situacija kada se situacija na poslovnom tržištu toliko brzo i dramatično mijenja da poduzeću postaje važno da može brzo i učinkovito promijeniti svoju strategiju razvoja. Proučavanje procesa restrukturiranja kao dinamičkog procesa pomaže u formuliranju pristupa dinamičkom sustavu upravljanja poduzećem, primjeni već poznatih tehnika i metoda u novim uvjetima te korištenju mehanizma kontrole u procesu razvoja sustava upravljanja poduzećem.

Provođenje strateške kontrole vrlo je važno za organizaciju, štoviše, pogrešno je organizirani rad kontrola može stvoriti poteškoće u radu organizacije pa čak i nanijeti joj štetu.

Menadžment organizacije mora imati jasan stav o ulozi i mjestu sustava kontrole kako bi se učinkovito nosio s rješavanjem samo onih zadataka koji odgovaraju općim ciljevima strateškog menadžmenta.

Bibliografija:

1. Basovski L.E. Menadžment.-M .: “Novo znanje”, 2007., - 251 str.;

2. Gončarov V.I. Menadžment - Minsk: “Misanta”, 2005, - 167 str.;

3. Kabuškin N.I. "Osnove menadžmenta": Tutorial 3. izdanje. M.: Minsk: “Novo izdanje”, 2003., - 234 str.;

4. Teorija upravljanja: udžbenik / ur. izd. A.L. Gaponenko, A.P. Pankrukhina. - M.: izdavačka kuća RAGS, 2005, - 558 str.;

5. Mukhin V.I. Osnove teorije upravljanja: udžbenik za sveučilišta / V.I. Mukhin. – M.: Ispit, 2005., - 256 str.;

6. Gluščenko E.V. Teorija kontrole: tečaj/ E.V. Gluščenko, E.V. Zakharova, Yu.V. Tihonravov. – M.: Vestnik, 2001, - 336 str.;

7. Vikhansky O.S. Menadžment: udžbenik za visoka učilišta / O.S. Vikhansky. - M.: Gardarika, 2002, - 528 str.;

8. Thompson A.A. Strateški menadžment: umijeće razvoja i provedbe strategije: udžbenik za sveučilišta / A.A. Thomson, A. J. Strickland. - M.: JEDINSTVO, 2003, - 576 str.;

9. Basovsky L.E. Menadžment: udžbenik za sveučilišta / L.E. Basovski. - M.: INFRA-M, 2004, - 215 str.;

10. Vikhansky O.S. Strateški menadžment: udžbenik / O.S. Vikhansky. - M.: Gardariki, 2002, - 293 str.;

11. Rüli E. Istraživanje strateških procesa u organizaciji / E. Rüli // Problemi teorije i prakse menadžmenta. – 2004., br.5. – od 99-104;

12. Gaponenko A. L. Strateški menadžment: udžbenik za sveučilišne studente koji studiraju na specijalnosti "Menadžment" / A. L. Gaponenko, A. P. Pankrukhin. - M.: Omega-L, 2007, - 465 str.;

13. Panov A. I. Strateški menadžment: udžbenik. priručnik za sveučilišne studente koji studiraju na specijalnosti “Organizacijski menadžment” / A. I. Panov, I. O. Korobeinikov. - M.: JEDINSTVO, 2006, - 285 str.;

14. Basovsky L. E. Menadžment: udžbenik za sveučilišne studente koji studiraju specijalitete ekonomije i menadžmenta / L. E. Basovsky. - M.: INFRA-M, 2006, - 215 str.;

15. Lapin A. N. Strateški menadžment moderna organizacija. Poglavlje 1 / A. N. Lapin // Upravljanje osobljem. – 2006., - br.14. - Sa. 39-46;

16. Lapin A. N. Strateško upravljanje modernom organizacijom. Poglavlje 2 / A. N. Lapin // Upravljanje osobljem. – 2006, - br.15. - Sa. 63-69;

17. Lapin A. N. Strateško upravljanje modernom organizacijom / A. N. Lapin // Upravljanje osobljem. – 2006, - br.22. - Sa. 69-72 (prikaz, ostalo).

Dodatak A

Model procesa upravljanja

Kontrolna struktura u JSC TDK može se podijeliti u tri komponente: kontrolno okruženje - skup karakteristika koje određuju odnose usluga povoljne za kontrolu u poduzeću; politike i procedure računovodstvenog sustava poduzeća u vezi s odgovarajućim bilježenjem poslovnih transakcija; kontrolni postupci - posebne provjere koje obavlja osoblje poduzeća. Ove tri komponente, zajedno, osiguravaju prevenciju, prepoznavanje i ispravljanje postojećih pogrešaka i iskrivljenja informacija.

Kontrolno okruženje u JSC TDK sastoji se od sljedećih elemenata:

Politike i metode upravljanja;

Organizacijska struktura poduzeća;

Djelatnost izvršnog tijela;

Metode raspodjele upravljačkih funkcija;

Metode kontrole upravljanja, uključujući internu reviziju;

Kadrovska politika;

Vanjski utjecaji (na primjer, inspekcija bankarskih tijela).

CJSC TDK ima svoju kadrovsku politiku. Njegovo načelo je: “Najbolje osoblje – najbolja tvrtka, najbolja tvrtka- najbolji kadar."

Tvrtka odabire svoje osoblje prema sljedećim kriterijima: pristojni, proaktivni, visoko stručni, pošteni i predani idejama tvrtke. Tvrtka glavnim kriterijem u radu s osobljem smatra korektan odnos prema svim zaposlenicima, bez obzira na njihov spol, društveni status i obiteljskih odnosa.

Struktura poduzeća je sljedeća (slika 1).

Slika 1. Organizacijska struktura poduzeća ZAO TDK

Kontrolni postupci u poduzeću ZAO TDK određeni su kompetentnošću menadžera, menadžera, stručnjaka i zaposlenika poduzeća, podjelom funkcionalnih odgovornosti, kontrolom pristupa imovini, dokumentima i periodičnim usporedbama računovodstvenih podataka.

Ove komponente sustava internih kontrola, zajedno, moraju osigurati sprječavanje, prepoznavanje i ispravljanje značajnih pogrešaka i iskrivljenja računovodstvenih informacija u pripremi financijskih izvještaja.

Uprava poduzeća ZAO TDK, kada razvija učinkovit sustav interne kontrole, uzima u obzir niz okolnosti, uključujući one okolnosti koje su odgovornost određenih odjela.

Sustav kontrole u poduzeću može se shematski prikazati na primjeru podređenosti zaposlenika i menadžera organizacije B.S. Sivirinov. Osnove teorije menadžmenta. Nastavno-metodički priručnik. - Novosibirsk, 2006.

stol 1

Kontrolna shema poduzeća

Strukturne jedinice, subjekti upravljanja	Upute za provođenje kontrole
Viši menadžment	Upravljati strateškim ciljevima i pratiti provedbu planova na temelju agregiranih pokazatelja. (obično su to planovi za godinu).
Srednji menadžment	Upravljati provedbom planova u srednjem roku. Izravna vlast usmjerena je na postizanje ciljeva običnih menadžera i radnika.
Obični menadžeri i radnici	Pratiti provedbu pojedinih poslova iz svoje nadležnosti

Sl. 1 Faze procesa kontrole Osnove menadžmenta. Udžbenik / znanstveni urednik A.A. Radugin. M.: Centar, 2007. - 432 str.

Postavljanje standarda

Prvi korak u procesu kontrole je postavljanje standarda. Referentna vrijednost je cilj s kojim će se uspoređivati ​​kasnija izvedba, kao što je proizvodnja tri prilagođena automobila tjedno. Takvi standardi moraju biti izraženi u odgovarajućem obliku iu skladu s ciljevima organizacije. Standardi su također potrebni za određivanje pokazatelja učinka. Ovi pokazatelji pružaju informacije o tome koliko je dobro aktivnost kontrolirana.

Mjerenje učinkovitosti

Druga faza procesa kontrole je mjerenje učinka, na primjer koliko je zaposlenik točan u radu, kolika je stopa neuspjeha u pojedinim odjelima itd. Mjerenje uspješnosti stalan je zadatak za većinu organizacija. Pokazatelji učinka moraju biti razumni. To znači da treba mjeriti ono što treba mjeriti. Međutim, teško ih je nabaviti.

Usporedba ostvarenih pokazatelja i standarda

Treći korak u procesu kontrole je usporedba postignutih pokazatelja i utvrđenih standarda. Razdoblje tijekom kojeg se uspoređuju izvedba i standardi ovisi o mnogim čimbenicima, uključujući važnost i složenost aktivnosti koje se prate. Za dugoročne standarde i standarde više razine, godišnje usporedbe mogu biti prikladne. U drugim okolnostima potrebne su usporedbe u kraćim vremenskim razdobljima.

Korektivne radnje

Posljednji korak u procesu kontrole je utvrđivanje potrebe za korektivnim djelovanjem. Odluke o korektivnim radnjama uključuju korištenje menadžerovih analitičkih i dijagnostičkih vještina. Nakon što se pokazatelji usporede sa standardima, moguće je poduzeti nekoliko radnji.

Odluka može biti ne činiti ništa ili zadržati status quo. Ova opcija je moguća kada stvarni pokazatelji općenito odgovaraju standardima.

Promjena postavljenog standarda može biti potrebna ako je standard u početku postavljen previsoko ili prenisko. Osim toga, standarde koji su točno ispunjeni kada su postavljeni možda će trebati prilagoditi kako se okolnosti mijenjaju.

Korektivna radnja je neophodna ako je odstupanje značajno. To može uključivati ​​širok raspon opcija.

Kako bi sustavi kontrole bili učinkoviti, sve razine poduzeća moraju shvatiti da značajno doprinose postizanju korporativnih ciljeva. Ne treba ih doživljavati kao sustave koji postoje kako bi ograničili zaposlenike ili nametnuli birokratske propise.

Sustav kontrole u promatranoj organizaciji kao cjelini potrebno je unaprijediti budući da sadrži niz nedostataka, a to su:

1. Nema trenutne kontrole

2. Mjere odgovora na rezultate kontrole nisu razvijene.

3. Glavni pravci za poboljšanje kontrole u poduzeću ZAO TDK

Sustav kontrole poduzeća ne uključuje samo analitičke pokazatelje i zaključke. Sustav kontrole ima snažnu organizacijsku komponentu - ljude koji su uključeni u kontrolu, protok informacija između odjela poduzeća i od podređenih do menadžera.

Služba kontrole ili kontrolinga trebala bi biti uključena, uz računovodstvo, financijsku službu i odjel za ekonomsko planiranje, u financijsko-ekonomske službe poduzeća. Budući da je glavna funkcija kontrole u poduzeću analiza i upravljanje troškovima i dobiti, služba kontrolinga mora biti u mogućnosti pribaviti sve potrebne podatke i pretočiti ih u preporuke za donošenje upravljačkih odluka od strane viših menadžera poduzeća.

Prilikom stvaranja kontrolne službe u ZAO TDK moraju se uzeti u obzir sljedeći osnovni zahtjevi: Makarenko M.V., Makhalina O.M. Upravljanje proizvodnjom: Udžbenik. priručnik za sveučilišta. - M.: Izdavačka kuća PRIOR, 1998. - 384 str.

Služba kontrolinga mora moći dobiti potrebne informacije od računovodstvene službe, financijske službe, službe ekonomskog planiranja, službe prodaje i službe logistike.

Kontrolna služba mora imati sposobnost i ovlasti organizirati prikupljanje dodatne informacije, koji su joj potrebni za analize i zaključke, ali nisu sadržani u postojećim dokumentima financijskih i gospodarskih službi.

Kontrolna služba mora biti sposobna kontinuirano provoditi nove postupke prikupljanja analitičkih podataka.

Kontrolna služba mora biti sposobna brzo iznijeti informacije višem menadžmentu poduzeća.

Služba kontrolinga treba biti neovisna o jednoj ili drugoj financijsko-ekonomskoj službi.

Sukladno gore navedenim zahtjevima postoje moguće opcije stvaranje kontrolne službe i njezino mjesto u organizacijska struktura poduzeća.

U prvoj fazi svog postojanja služba kontrolinga je grupa od 3-4 osobe koja obavlja ulogu analitičke službe. U početnoj fazi rada kontrolne službe nema potrebe za privlačenjem dodatnih zaposlenika za prikupljanje informacija na razini radionica poduzeća. Dakle, služba kontrole u poduzeću tijekom ovog razdoblja aktivnosti je mala grupa kvalificiranih stručnjaka s prilično velikim ovlastima i pristupom cjelokupnoj količini ekonomskih informacija. Naknadno služba kontrolinga može proširiti svoj utjecaj i osoblje.

Budući da su informacije koje služba kontrolinga priprema namijenjene zamjeniku direktora za ekonomiju i generalnom direktoru, preporučljivo je službu kontrolinga podrediti izravno zamjeniku generalnog direktora za ekonomiju, kojemu su glavni knjigovođa, voditelji financijsko-ekonomskog planiranja. odjela, a neposredno su podređeni i voditelj službe prodaje.

Štoviše, služba kontrolinga je stavljena u povlašteni položaj, jer se po nalogu zamjenika ravnatelja za ekonomiju druge službe obvezuju da će službi kontrolinga osigurati sve potrebne informacije. Stoga se ne preporučuje služba kontrolinga podrediti voditelju plansko-ekonomskog odjela ili glavnom računovodstvu.

Međutim, u praksi, ako se u poduzeću obavlja bilo kakav analitički rad, onda je u to uključen odjel za ekonomsko planiranje. Tako će odjel za gospodarsko planiranje aktivnosti kontroling službe smatrati “upadom” u svoj pravni teritorij. Ali ovo je pogrešno mišljenje, glavne odgovornosti odjela za ekonomsko planiranje su obračun troškova i financijskih rezultata za radionice, poduzeće u cjelini, vrste proizvoda, tu se troši najviše posla, odjel za planiranje je preopterećeno poslom i njegovi napori nisu usmjereni na analizu gospodarskih aktivnosti poduzeća.

Istodobno, poduzeće mora raditi na poboljšanju gospodarske aktivnosti, tj. mora postojati proces kontinuiranog poboljšanja. Međutim, menadžeri obično ne mogu pratiti cijeli ovaj proces u praksi zbog nedostatka vremena i posla. Kako bi se prevladala ova situacija, stvorena je služba kontrolinga. Temeljna razlika između službe kontrolinga i drugih financijsko-ekonomskih službi je u tome što ona rješava probleme poboljšanja ekonomske uspješnosti (strateške zadaće).

Analitički rad je sustavan rad, a zahtijeva sustavan pristup, rad kontinuirano, odgovornost za rokove i rezultate. Isto vrijedi i za proces stalnog poboljšanja. Zato najbolja opcija je organizacija službe kontrolinga kao posebne jedinice, pravno izjednačene sa službama računovodstva, plana i financija.

Struktura kontroling službe.

U kontroling službi koja se sastoji od 3-4 zaposlenika, svaki ima svoje radne obveze, a pritom se mora očuvati timski princip rada.

Racionalan je sljedeći sastav službe kontrolinga:

Voditelj službe kontrolinga;

kontrolor-kustos;

kontrolor-specijalist za upravljačko računovodstvo;

kontrolor-specijalist za informacijske sustave;

Voditelj službe kontrolinga je najkvalificiraniji stručnjak s dovoljno iskustva u poduzeću, koji iznutra poznaje kako su organizirani računovodstveni i planski odjeli poduzeća. Za izdane dokumente, analitičke proračune i prognoze odgovoran je zamjeniku direktora za ekonomiju, kao i generalnom direktoru.

Voditelj radionice je kvalificirani stručnjak koji poznaje organizaciju rada i problematiku svih radionica u poduzeću, razumije bit rada i tehnološke aspekte rada svake radionice.

Kontrolor-specijalist za upravljačko računovodstvo je stručnjak sposoban analitičkog razmišljanja, vješt u teoriji i alatima kontrolinga te visoke razine erudicije. Glavni uvjet za takvog stručnjaka je teorijsko i praktično poznavanje računovodstva u poduzeću, poznavanje značajki i nedostataka računovodstva u određenom poduzeću.

Kontrolor-specijalist za informacijske sustave je kvalificirani stručnjak iz odjela automatizacije koji detaljno poznaje tijek dokumenata u poduzeću i sposoban je postaviti zadatak automatizacije rada kontrolinga. Kontrolor stručnjaka za informacijske sustave mora riješiti vlastiti problem automatizacije na razini poduzeća i koordinirati rješenje svog problema sa zadacima automatizacije drugih službi.

Informacije koje se prikupljaju u sustavu kontrole za obradu i analizu moraju ispunjavati sljedeće zahtjeve:

pravovremenost

pouzdanost

relevantnost (materijalnost)

korisnost

jasnoća

urednost primitka

Sustav prikupljanja kontrolnih informacija temelji se na postojeći sustav tokovi informacija. U sustav upravljanja protokom informacija treba biti organski uklopljen zajednički sustav informacijskih tokova poduzeća.

Služba kontrole ima zadatak osigurati promptno prikupljanje i analizu podataka o troškovima poduzeća za potrebe upravljanja. Rukovoditelji poduzeća moraju dobiti informacije kako bi u slučaju odstupanja u radu poduzeća imali vremena poduzeti odgovarajuće mjere i prilagoditi rad poduzeća.

Najvažnija zadaća službe kontrolinga je osigurati promptno primanje informacija o prihodima i troškovima poduzeća. Funkcija kontrolinga može u ime uprave narediti da se podaci o troškovima dostavljaju češće. Služba kontrolinga mora s računovodstvom dogovoriti unos podataka odjela o troškovima, kako bi služba kontrolinga zatim mogla odabrati podatke i obraditi ih prema svojim „pravilima kontrolinga“. Služba kontrolinga analizira podatke i grupira ih prema određenim kriterijima. Dakle, služba kontrolinga ne zadire u računovodstvo i radi s njim kao jedinstven tim.

Kao rezultat toga, općenito možemo formulirati sljedeće preporuke koje se mogu implementirati u JSC TDK:

Služba kontrole mora se provoditi u poduzeću kontinuirano, a za veću učinkovitost potrebno je organizirati odjel kontrolinga u poduzeću. Stručnjaci u ovom odjelu moraju imati svoju specijalizaciju. Najvažnija zadaća ovog odjela je osigurati promptno primanje informacija o prihodima i troškovima poduzeća.

Pretraživanje cijelog teksta:

Gdje tražiti:

svugdje, posvuda
samo u naslovu
samo u tekstu

Povući:

opis
riječi u tekstu
samo zaglavlje

Početna > Sažetak >Menadžment

Uvod 3

Poglavlje 1. Bit i sustavi upravljanja 5

1.1. Koncept kontrole 5

1.2. Vrste kontrole 6

1.3. Vrste upravljačkih sustava 10

Poglavlje 2. Faze strateške kontrole organizacije 15

2.1. Kratak opis SK StroyAlliance LLC 15

2.2. Kontrola upravljanja 16

2.3. Nadzor nad provedbom strateškog razvoja društva 23

Zaključak 25

Literatura: 26

Uvod

Za provedbu misije tvrtke, za postizanje ciljeva tvrtke i organiziranje jasne interakcije između svih zaposlenika, potrebno je stalno pratiti rad svakog zaposlenika poduzeća i cijelog "tima" u cjelini, a sve je to izravno sastavni dio dio strateškog upravljanja. Organizacija kontrole u ruskim poduzećima, koja se danas razvila, više ne može zadovoljiti menadžere, ne odgovara promjenjivim uvjetima i ne donosi potrebne rezultate. Kontrola nad radom osoblja u ruskoj praksi svodi se, u pravilu, na provjeru ispunjavaju li zaposlenici svoje dužnosti, kao i upravljačke zadatke. Ova praksa je zastarjela. Suvremeni menadžeri trebaju težiti, prije svega, pomoći zaposlenicima da unaprijede svoj rad, u potpunosti ostvare svoje potencijale i postignu učinkovitiji, kreativniji pristup poslovanju.

Glavna zadaća menadžera u današnjem upravljanju timom je sposobnost da svakom članu stvori odgovarajuće uvjete za realizaciju svojih sposobnosti, da u ljudima probudi entuzijazam i želju za rješavanjem određenih problema. Da bi tvrtka uspjela, važna je sposobnost menadžera da komunicira s kolegama i sposobnost da vodi ljude. Ono što je ovdje posebno važno je racionalna organizacija rada tima, humana komunikacija sa svakim zaposlenikom, te sposobnost pronalaženja optimalnog načina utjecaja na konkretnog zaposlenika u cilju rješavanja određenih problema. Kontrola ovdje igra posebnu ulogu.

Sustavi strateške kontrole su sustavi formalne kontrole postavljanja ciljeva, promatranja, evaluacije i povratnih informacija koji menadžerima daju informacije o aktivnostima organizacije i potrebi za korektivnim radnjama. Stoga sustav upravljanja mora implementirati četiri koraka djelovanja:

uspostavljanje standarda mjerenja učinka koji će se razvijati istodobno sa strategijom;

stvaranje mjernog sustava koji će pokazati stupanj ostvarenja ciljeva, što je složen zadatak, jer je mnoge radnje teško evaluirati;

usporedba stvarnog učinka s utvrđenim ciljevima;

procjena rezultata usporedbe i razvoj, ako je potrebno, korektivnih radnji.

Kontrolnu funkciju upravljanja najučinkovitije provodi rukovoditelj tako što zajedno sa zaposlenikom analizira rezultate svog rada, traži razloge propusta, nakon čega je potrebno obučiti podređenog od strane rukovoditelja, prenijeti iskustvo i detaljne upute. Umjesto primjedbi na rad i pritužbi na račun zaposlenika, voditelj mu pomaže otkloniti rupe u znanju. Time se osigurava veća kvaliteta i rezultati rada. Pritom individualna kontrola od strane menadžera mora biti dopunjena kolektivnom kontrolom zaposlenika poduzeća.

Provedba strategije uključuje odabir prave kombinacije strukture i kontrole nad provedbom strategije poduzeća. Općenito, kontrola je neophodna jer Iako upravljačka struktura dodjeljuje uloge i zadatke izvođačima, ona ne daje njihovu motivaciju.

Svrha ovog kolegija je izgradnja sustava kontrole za provedbu strateškog plana organizacije. Pogledajmo konstrukciju sustava upravljanja na primjeru PA "SK StroyAlliance".

Poglavlje 1. Bit i sustavi upravljanja

1.1. Pojam kontrole

Kontrola je prvenstveno jedna od onih funkcija upravljanja čija se bit najčešće pogrešno shvaća. Kontrolirati je proces koji osigurava postizanje organizacijskih ciljeva. Nužno je detektirati i riješiti novonastale probleme prije nego što postanu preozbiljni, a može se koristiti i za poticanje uspješne izvedbe.

Kontrola je vrlo važna za uspješno funkcioniranje organizacije. Bez kontrole počinje kaos i postaje nemoguće ujediniti aktivnosti bilo koje skupine. Također je važno da sami ciljevi, planovi i strukture organizacije određuju njezine smjerove djelovanja, na ovaj ili onaj način raspoređujući njezine napore i usmjeravajući izvršenje posla. Kontrola je tako sastavni element same biti cijele organizacije.

Kontrola je kritična i složena funkcija upravljanja. Jedna od najvažnijih značajki kontrole koju treba prvo razmotriti jest da kontrola mora biti sveobuhvatna. Svaki rukovoditelj, bez obzira na čin, mora obavljati kontrolu kao sastavni dio svojih radnih obveza, čak i ako mu to nitko nije posebno povjerio. Kontrolna funkcija je upravljačka karakteristika koja vam omogućuje da identificirate probleme i prilagodite aktivnosti organizacije u skladu s tim prije nego što ti problemi prerastu u krizu.

Jedan od najvažnijih razloga za potrebu kontrole je taj što svaka organizacija svakako mora imati sposobnost pravovremenog evidentiranja svojih pogrešaka i ispravljanja istih prije nego što naštete postizanju ciljeva organizacije.

Jedan važan aspekt kontrole je utvrditi koja su područja aktivnosti organizacije najučinkovitije pridonijela postizanju njenih ciljeva. Ovo je način na koji male tvrtke određuju na kojim će se područjima širiti i sužavati, koja od tvrtki u sastavu trebaju dobiti veći udio resursa, a koje treba prodati ili raspustiti. Utvrđivanjem uspjeha i neuspjeha organizacije i njihovih razloga, u mogućnosti smo brzo prilagoditi organizaciju dinamičkim zahtjevima vanjskog okruženja i time osigurati najbrži tempo napredovanja prema temeljnim ciljevima organizacije.

1.2. Vrste kontrole

Sve vrste kontrole su slične, jer imaju isti cilj, a razlikuju se samo u vremenu provedbe. Postoje tri glavne vrste kontrole: prethodna, tekuća i završna.

Prethodna kontrola.

Osnovno sredstvo provođenja prethodne kontrole je primjena određenih pravila, postupaka i smjernica ponašanja. Budući da su pravila i politike razvijeni kako bi se osiguralo da se planovi provode, striktno pridržavanje istih je način da se osigura da rad napreduje u željenom smjeru. Isto tako, pisanje jasnih opisa poslova, učinkovito komuniciranje izjava o misiji podređenima i zapošljavanje kvalificiranih ljudi u administrativno osoblje odjela povećat će vjerojatnost da će organizacijska struktura funkcionirati kako je predviđeno. U organizacijama se unaprijedna kontrola koristi u tri ključna područja – u odnosu na ljudske, materijalne i financijske resurse.

Prethodna kontrola u području ljudskih resursa u organizacijama se ostvaruje pažljivom analizom poslovnih i stručnih znanja i vještina potrebnih za obavljanje određenih radnih obveza te odabirom što obučenijih i najkvalificiranijih ljudi. Kako bi se osiguralo da zaposlenici koji se primaju u radni odnos mogu obavljati poslove koji su im dodijeljeni, potrebno je utvrditi minimalno prihvatljivu razinu obrazovanja ili radnog iskustva u ovoj oblasti te provjeriti isprave i preporuke koje se predoče zaposlenicima. Vjerojatnost privlačenja i zadržavanja kompetentnih radnika u organizaciji također se može značajno povećati utvrđivanjem pravednih iznosa isplata i naknada, provođenjem psiholoških testova, kao i brojnim razgovorima sa zaposlenikom u razdoblju prije njegovog zapošljavanja. U mnogim organizacijama preliminarno praćenje ljudskih potencijala nastavlja se nakon što se zaposle kroz obuku. Obuka omogućuje utvrđivanje što dodatno rukovodstvo i obični izvođači trebaju dodati znanju i vještinama koje već posjeduju prije nego što počnu stvarno obavljati svoje dužnosti. Preliminarna obuka povećava vjerojatnost da će zaposlenici učinkovito raditi.

Najvažnije sredstvo prethodne kontrole financijskih sredstava je proračun, koji omogućuje i funkciju planiranja. Proračun je mehanizam kontrole unaprijed u smislu da osigurava sigurnost da će organizacija imati gotovinu kada joj zatreba. Proračuni također određuju preliminarne troškove i na taj način sprječavaju da bilo koji odjel ili organizacija ostanu bez gotovine. Preliminarne kontrole obično se provode u obliku posebnih politika, postupaka i propisa.

2. Tekuća kontrola.

Tekuća kontrola se provodi kada je rad već u tijeku i obično se provodi u vidu praćenja rada podređenog od strane neposredno nadređenog. Redovitom provjerom rada podređenih, raspravom o nastalim problemima i prijedlozima za poboljšanje rada otklonit će se odstupanja od planiranih planova i uputa. Ako se ova odstupanja dopuste, mogu se razviti u ozbiljne poteškoće za cijelu organizaciju. Tekuća kontrola se ne provodi doslovno istovremeno s izvođenjem samog posla. Umjesto toga, temelji se na promjenama u stvarnim rezultatima dobivenim nakon rada usmjerenog na postizanje željenih ciljeva. Kako bi se na ovaj način provodila stalna kontrola, upravljački uređaj treba povratnu informaciju.

Povratna informacija je podatak o dobivenim rezultatima. Najjednostavniji primjer povratne informacije je kad šef kaže podređenima da njihov rad nije zadovoljavajući ako vidi da čine pogreške. Sustavi povratnih informacija omogućuju menadžmentu da identificira mnoge nepredviđene probleme i prilagodi svoje ponašanje kako bi se izbjeglo da organizacija skrene s najučinkovitijeg puta do svojih ciljeva. Kontrola pomoću sustava povratnih informacija nije izum teorije organizacijskog upravljanja. Takvi sustavi jedan su od najraširenijih prirodnih fenomena.

Svi sustavi povratne sprege sastoje se od istih temeljnih elemenata i rade na istim principima (slika 1.)

Riža. 1. Sustavi s povratnom spregom

3. Završna kontrola.

Kao dio završne inspekcije, povratna informacija se koristi nakon završetka rada. Bilo odmah po završetku kontrolirane aktivnosti, bilo nakon unaprijed određenog vremenskog razdoblja, stvarni dobiveni rezultati se uspoređuju sa traženim.

Iako se konačna kontrola javlja prekasno da bi se reagiralo na probleme čim se pojave, oni ipak imaju važne funkcije. Jedna od njih je da završna kontrola pruža menadžmentu organizacije informacije potrebne za planiranje u slučaju da se sličan posao očekuje u budućnosti. Usporedbom stvarno dobivenih i traženih rezultata, menadžment može bolje procijeniti koliko su planovi koje su napravili realni. Ovaj vam postupak također omogućuje dobivanje informacija o problemima koji su se pojavili i formuliranje novih planova za izbjegavanje tih problema u budućnosti. Druga funkcija završne kontrole je promicanje motivacije. Ako menadžment organizacije povezuje motivacijske nagrade s postizanjem određene razine učinka, tada se, očito, stvarni postignuti učinak mora mjeriti točno i objektivno.

Tekuća i završna kontrola temelji se na povratnoj informaciji. Kontrolni sustavi u organizacijama imaju otvorenu povratnu spregu, budući da se menadžer, koji je vanjski element u odnosu na sustav, može miješati u njegov rad, mijenjajući kako ciljeve sustava tako i prirodu njegova rada.

Kontrola ne samo da pomaže identificirati probleme i odgovoriti na njih na način da se postižu željeni ciljevi, već također pomaže upravi odlučiti kada izvršiti radikalne promjene u poslovanju organizacije.